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企业核心人才识别与规划
吕嵘
核心人才规划案例
案例：有色金属企业核心人才规划：
有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要，注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。
为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。
有色金属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。如下图所示。
某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。核心员工应该包括：
掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）；
企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）；
优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）；
高职称而且称职的各类人员。
而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。
同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制：
“点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合；
“线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制；
“面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设，增加后备人才储备。
核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人
企业核心人才的界定
在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要提前储备的人才？
企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：
一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人；
二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定；
三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？
因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。核心人才的关键评估要素：战略和市场价值
在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。
对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。
战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用。可替代性意味着市场价值大小。有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。
对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。
可替代性低的岗位，意味着稀缺性较大--培养周期长、专业特殊等稀缺性。对该岗位的上岗者要求知识面宽，经验丰富，培养周期较长，虽然不是重要岗位，但是专业特殊，比较难以找到替代者。通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%。
通过对某岗位的战略价值和可替代性双维度的分析，可以对企业所有的岗位进行一个判断。如下图：核心岗位界定模型。
在上图中，可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。
核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求
核心人才的胜任力程度，可以从人员所处的岗位价值大小（岗位重要性）、人员的素质能力水平和人员对企业的历史贡献三个角度来确定，以区分评判哪些人员是企业的核心人才。如下图所示。
这三个方面，可以细分为不同的衡量因素，来具体评分，如下图所示。
如“历史贡献“方面，可以分为“销售贡献”，“技术贡献”，“管理贡献”。这可以不仅仅是对公司在管理方面有贡献的人才可以进入核心人才梯队，还有在公司市场拓展方面的销售人才，在研发技术等发展方面的技术人才，都可以同等成为公司的核心人才。
例如，在实行“合伙人”制的管理咨询公司里，可以设置“产品运营管理合伙人”、“销售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的发展通道，发挥不同特质人才的作用。
核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质
核心人员与企业的长期发展，需要建立共同的价值信仰。
一个讲师分析人员管理成本：共识成本，重蹈覆辙的时间成本等。
选股东，选朋友，选伴侣……选和你核心价值观一致的人，才能减少将来的沟通成本。有这样一则报道：报喜鸟叛道温州模式 从家族企业向公众公司嬗变：
“在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份„50％以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进‟，„包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人‟……”
在中国企业的国际化进程中，现在的国际化公司中，高管团队中开始增加国际化经历的人才比例。而在很多企业高管团队的管理中，共同的愿景目标、价值信仰，是决定这个团队能否长期有效融合的关键，是团队文化的核心。隐含在价值观背后的共同的价值信仰，使企业成员间能够达成较强的团队心理契约。
以中国CEO的聘任为例。在公司治理出路中，首要的是如何培养既有忠诚度又有综合管理能力的CEO。
制定CEO继任计划，以及从内部选拔CEO，都有利于人才的储备和培养。内部CEO在选拨过程中，因为直接参与公司的实际运营，甚至从公司成立，伴随公司成长，经历公司
逐步由小变大、由弱变强的发展历程，对公司有全面的了解，且对公司体制和公司文化，有着更为深刻的体会。由内部选拔的CEO，对公司更有着更为强烈的归属感和责任感。
但是对于中小企业，因为内部人员能力欠缺、视野狭窄、市场认知方面的不全面，所以更多的倾向于从经理人市场招聘CEO，且多倾向于招聘在全球500强或者综合性的大型企业中有过丰富管理经验的人员。
案例：L企业的组织认同素质
从外部聘请的CEO，都需要经历一个磨合期。CEO选择不当，则会加大企业的经营风险，带来震荡，甚至影响公司中基层的团队建设。选择什么样的CEO很重要。
L企业，在选择聘用CEO以及核心高管团队时，制定了对核心团队的能力素质要求，首列第一条的，就是“组织认同”这个素质，包括：
首先，认同行业和产品。L企业是餐饮行业，曾经空降了一个房地产行业的企业高管，非常看不起餐饮行业，始终无法全心融入这个行业的发展；
第二，认同企业和愿景、目标。了解企业的历史、发展空间，目标和现状的差距。客观面对企业的现实环境。很多外聘的高管，只看重企业给了高薪，但不了解企业的现状，可能不是500强企业的规范的管理环境，遇到什么事情，可能没有明确的流程和责任人。在这样的环境中，如何施展能力，做出业绩和管理成效，首先需要对企业有认同，否则可能经历了蜜月期后，就难以长期为继。
第三，老板和企业文化。了解老板的个性、团队风格等。其中，个性是很难改变的。如何在认同老板带领企业成功的一些特质后面，建立职业化的管理规则，也是CEO面临的难题。克服这个难题的一个前提，还是你是否认同这个企业的发展目标和价值观。
减少共识成本，增加信任。后面的很多工作就顺畅了。所以，组织认同，是个非常重要的核心团队素质。
L企业，还通过对核心团队在经营管理中的行为表现进行360度测评，了解上级、下级、平级等同事的评价，约束不利于组织共同价值观的素质表现，倡导优秀的行为表现。
L企业结合自身实际，设定了“组织认同”素质的行为要求。如下图所示：
另一家企业，为核心团队设定了“组织承诺”这个素质要求，对组织认同素质做了更细致的行为描述，包括“组织认同”、“感情承诺”、“续职承诺”、“行为承诺”，如下图所示。
有一则新闻报道，俄媒：中国现代化经验值得俄罗斯借鉴:
许多专家理由充分地认为，目前的俄罗斯政权在现代化方面效率低下。那么，中国政府的决策人的动力是什么？
执掌中国政权的是有国家思维的政治家。执政当局十分迫切地希望实行现代化。在国家重要利益问题上面临切切实实的挑战。促使中国领导人实行现代化的是他们的重大使命：必须确保每年还在大量增加的人口实现就业；许多非常重要的自然资源严重短缺；不断出现的经济问题等。
决策人物决定进行改革还有一个必要条件，就是他们认识到自己的命运与整个国家的命运密不可分。
这种思想激发了当权者对国家前途的责任感，迫使他们采取实际行动应对挑战。而在俄罗斯，精英们在国外为自己建立的“储备”淡化了他们的爱国主义感情。
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