管理学在饭店管理的应用由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理学在组织中的应用”。
浅谈激励理论在饭店管理中的应用
引言：
在全球性服务业迅速发展的形势下，饭店业的发展已具有相当规模，饭店业之间的竞争也日益加剧，要使饭店业在竞争中处于有利地位，必须要提高饭店的人力资源管理绩效，因为企业之间的竞争最终是人才的竞争，这就需要充分调动员工的工作积极性。“美国哈佛大学威廉•詹姆士在其《行为管理学》一书中阐述了按时计酬的员工仅能发挥其能力的20％－30％，而受正确而充分激励的员工就能发挥到80％－90％，甚至更高。”①这充分说明了员工在受到激励后发挥的作用远远超过激励前。因此，饭店管理者在管理过程中必须重视激励。
一、饭店实行激励的必要性
（一）降低员工流失率
近年来，随着饭店业的发展和竞争的激烈，酒店的人才流失情况也越来越严重。许多管理者认为，饭店只要具有现代化的建筑、国际一流的设备，就具备了饭店的现代管理设施。以为员工能在一年四季常温的大楼里工作，享受一般人享受不到的工作环境，员工就会满足了。正是许多饭店管理者的这种思想使他们忽视了一个非常重要的问题——人是管理活动中最活跃、最可变的要素，忽视了人的因素，尤其是忽视人的思想因素，各种管理就只会流于形式。饭店管理者必须懂得如何尊重员工，激励员工。饭店管理者充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，适时给予激励，为他们创造良好的工作氛围，既能增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度。马里奥特饭店能够取得今天的地位，与它的经营哲学——“人是第一位的”是分不开的。自1957年创立马里奥特饭店至今，马里奥特的经营哲学始终如一，始终重视激发员工的积极性，树立员工的自豪感。马里奥特成功的基石是酒店对员工的承诺，酒店把员工看成是酒店最重要的资源，马里奥特坚信只要善待你的员工，员工一定能照顾好你的顾客。马里奥特强调激发员工的自豪感，充分授权给员工，让员工创造性地解决顾客的问题，通过晋升与提高的机会来激励他们，留住他们。
（二）提高员工服务的积极性
饭店业是以出售有形设施和无形服务为主要商品的行业，饭店的服务质量是它的生命，没有高质量的服务，就意味着没有宾客。然而，高水平的服务来源于服务人员良好的心理状态和全体员工的积极性。良好的心理状态和积极性又来源于服务人员良好的动机，饭店管理者运用正确的激励则可以激发全体员工良好的动机与积极性。纵观中外所有取得成功的酒店都十分重视员工的福利待遇，工资待遇。他们认为，拥有了愉快的、幸福的服务员，才能拥有愉快的、幸福的客人。这也是假日饭店联号从事全球性饭店业的成功管理经验之一。在国内，广州的白天鹅宾馆也十分注重激励，管理人员关心每一位员工，而员工则视宾馆如家。通过以上论述，可以看出，激励是提高员工积极性的主要手段。正确使用激励，可以使饭店员工的需要得到满足，让员工在良好的心理状态下，努力的工作，为饭店带来巨大的经济效益和社会效益。
（三）提高员工的素质
当一个饭店建立了完好的激励机制，创造出一种良好的文化氛围时，员工就会自觉不自觉的努力钻研业务技能，吸取更多的知识来充实自己，以增强自己在企业中的竞争力。饭店给员工创造学习机会，为员工提供增长知识、增长技能的机会，这样员工才有足够的资本去面对未来的责任。有利于员工为饭店出谋划策，为饭店创收做出贡献。
二、饭店激励的基本涵义及相关理论
（一）饭店激励的基本涵义
“激励，从心理学角度，是指激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而努力的心理活动过程。”② “从管理学角度，就是组织中的管理者运用有针对性的激励措施，激发人的动机，诱导人的行为，使之朝组织目标前进的过程。简言之，是组织管理者通过相宜的激励措施，激发人们按一定方式行动的过程。”③激励运用于包括饭店在内的所有企业，激励行为开始于激发人的动机，而人的动机是指人的某种需要未被满足的心理状态，是引起人的行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的动力源泉。因此，激励可以表述为“需要-动机-行为”循环模式。在“需要-动机-行为”模式中，一个人可能同时存在多种需要，要使与实现组织目标一致的潜在目标变得最强烈，员工才会为实现组织和个人的目标而努力。因此，组织只有激起员工为实现需要的动机，才能促使其行为的发生，最终实现组织和个人的共同目标。
因此，本文认为，饭店激励就是饭店管理者深入了解员工的需求，有效的激发员工的工作动机，调动员工的积极性与工作热情，实现饭店和员工共同目标的行为过程。
（二）饭店激励的相关理论 激励理论依据“需要-行为-动机”循环模式，一般分为内因激励理论和过程激励理论两大类。内因激励理论以人的需要为研究核心，说明诱导某种需要增强、激发人的动机、启动人的行为因素，包括马斯洛的需要层次理论，奥尔德弗ERG理论，麦克利兰的三分法需要理论及赫茨伯格的双因素理论。过程激励理论重点研究人的行为是如何开始、改变和终止的，力图解释人们各种行为选择的起因，包括弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论，亚当斯的公平理论。不同的激励者的特征也不同，没有一种理论适用于所有的人；激励的方法也因时，因地，因人而异。因此，饭店管理者在采取激励措施时应该把这两个理论结合起来，这样才能达到更好的效果。
本文认为，在饭店的激励过程中，比较适宜的理论有马斯洛的“需要层次理论”，赫茨伯格的双因素理论，奥尔德弗的ERG理论和斯金纳的强化理论。1.马斯洛的“需要层次理论”
“马斯洛的“需要层次理论”把人的需要分为五个层次：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要和自我实现的需要。”④他认为这五个需要是按照由低到高的次序排列的，最低的需要是生物性的，最高的需要是理想性的。他的需要层次理论是按顺序逐级上升的。当下一级的需要得到基本满足后，追求上一级的需要就成为驱动行为的动力。根据马斯洛的“需要层次理论”，饭店管理者在管理过程中应该做到：（１）注重不同层次需要
饭店管理者的首要任务在于找出相符于每个员工不同层次的各种需要的适当激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。其次，饭店管理工作应该满足不同人的需要。饭店中员工的职位不同、经济状况不同、文化程度不同等决定了每个员工都有其与众不同的需求。饭店管理者应该针对不同员工的特点，创造条件来满足不同员工的需求，这样才能调动各方面的积极性。（２）尽力消除员工的不安全感
饭店的工作特点决定了饭店员工队伍应该年轻化，尤其是前台、餐厅等一线部门的服务人员，更应该年轻化。许多人都明白饭店工作的特殊性质，饭店员工将随着年龄的增长被越来越灵活的用工制度推向社会，而如果只懂服务却并无特殊技术专长的员工就很难再找到好的工作，甚至会变成下岗人员。由于饭店职业缺乏安全感，给一些员工造成了很大的心理压力，使员工普遍存在短期行为意识，因而就缺乏工作热情，积极性也不高。饭店管理者应该针对年龄问题，从员工的年龄、工作质量及长远利益上综合考虑，尽量延长服务人员在饭店工作的年限，直至有计划、分期分批逐步使用中年服务人员，才可能获得理想的服务效果。饭店管理者还可根据饭店现有力量，兴办饭店第三产业，如扩大洗衣房的对外业务，设置对外营业商店等，吸收安排年龄确实不适合在一线工作的员工，还可以鼓励员工努力学习使用“含金量高”的知识，这样既有利于饭店的现实工作，又有助于员工在离开饭店以后应用，从客观上给员工带来一定的安全感。
（３）创造条件使员工的自尊感和自我实现的欲望有所满足
现代饭店层次分明、逐级管理、组织严密,在管理上取得一定成果。但是，由外方人员直接充任管理者，或是由外方直接录用的中方管理者，在带来了先进的管理思想和先进管理经验的同时,由于职位的不同，权限的区别，收入的反差以及中西方观念的差异等,使得一些中外方管理人员之间，员工和上级管理者之间的思想和情感上的沟通渠道不畅,使员工的心理压抑较大，自尊感无法满足。虽然饭店的工作有很多充满了挑战性和创造性,但大部分是机械性的，员工容易在心理上减弱对本职工作的兴趣，直到因无法获得成就感，不能体现自身的价值而对工作失去热情。饭店管理者必须在采纳西方先进的管理模式的同时，加强和员工的沟通，在日常管理工作中，饭店管理者应注意到：除了要严格管理、保证服务质量，还应开展评选先进、选调优秀员工外出学习等激励活动，这样对饭店和员工都是有利的。2.赫茨伯格的双因素理论
“赫茨伯格的双因素理论把影响员工积极性的因素分为两类：第一类为维持因素，这类因素只能保持人的积极性，维持工作现状，不能产生激励作用，但是丧失这些因素，则会使工作积极性降低。这类因素包括工资报酬、生活福利、人际关系、工作环境、领导水平、企业政策等。第二类因素为激励因素，这类因素能产生激励作用，激发员工的积极性。这些因素主要是工作成就、工作本身的挑战性、个人的成长和晋升、因工作成绩被承认而得到的奖励等等。”⑤ 因此，激励是提高员工积极性的主要手段。正确使用激励，可以使饭店员工的需要得到满足，可以消除他们的自卑，增强其自信，发掘其潜能。饭店员工只有在最佳的心理状态下，才有可能富于活跃的思维和创造性的劳动，从而为饭店带来巨大的经济效益和社会效益，因而饭店管理者必须要重视激励的作用。3.奥尔德弗的ERG理论
“该理论又称为奥尔德弗的三核心理论，他认为人有三核心需要：生存的需要、相互关系的需要、成长的需要。”⑥
（1）生存的需要（existence），指提供基本的物质条件。这里包括马斯洛层次理论的生理需要和安全需要。
（2）相互关系的需要（relatedne），维持人与人之间关系的愿望。与马斯洛层次理论中爱的需要和某些尊重的需要相对应。
（3）成长的需要(growth)，即人们要得到发展的内在愿望。与马斯洛理论中尊重的需要和自我实现的需要对应。
此外,与马斯洛理论不同的是：
（1）提出“挫折—退回”模式，即指较高层次的需要满足受挫折时，个体将倾向于寻找较低层次的需要满足。
（2）在同一时刻，个体存在着不同程度的各种需求，但不像马斯洛所说的那样，必有一种需求起主导作用，而是可能在同一程度上共存。
ERG理论的实践意义在于，它提示管理者注重激励目标设置的合理性，有效的激励目标应在实现组织目标的同时使个人得到发展。因此，饭店管理者在实行激励措施时，必须注重激励的合理性。这样，才能使组织与个人目标的最终实现。4.斯金纳的强化理论
激励的强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。他认为人的行为和环境间有着密切的关系，因此可以通过不断的改变环境因素，起到刺激行为的作用，即所谓强化作用，通过其达到或抑制某种行为的目的。⑦强化有正负强化之分，正强化是指奖励那些对组织有利的行为，负强化是指惩罚那些组织不希望发生的行为。
激励的强化理论提示饭店管理者管理措施是一种重要的环境因素，它以鼓励或抑制的方式作用于员工的行为结果，促进有利于饭店目标的行为重复出现，对饭店目标的实现具有重要的意义。结合以上四种激励理论，饭店管理者既应该重视激励，又要根据激励理论遵循正确的激励原则，只有这样才能使激励的作用得到正确的发挥。
结合以上四种激励理论，饭店管理者既应该重视激励，又应该采取适当的措施，这样才能使激励的作用得到正确的发挥。
三、饭店激励理论的应用
（一）工作激励
工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，饭店管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。饭店管理者要使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。1.工作目标激励
员工在完成工作的同时，满足了其兴趣和自我实现的成就欲望即高层次的需求。因此，工作本身具有激励作用，为了发挥工作激励的效果，在管理工作中注意以下几点：
（１）人尽其才。这是指员工与工作之间达到最佳组合，使其在适当的工作岗位上，发挥自己的能力与才干，从而要求管理者深入了解每位员工，根据其兴趣、特点、能力等方面来安排工作岗位，人尽其才往往是最大的工作动力。
（２）工作丰富化。在特定的工作条件下，改换工作方式，增加工作责任，简化工作，重新组合员工有助于员工积极性的调动。饭店的很多工作都是单调、枯燥的，而且重复性强。因此，饭店管理者应从相反的角度去考虑问题，如通过缩短工时，调换工作岗位来增加员工的兴趣。运用工作目标激励，管理者应注意以下问题： 首先，目标应切合实际。“目标的激励作用＝目标价值×期望概率。”⑧“目标价值”是指目标本身的价值，“期望概率”即实现目标的可能性。虽然从理论上说目标定得越高，则激励作用就越强，员工实现它的可能性也就越大，但是在实际情况中是不现实的。因为目标价值和期望概率成反比，目标定得越高，价值越大，则实现的可能性即期望概率就越小。因此，目标的制定，不要太高，而应考虑其实现的可能性，要使员工通过努力能够实现。只有这样，才能使工作目标激励真正发挥它的作用。
其次，目标应该是多层次、多方向的。除了管理目标之外，还应该有培训及进修目标、技术考核目标等。最后，应将饭店的工作目标转化为员工个人的具体目标。把饭店的工作目标转化为员工个人的工作目标，就会让员工把目标与责任联系起来，这样保证目标的最终顺利实现，使目标激励起到应有的作用。
2.角色激励。角色激励就是责任激励，就是让员工认识并担负起应负的责任，激发员工为自己承担职务的献身精神，满足员工的成就感。在饭店中，工作参与和授权是进行角色激励的主要途径。
（１）工作参与。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有参与商讨和自己有关的行为而不受激励的员工。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为饭店的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对饭店的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。（２）给员工一定的自主权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力,意味着饭店管理者充分信任员工,信任是对员工的智能和创造力的肯定，信任能够提高员工的责任感和自豪感。饭店管理者对饭店员工的信任是一种激励，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客的满意。有人认为对员工授权过度会增加饭店的负担，员工会为赢得宾客满意而牺牲饭店的利益。但是主动权掌握在饭店管理者手中，只要饭店管理者适度授权，就会起到适当的激励作用。相反，如果饭店管理者事事都不肯放手，使饭店员工感到管理者不信任自己的能力，自己也没有独立工作的权力，就会影响到员工的积极性。3.晋升与调职激励
每个人都有上进的心理，饭店管理者利用人们的上进心理，给予员工职位的晋升，是一种有效的激励方法。但晋升激励不一定要“升官”，因为“官位”毕竟是有限的，不可能让所有员工都当经理，但级别是无限的，比如可以在厨房设置厨师长、大厨、二厨等，客房服务员也可以设实习生、初级服务员、中级服务员、高级服务师等。晋升应该对全体员工都是平等的，机会也应该是均等的，从而使晋升成为人人可追求的目标而起到激励作用。除了对工作表现好的员工晋升之外，饭店管理者还可以通过在部门或企业内部调换员工的工作岗位来激励员工。通常有两种情况：一是个别管理者与员工之间由于偏见、古怪习性或意外事故的发生而引起矛盾，如果通过协调或其他方式仍无法解决，可以将该员工调离本部门，以调动矛盾双方的工作积极性。二是目前的工作岗位不适合员工的发展，不能充分发挥其个人专长，通过调换工作岗位，不仅可以充分利用人力资源，还能激励员工，极大的调动员工的积极性。4.竞争激励
竞争激励也可以归纳为荣誉激励。得到他人的承认和尊重以及荣誉感、成就感，是马斯洛需求层次理论中的高级需求。荣誉激励是对有突出贡献的员工授予一种荣誉称号，并以此激发员工工作积极性和对饭店工作的责任感和义务感。激励没有获得荣誉的员工继续努力工作，争取获得组织和同事们的尊敬。在实行竞争激励时，饭店管理者需要注意以下几点：（１）荣誉称号的得主必须有群众认可的突出成绩。
（２）评选标准明确、事实充分，群众参与评选并愿意接受。
（３）荣誉称号评选前后要大力宣传并举行仪式，尽量扩大其影响力。（４）荣誉称号也要与物质利益联系，这样激励的效果就会更强。5.奖惩激励
按照斯金纳的激励强化理论，激励分为“正强化”和“负强化”。在饭店管理工作中，奖励是一种“正强化”，即对员工的某种行为予以肯定，以促使员工巩固、保持该行为；而惩罚则是一种“负强化”，是对员工的某种行为的否定，它通过批评、降级、降薪、淘汰等方式创造一种不快或带有压力的条件，以否定某些不符合组织要求的行为，给员工造成一种不安定感。奖励和惩罚都能对员工起到激励作用，但惩罚也不能过度，恰如其分的惩罚不仅可以消除消极因素，而且还能变消极因素为积极因素。现代管理的理论和实践都表明，在员工的激励过程中，奖励的作用远远大于惩罚。因此，在饭店管理工作中，应该把正负激励结合起来运用，才会有更好的效果。在运用奖惩激励时，需要注意以下几个问题：（１）及时性。拿破伦曾经说过“最有效的奖励是立即给予的奖励”。这一点在饭店里同样适用。一名员工工作表现好，取得好成绩，或者提出了有效的建议，就应及时给予肯定；相反一个员工如果表现不好，犯了错误，则应及时予以惩罚或批评，否则，激励就不会发挥理想的作用。
（２）准确性。奖惩的准确性，是其发挥作用的基础和前提。无论是对员工的表扬奖励，还是批评、惩罚，管理人员都应该做到实事求是，力求准确。表扬时不应为了突出某人的成绩而夸张其表现，批评时也要注意分寸，否则会引起饭店员工的反感，起到反作用。
（３）因人而异。饭店员工的性格和心理特点都不相同，饭店管理者应从饭店员工的性格特点和心理特点出发，采取不同的方式和方法。6.培训激励
实施职业生涯管理，从战略的高度来对待员工培训。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，它是一种以人为中心的人本主义管理方法。员工培训不是一种短期行为，而是一项长远战略。把员工培训作为一项投资而非成本，建立饭店人力资源发展规划和员工培训档案，把它和员工职业生涯管理结合起来，既有利于为饭店的发展规划提供长期稳定的人力资源，也有利于为员工个人的发展赢得安全稳定的心理空间。因此，它不仅能充分开发员工的人力资源，使员工的素质得到改善，而且能将这些培养的员工留在饭店中，为饭店发展做贡献。
（二）领导行为激励 1.榜样激励
领导者的行为本身就具有榜样作用，要想有效地激励员工，管理者就应该树立良好的榜样。“榜样的作用是无穷的”，一个组织的士气和精神面貌在很大程度上取决于其领导成员。有什么样的管理者，就有什么样的下属员工。没有一流的管理人员，就不可能有一流的饭店和一流的服务员。因此，要造就一流的员工，管理人员首先应该从各方面严格要求自己、提高自己，把自己塑造成一流的管理者。２.情感激励
管理者自身的情绪，情感对下属具有很强的传递性和感染力，管理者高昂的情绪，十足的信心和奋发的斗志能极大的调动员工的积极性。因此，管理者保持高昂的情绪，高尚饱满的情感，才能充分调动员工的积极性。3.关怀和尊重激励
管理者尽可能地了解员工各方面的情况，如身体状况、家庭困难等，经常给予关心和帮助，使员工感到被尊重和关怀。这种激励方法在员工感情上产生的效应是积极的，持久的，对培养员工的工作热情和良好的工作动机可产生积极有效的影响。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。尊重是加速员工自信爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。4.期望激励
管理者充分信任员工，对员工抱有较高的期望，员工就会充满信心，如果管理者要求员工严格按照标准，一丝不苟地完成工作，员工就会绝对达到工作标准，这是管理者的期望值在左右着员工的工作动力，当然，不能对下属的期望值过高，否则仍然无法激发员工的工作热情。
（三）企业战略激励
战略激励理论的指导思想是以员工为饭店的战略主体，为其提供最佳的发展机会。包括： １.个人主体精神。在现代饭店中，应当针对饭店普遍存在的打工意识，提倡一种个人主体精神，所谓个人主体精神，是指任何一个人都不要把工作看成是为别人做的，要放弃等、*、要的思想，正确看待自己在饭店中的地位，把饭店当作自己能力开发与个人成长的一个舞台，不管发生什么，员工都要主动积极地想方法解决问题。通过解决问题来提高自己的能力，积累自己的智能资本。
２.管理团队精神。管理团队的思想和方法使得饭店管理不再是饭店管理者的事，而是通过管理权利的分解使管理成为饭店全体员工的事。管理团队将会因其出于对自身集体的荣誉感，把提高和改善管理当成了员工自己的事，传统意义上的管理者与员工在为自己这个集体管理而工作，这样就使管理中的异化现象被化解了，管理团队战略可以起到两个作用，一是提高决策的质量，激活了饭店的创新能力。二是提高了全体员工的积极性。
（四）物质激励与精神激励相结合以上本文谈到的几项激励综合起来就可以概括为物质激励和精神激励。人们往往比较注重物质激励，因为物质需求是人类赖以生存的基本前提。也是个人在精神、智力和娱乐等各方面获得发展的基础。但也不能忽视精神激励。精神激励是一种不可缺少的激励因素，是人更高层次的需求。然而，高层次需求产生于人的基本需求满足的基础之上，在较低层次的基本需求存在时，单纯的精神激励只有短时作用，人们最终还是要返回到以满足物质需要为当前需求的状态。物质利益是人们行为的基本动力，但不是唯一动力，任何人都不能只*物质动力活着。在许多场合，物质激励是起作用的，但有时却是有条件的，也是短期的、不能持久的。“著名管理学家彼得•德鲁克阐明‘金钱并不能买来责任感。金钱激励与刺激当然重要，但是这些东西起的作用主要是消极的。对酬金的不满是一种强有力的障碍，它败坏和腐蚀着对工作的责任感。但是有证据表明，对于酬金的满足并不是充分的积极动力。它只有在其他的各种条件使工作愿意去承担责任的情况下才能起推动作用„„只有具备了更好的工作意愿，奖金才能提高产量；否则它是无效的，甚至会被工作置之不理’。”⑨因此，饭店管理者在运用激励时，必须要注意物质激励与精神激励的结合，不能片面强调其中任何一个。结束语
激励的方式不是固定的、一成不变的。饭店管理者必须真正理解每种激励方式，才能在管理过程中灵活掌握运用。饭店管理者要针对饭店员工不同的地位、工作性质、性格爱好和需求等，本着物质激励与精神激励相结合的原则，采用多样化方式进行有效激励，这样才能有效刺激员工的工作热情和发掘员工的潜能，使饭店员工真正愿意为饭店服务，从而把饭店的利益与自己的切身利益结合起来,使员工积极为饭店服务,使饭店在竞争中立于不败之地。
注释：
①钱明霞等，《管理心理学》，机械工业出版社，1998年2月第1版，第72页。②钱明霞等，《管理心理学》，机械工业出版社，1998年2月第1版，第72页。③乔丽颖等，《管理学原理》，清华大学出版社，2002年3月第1版，第169页。④[美]哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克，张晓君等译，《管理学》，经济科学出版社，1998年8月第1版，第304页。
⑤[美]哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克，张晓君等译，《管理学》，经济科学出版社，1998年8月第1版，第306页。⑥乔丽颖等，《管理学原理》，清华大学出版社，2002年3月第1版，第172页。⑦[美]哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克，张晓君等译，《管理学》，经济科学出版社，1998年8月第1版，第309页。⑧钱明霞等，《管理心理学》，机械工业出版社，1998年2月第1版，第75页。⑨ [美]彼得•德鲁克,帅鹏等译，《管理实践》，工作出版社，1989年6月第1版，第360页。
参考文献: [1] [美]哈罗德•孔茨/海因茨•韦里克，张晓君等译，《管理学》，经济科学出版社，1998年8月第1版。[2] 钱明霞等，《管理心理学》，机械工业出版社，1998年2月第1版。[3] 苏伟伦等，《宾馆酒店经营管理》，机械工业出版社，2001年5月第1版。[4] 梭伦，《现代宾馆酒店人力资源管理》，中国纺织出版社，2001年5月第1版。[5] 乔颖丽等，《管理学原理》，清华大学出版社，2002年3月第1版。[6] [美]彼得•德鲁克,帅鹏等译，《管理实践》，工作出版社，1989年6月第1版。[7] 张士泽等，《现代酒店经营管理学》，广东旅游出版社，2001年3月第1版。[8] 袁宗堂，《中国旅游发展之路》，广东旅游出版社，1999年6月第1版。[9] 邹雅利，《成功酒店的经营管理》，中央民族大学出版社，1997年6月第1版。[10] 林力源，《现代酒店管理探索》，广东旅游出版社，1993年12月第1版。[11] 蒋丁新，《旅游饭店管理概论》，北京高等教育出版社，1998年6月第1版。[12] 房国忠，《试论个性化激励》，《东北师大学报》，2003年第6期总第206期。
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