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浅谈企业执行力的关键要素与体系构建
摘要：企业不断的发展、壮大，在企业的发展中，执行力是关键，执行力、执行力文化、执行流程。企业的执行力是很难进行评估和测量。也许我们能很容易地洞察到一个企业的战略思想和战略重点。可对于执行力就不同，它存在于企业内部，并对企业的持续成功起着极为关键的作用。
关键词：执行力 关键要素 体系构建
当前，不少企业在发展、壮大的过程中，其内部的各项管理制度也逐步的走向完善。但也有部分企业，由于还存在干部职工思想观念落后，全员整体知识结构偏低，公司管理制度欠科学，执行力弱、执行效果差等问题，使得企业的发展受到严重的阻碍。
如何才能有效解决企业存在的问题，推动企业持续、健康发展呢？现以成为许多企业所重要并急需解决的问题。企业应在战略决策、业务开发、管理方式、服务策略等方面进行一场深入的变革，而打破垄断，引入竞争，降低成本，实现资源优化配置，是改革的重要目标。改革成功的关键在哪里？提升企业执行力。执行难，执行效果差，执行力弱等执行综合症，一直困扰着企业的发展。
1.企业执行力建设的关键要素
执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。一位著名管理学家这样说，一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％靠运气。运气无法预期，但战略和执行力可以培育。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。
1.1执行力的源头——企业高层决策者
作为一个企业管理团队，首先要有一个具备高度执行能力的领导人。世界组织行为学大师、领导力大师保罗·赫塞博士曾经说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。那么，领导的执行力主要体现在哪几方面呢？
1.1.1选拔人才
纵观那些长盛不衰的企业，观察最高管理者和最高执行者，你就会发现，它们的领导人都非常重视人员的选拔。优秀的领导人每年都会把大量的精力花在干部选拔上，这是领导者最重要的执行内容，但由于该工作往往在短期内无法发挥效应，所以被企业领导人忽视。
1.1.2对项目的追踪和跟进
除了选人，对项目的追踪、跟进也是企业领导人执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着极大的热情来跟进自己的既定计划。通过跟进工作能够暴露出计划和实际之间的差距，并迫使员工采取相应的行动来协调整个工作的进展。
1.1.3人才训练
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才。杰克·韦尔奇曾经说过：“如果我们想让员工成长，就应该去增加他们的自信心，赋予他们更多的责任。如果我们能将他们最好的想法加以利用，我们就有了赢得竞争的机会。”实际上，领导人就像一个火车头，在不断带领职工实现企业共同愿景的过程中培养下属的执行力。
1.1.4培养中层管理者
中层管理者是企业的中层执行者。如果把企业比做人，老板就是脑袋，负责思考企业的方向和战略；中层是脊梁，去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从中层身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任中层，中层的态度必然会影响到他人的态度；反之，如果中层被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：
一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；
二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；
三、协调能力；
四、判断能力；
五、创新能力等。所有这些能力都是领导力的体现，并最终体现为企业的执行力。
领导者的执行力还包括：启发下属认识到自身角色的重要性；告诉下属工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；及时告诉下属他做得如何。只有这样，领导者的监督和检查才能顺利进行。
1.2执行力的基石——制度
企业领导人的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业执行能力是制度性的能力。企业领导人的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业领导人通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
随着企业的发展，规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规
范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，提高管理效率和管理执行力。
具体来说，制度对于执行力的提高主要体现在如下三点：
1.2.1用制度规范执行力的标准。只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
1.2.2用制度统一员工与组织的执行力。执行力，在现代企业的运作过程中，并不是简单地由个人来达成，而是由组织来达成，因此，执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。
1.2.3用制度建立一个执行力激励机制。执行力的激励机制包括：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度，等等。
管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
1.3要营造执行文化
执行文化的核心在于转变企业全体员工的行为，使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应。如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将组织的意图或要求进行到底。如果只有高层管理者的说教，而缺乏这些强化手段的配合，那么执行文化也就难以真正形成。
如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟时间，为企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好。那么，企业的策略自然就能得到很好的贯彻执行。如何使各级管理人员和广大员工心甘情愿地自愿多用心，将企业策略执行得更好呢？关键就在于执行力文化的深入人心。
2.企业执行力体系的构建
构建企业执行力是一项系统工程，不是某一个领导、某一个部门、某一位员工的事情，需要各部门的协同作战和全员的参与。
2.1规范战略制定，明晰业务流程，要设立清晰的目标和实现目标的进度表：提炼核心内容：在战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
2.2找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
2.3修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。
2.4倡导“真诚·沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有70%是由于沟通不力造成的，而70%的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。
2.5关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。
2.6建立合理的激励机制。激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？建立合理的激励机制，一是倡导以业绩论英雄，建立干部能上能下的机制，逐步推行竞争上岗，公开、公正、公平选拔优秀人才。二是要加快分配制度改革。分配制度改革，要向关键岗位、重要岗位倾斜，确保“各尽所能，按劳分配”的原则和“效率优先，兼顾公平”的收入分配总政策真正落到实处。三是要奖罚分明。对能够认真贯彻执行企业决策，成绩明显的，该奖励的要奖励；对不认真贯彻执行企业决策，造成一定后果的，该处罚的要处罚。
2.7建立科学的控制系统、不定期的考核与检查。对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。采用公平、公正、合理的控制系统，让大家在心理能够善意的接受，而不是潜意识的抵制。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
在大多数情况下，一家企业和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。因此，我们要把提升执行能力看作是提升企业整体竞争力和构建企业竞争优势的一个突破口，从而慎重对待，并为之付出一定的时间、人力和资金投入，使企业的现实产出和经营效益离潜在产出和潜在效益的差距日益缩小，从而不断提高企业的综合实力。
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