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物业管理工作如何实现跨越式发展
姚通
物业管理是依照有关法规标准，运用现代管理科学和先进的维修、养护技术以经济手段对物业实施全方位管理的一种活动。其目的是发挥物业的最大使用功能，为业主和承租人提供高效、优质、经济的服务，从而使物业保值和增值。
2003年9月1日，我国实施[物业管理条例]，物业管理逐步走上有法可依的轨道。这之前，我国的物业管理多半是摸着石头过河，基本上是借鉴吸收欧美及港台的一些理论和方法。随着物业管理的迅猛发展，全国物业管理行业已逾万家，物业管理面向市场，形成品牌经营已成为必然趋势。对开发商而言，优秀的物业管理会招来更多的的客户购房。对物业公司而言，越来越多的业主在购买商品房时把物业管理质量作为选择房屋的重要衡量指标之一，客观要求物业管理必须建立起自己的品牌优势。比如：万科的商品房销售就是一个明显的例证，与他一墙之隔的其他物业商品房每平方米比万科要少一千多块钱，别人也愿意购臵万科的商品房。其中的关键：一是房屋质量上乘；二是物业管理工作到位，别人才愿意出高价钱购买。在当今这种激烈的市场竞争环境下，物业公司必须将服务意识、品牌意识放在第一位，努力实现物业管理工作的跨越式发展，打造物业精品，方能长久地生存。
物业管理是一个复杂的系统工程，涉及到组织体系的完善、管理模式的构建、服务目标的确立，规章制度的建立、从业人员的培训等方面。这里，我试图结合多年从事物业管理的理论思考和实践探索，就物业管理工作如何实现跨越式发展，从宏观上提出一些基本的观点和思路。
一、优化创新意识更新管理思想
物业管理企业必须清醒认识自身的优劣、长短，时刻站在本领域、同行业前列，审时度势，积极参与市场、开拓市场，跟踪和预测市场的发展变化，果断把握市场机遇，及时发现和利用先进的管理经验，不失时机地对现行的物业管理作出首创性的反应以推动物管工作的超常发展。
现在，各行各业都提出与时俱进，不断创新，物管工作亦不例外，它同样要求物管企业必须从战略上、全局上、长远利益和整体利益出发，解放思想，开拓创新，建立起以市场为导向，以服务为重点，以经济效益为核心的物业发展战略及之配套的运行机制。
时刻强化决策创新中的超前意识，市场创新中的竞争意识，服务创新中的品牌意识，管理创新中的人才意识，机制创新中的改革意识。
更新管理思想，适应全新思维，不断加强学习，提高创新能力，不拘泥于条条框框，不固步自封，不僵化教条，敢于向传统的管理论挑战，正确认识和解决物业 1
管理创新中的现实问题，建立起一套独具特色的物业管理体系。
二、加强人才培养，造就人才精英
拥有高素质人才是物业管理企业在激烈的市场竞争中立于不败的关键因素，现代企业的人才战略归结起来，即是“选才、育才、留才、用才”八个字。
选才：组织专门评选机构，严格制定评选标准，按照物业工作性质及岗位特点，坚持“高素质，懂管理，会经营，精专业，熟业务”的原则多渠道选拔人才。一是在组织内部不枸一格，大胆选拔能够胜任空缺职务的人才，承担重担；二是根据物业管理企业发展需要，运用科学测评手段从组织外部发掘优秀人才填补空缺职位。
育才：建立完善的良性培训机制，通过多种形式的学习和培训，造就物业管理精英人才。一是在岗培训，由企业内外实践经验丰富的物业管理专家进行传、帮、带；二是脱岗培训，定期组织高、中、低级训练专班或外派到一些著名的物业管理公司进行参观、学习、考察、研究和取经。只有通过再教育，使员工知识得到更新，能力得到培养，观念得到改变，心理得到调整，思维得以创新，才能造就出适应物业市场竞争的精英人才。
留才：一是潜心营造企业环境，即讲正气，干事业的竞争环境，团结和谐，相互尊重的人文环境，整洁优美，井然有序的工作环境；二是提供“没有天花板的舞台”。让各类人才充分展示自己，只要有能力并创造出显著业绩者，皆可得到重用；三是提供具有保证力和竞争力的薪酬、福利、解决员工的后顾之忧；四是建立独特的激励机制和淘汰机制，赏罚分明，对有突出贡献的及时奖励评优，对不称职或不合格的按比例实行淘汰。
用才：一是按照市场竞争和物管岗位要求做好人力资源优化配臵工作，确保人才供需平衡；二是知人善任，量才定岗，充分调动人才积极性和潜能，使之达到既张扬个性，人尽其才；三是不唯资历、学历，不求全责备，重在能力和业绩；四是明责授权，明其责就要授其权。国外管理中有句行话“有责无权活地狱”。用人最重要的就是信任和大胆地委以重任，既用之，则不疑，让人才充分发挥自己的主观能动性和各项潜能，才能创造出优异的业绩。
三、实行目标管理严格绩效考评
成功的企业从有效的目标开始，有了明确、清晰、具体的目标，企业上下就有了正确的努力方向。物业管理企业必须全面制定既具有挑战性又结合实际的整体经营目标，各部门各员工均为总目标的实现而分别制定出单位目标，形成完整的目标体系。
从上到下围绕总目标实行有效的目标管理，使经营方针得以正确地贯彻执行，同时对计划和执行中出现的偏差及时采取措施予以修正，确保目标的达成。
把目标导向的绩效考评，把绩效考评和员工的绩效发展，把员工的的绩效考
核与薪酬福利有机地结合起来，建立完善的绩效考评系统。科学地确立考评目标，考评原则，考评流程，考评标准，考评指标，考评方法，考评配套制度以及考评分析与评估，考评反馈，考评培训，考评沟通，考评争端的处理等规章制度，使得考评既有章可循，以理服人，又能体现人性化的管理。
绩效考评必须坚持不懈，落到实处。不能搞花架子，名曰考评，实则流于形
式。据2004年国务院企业研究所发表《企业人力资源白皮书》的调查结果表明，目前国内企业绩效管理现状堪忧，考核效果并不理想，仅有72%的企业建立了定期绩效考核制度，但实际考核的仅占67.3%，这其中又有32%的执行不力，处于走过场的状态。究其原因，一方面是企业领导对考核重视不多，缺乏绩效考核的管理经验；一方面是用于绩效考核的各种规章不太结合实际，要么过粗，导致在实际工作中无从考核，要么过细，又不可能面面俱到地去进行实际的考核，致使考核制度成为一纸空文；一方面是企业缺乏熟谙绩效考核方略，札札实实进行绩效考评，并通过有效的绩效考评来达到创造并持续保持企业的高绩效是现代企业面临的最现实，最重大的课程。
四、从传统管理向流程管理转变
传统管理模式，是一种高耸式多级职能部门的“科层制”管理。随着市场经济的逐步深化，“科层制”管理模式的弊端已经逐渐演变为企业发展的无形障碍。它主要表现在以下一些方面：①对外多点接触，缺横向协调，形成管理真空，造成客户不满；②沟通时间延长,无效环节多，沟通成本增加,导致时机延误；③管理层次重叠,冗员多,费用高；④工作责任上交，助长“人治”，管理者事必躬亲，无暇思考发展战略；⑤“官本位”现象严重，利益分散，内耗大；⑥大多数人向上发展时间长，空间小，缺乏学习和创新机制。这样的企业发展到一定程度，内部往往发展出层叠的组织机构和繁复的工作程序，正是这些因素成为了企业进一步发展的“减速器”。
而流程管理却截然相反。所谓流程，即是把一个或多个输入进行转化，通过一系列相关活动，产生出对顾客有价值的结果。流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分。尽可能将跨越不同部门由不同专业人员完成的工作环节集起来，合并成单一任务来完成，流程管理利用程序化的方式，图式化的表现把企业的行为规范起来，告诉人们“什么时间，由谁，去干什么，怎样干，完成的标准是什么”。从而使每项关键职能的行使具有可操作性。哪怕管理者更替，规范和秩序也会存在。无论哪个部门员工缺失，新进的员工也能沿着流程管理的规范马上开始进行工作。当然，也并不是说各项工作建立了一套流程就万事大吉了，而是要从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、运作流程”的管
理体系，并在此基础上循环往复地再认识，再建立，再优化，再运作，方能达到极致。流程管理虽非管理的全部内容，但优异的流程管理能使企业的管理行为简洁、高效，有力地推动企业取得成功，达成使命。
2004年，《广州青年报》曾刊登过一篇文章说：杭州有一位在大学担任管理教学的女教授，被聘请到山东某企业集团当总裁，这位女总裁每星期还要飞回学校上三天的课，只有三、四天时间在公司上班，而她所在的公司各项工作却有条不紊地运行，经济效益大幅增长。别人问她，你一星期只到公司上三、四天班，为什么公司会取得如此骄人的佳绩呢？她的回答很简单，就四个字“流程管理”。
海尔集团算得上我国乃至世界上最成功的大企业之一，他之所以能有今天，除了在1985年，张瑞敏着手整顿企业内部管理，编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准外，还于1998年启动“业务流程重组”，实现了“从传统职能管理到以客户为中心的流程管理的转变”，才会取得今天这样辉煌的成就。
五、细节致胜重在执行
天下大事，必做于细。随着社会化分工的越来越细和专业化程度的越来越高，一个要求精细化管理，以“细节致胜”的时代已经到来。日本著名企业家松下幸之助曾经指出“无视细节的企业，它的发展必定在粗糙的烁石中停滞”，所以不论做什么工作都要重视小事，把小事做细、做透。忽视任何一个细节都会带来想象不到的负面效应。物业管理工作的竞争，其实也是细节的竞争。比如：在物管工作中，业主反映的问题多半是一些比较棘手的问题，一定要认真细致地调查和研究，作耐心细致的思想工作，及时果断地进行处理，从而化干戈为玉帛。在保安服务工作中，要时刻注意发现会造成突发事件的隐患、漏洞、征兆、苗头，把会造成重大后果的一些突发事件扼杀在萌芽之中。在保洁工作方面，物管人员只要见到地上有一根烟头，一张废纸，一片枯萎的黄叶都应能放下架子随手检起来放到垃圾桶。如此种种，不一而论。总之，物业管理工作多是些婆婆妈妈的事，这就要求物管人员必须养成一种习惯，关注细节，重视细节，在每一个细节上做足功夫，精益求精，真正建立起“细节优势”。只有如此，才能得到广大业主的充分理解和支持，也才能在同行业中先人一步，独占鳌头。
再就是，一个热衷关注企业管理的人经常会发现，为什么有些企业具有可行性的目标不能如愿以偿，建立的规章制度形同虚设，仔细论证的计划和行动方案不能产生效益，必胜无疑的决策付之东流，好的思路、好的规划被束之高阁，究其原因，背后隐含着一个被忽视的现实，那就是----缺乏执行力。曾经有一家企业因经营管理不善濒临破产，被另一家同行业企业收购后，员工都以为实行收购买的企业肯定要对这个烂摊子进行一次大刀阔斧地改革。可谁能想到，对方仅只派过来一位副总，一位总工，一位财务总监，员工还是原来的员工，制度还是原来的制度，只是新来的领导将原来公司制定的制度坚定不移地贯彻执行下去而已，仅仅一年，企业便扭亏为盈，重新焕发出青春的活力。为什么在相同条件下取得两种截然不同的结果呢？说到底，就是企业执行力的问题。一个企业，制定战略计划固然重要，而只有执行才能将其落到实处，使之体现出实际的价值。也只有强劲的执行力才是企业在竞争中能够取胜的根本保证。一句话，细节成就执行力，执行力决定企业的兴衰成败。
六、及时正确处理物管复杂问题及突发事件
物业管理工作是一项艰巨而又繁琐的系统化工程，多半是做人的思想工作和一些具体的服务性工作。必须树立业主就是“丈母娘”的思想。做女婿的必须竭尽全力把丈母娘服侍好，让丈母娘感到满意和舒心，更为重要的是，物管人员要能够及时正确地处理好物管范围内可能发生的各种疑难问题。诸如：下水道堵塞引起渍水造成公司经济损失，电梯停电导致人员被困，房屋装修导致相邻纠纷，电梯、空调、供暖、强电、弱电、消防、给排水系统严重设备事故，开发商促销房屋的许诺不能兑现产生遗留留问题，部份业主拖欠和拒不交纳物业管理费，各类物业服务纠纷，发生恐怖活动、盗窃、抢劫、聚众斗殴、伤害、凶杀、失火、进出水管爆裂、不明气体入侵、台风潮汛、地震、洪涝灾害、烈性传染病、交通事故、房屋坍塌事故、烧伤、触电、雷击、溺水、中毒需要紧急救护等等。针对这些突发事件，平时要时刻做好防范工作，制定出各种应急预案，并对员工进行相关知识和技能的培训、演练，使其掌握过硬的本领，一旦需要，能够沉着应对。
二00六年五月十一日
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