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PMC作业模式论述报告
PMC自2011年10月份成立至今以来，PMC运作模式与生产模式一直都在马不停蹄的更改变革。自始至终，无论是做得好还是做得差，一直在变，似乎只有在变人才不至于变得麻木而失去激情与梦想，但结果还是一次又一次粉碎我们最初的设想，公司也是一次又一次在失败中付出刻骨铭心的代价，当然，在这一次次失败中我们也总结了不少经验及吸取一些教训，但总体公司并没有较大的改变。在此我代表PMC同仁发表一下我们自己的心声及PMC作业模式的确认及方向，请领导给予酌阅并完善。
首先谈谈工业变革的三步路程：20世纪六七十年代，市场未全面开放，实施订单库存化生产，即依据销售占据市场份额，那时候谁生产的产品多，数量大，谁就占领市场，讲究大批量生产，即产量时代；回到20世纪八九十年代，消费者意识提高，不再注重数量上的要求，而讲究产品质量的问题，那时候谁的产品质量好，谁的产品就是市场的佼佼者，谁就能在市场立足，即品质时代；到21世纪，随着消费者水平的不断提高及个性化多样化：要求产品质量好、交期短、价格适宜的个性化时代，产品周期短，同时要求产品更新换代的步伐及频率加快，对于制造型企业来说，在质量保证的前提下，产品实现速度必须加快方能更好的适应市场，同时公司也认识到这一点，故PMC也就是在此种情形下应运而生，但随着企业领导的变革，慢慢演变成PMC只是一个表有实无的部门，失去了公司高层最初设想的作用，但企业规模扩大的时候，没有PMC形同人没有大脑一样，在某些方面只能凭本能感观去生产，那么业务将会始终处于繁忙而被动的局面，如此下去，企业谈何长远发展？故PMC开始以被动变主动，并着手计划全面管理，实施新的排产方法与管控方式，以达公司交期有所提升，并提高客户满意度，那么有以下方式进行：
一、业务交期评审及订单分化
1、业务所下订单均需经过PMC交期评审，对于交期的确是无法完成之订单同业务协商一 个新的交期，并在系统中给予更改；对于交期评审合格的订单，按正常流程执行；对于订单需要优化工艺或其它部门辅助才能达到的，需注明工艺优化要求或通知相关部门予以配合；然后下达工程给予写工艺、绘图，以保排产更有保障。
2、交期评审后，对于适合外协供应商加工之订单给予直接外发；对于适合我司加工，但生产工作量饱和的情况下，给予综合考虑供应商加工能力后选择合适的订单给予外发；
对于正常能完成之订单，按正常流程下到生产内部加工。
二、物料实施全面每日计划与管控
1、每天根据工程购料单实施购料，并制订好交期，依据系统交期顺序，发OA给仓库、采购，并抄送覃总，让仓库与采购依据物料计划单完成购料及收料计划，以确保订单物料交期前期有所保障。
2、工程下单图纸涉及购料部分，待PMC实施购料计划后再一并送仓库，并同时将第二天的物料计划分发给仓库及采购，让两部门作好任务完成准备，确保物料准时按计划到达。
3、PMC每天送图纸到仓库，检查仓库所有图纸是否已按计划下达生产，对于未下之工单提出新的物料计划并给予后续粗加工排产信息，以免计划进度脱节，影响到物料计划的全面掌控。
4、对于外协全加工部分，依业务交期给予订单交期计划，制作电子表，对于不能按期完成之订单，采购须在订单交期到期之前三个工作日回复交期给业务，业务同意后并反馈PMC，PMC依旧按回复之交期算其达成。
三、粗加工前推计划排产及信息反馈
1、依据订单各工序IE工时叠加与现场人员、机台工作时间相匹配进行产能分析，达到生产粗加工部分资源达到最大化利用。
2、依据业务交期先后及加工时间长短进行订单前推式排序，让交期紧的、加工时间长的PMC作业模式论述报告
订单优先生产，确保精加工部分有更多时间来完成后续加工难度大的部分，同时对于业务交期，PMC才能更好的掌控及完成。
3、通过切削课每天送热处理的工单份数及系统刷单情况信息来统计其达成及计划执行情况；给出数据分析，让其为后续改善作参考。
四、精加工后拉计划排产及信息反馈
1、通过热处理回信息收集及业务联络函紧急订单实施顺序化排产，依据工程IE工时使生产精加工各工序达到一条流生产方式，通过瓶颈工序超三天工作量以上采取紧急外发措施，快速消化近期业务交期延误较长之订单，为后期订单有序生产作准备。
2、依排产原则将后期新订单实施分化计划，让生产有序生产，确保新订单减少延误，达到及时化生产。
3、对于订单生产过程异常而无法挽救时，生产需及时反馈PMC，PMC进行调整计划，确保后工序能平衡化生产。
4、通过业务交期及长工序之订单实施后拉式原则排产，使各订单均按各自交期顺序及加工时间长短来有序生产。
5、建立业务真实交期表，以考核PMC的业务交期达成情况及PMC排产顺序明确化，同时要求生产完成一条流生产方式，取代传统交叉作业方式，让生产管理人员清楚明确次日及当日的工作任务。
五、半成品外协实施滚动排查及信息反馈
1、非我司加工能力范围之工单工序外发，依据采购外协周期，给予追踪跟进，对不能 按期回之订单，依采购回复交期实施二次考核，同时调整生产计划并回复业务交期。
2、对生产某工序排产工作量满三天以上的订单及时提出工序外发计划，并知会采购提前 采取外发询价，以提高采购运作效率。
3、每日将外协交期计划单传送给采购，以作提醒并告知采购次日之工作任务及要回之工单，以免订单延误，同时以此来考核采购达成情况。
以上即我PMC的作业模式及操作模块，请公司领导给出其中不足之处的意见；如此模式不符，请给出另种更完善模式，另PMC排产存在以下几方面的困难，需要上级领导及公司给予支持与配合：
1、PMC内部须建立一个信息共享及互动平台，达到信息传递的及时性及可操作性，达到 信息的全面关注与真实。PMC内部的这个平台，PMC内部人员可同时操作其一部分模块，分工明确，其它部门只能可读，达到信息共享。
2、各部门的信息操作必须通过数据收集或其它方式反馈至PMC，这样PMC才能依据各方面信息作出计划，并将计划指令发送至各执行部门。
3、因PMC人员能力不足及人手不够，请公司领导给予成立一个监督稽核机构，进行计划监督与监控抽查，以达计划可实施性。
信息反馈与共享可减少因信息不通而频繁沟通的频数，使时间更合理的用在计划排产及过程控制部分，资讯的快速传递与共享将是PMC工作的首要前提，请公司给予关注与解我之困。
PMC2012-8-3
摘要：PMC作为一种先进的项目管理方式，在西方国家早已开始应用。近年来随着全球经济一体化格局的逐步形成，我国在石油工程建设领域也引入国际先进的项目管理模式（PMC模式）———人......
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