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大家好，我是第六组的组长毛大鹏。今天，有我给大家介绍零售业经典案例分析。
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关于零售业，我们选择了两个经典案例，winner：沃尔玛；loser：凯马特。首先，简单介绍下这两家著名企业。
1962年，山姆·沃尔顿成立第一家沃尔玛；
经过52年的发展，沃尔玛已经成为世界上最大的连锁零售企业；
在15个国家开设了超过8000家商店；
员工数量210万，每周光顾沃尔玛的顾客达两亿人次；
2008—2010年连续三年《财富》世界五百强首位，2013年位居世界500强第二名。
下面介绍凯马特（点击跳到凯马特）
1899年，创始人萨巴斯蒂安·克瑞斯吉成立了他的零售店，凯马特由此诞生； 凯马特对于国内的许多消费者来讲，虽然比较陌生，但这个拥有百年历史的公司在美国乃至世界商业界却是赫赫有名。
70年代便达到鼎盛时期。在之后的十几年里,凯马特一直稳坐美国零售业头把交椅，成为沃尔玛最大的竞争对手；
下面是二十世纪八十年代，关于凯马特和沃尔玛规模的一些数据：
当1970年10月1日沃尔玛上市的时候凯玛特是美国《廉价零售商》排列71家最大零售连锁店的第一名年销售额达到20亿美元是沃尔玛的45倍分店达488家，是沃尔玛的27倍。
1974年凯玛特的销售额达到46亿美元而沃尔玛当时仅为1.67亿美元。
1982年凯玛特的销售额达186亿美元是世界第二大零售商是当时沃尔玛的5倍,店铺数则是沃尔玛的4倍。
20世纪八、九十年代，凯马特大力涉足其他领域，但经营不善，开始亏损。2002年1月，凯马特申请破产保护。
可以说，沃尔玛和凯马特都是崛起于美国，创造了奇迹般的业绩，都是零售界的航母级企业，但是如今，一个稳坐零售界头把交椅，一个却申请破产保护，在零售业选择winner和loser，没有比他们更恰当了。
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首先，我先来分析沃尔玛的成功之道，结合这门课所学知识，我将依托mair模型，从动机，能力，想法，四个角度解读沃尔玛的成功之道。
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1．沃尔玛的创始人山姆沃尔顿是一个极具创业精神的人，关于他的事迹，我会单独介绍。
2．而作为一个零售商，沃尔玛的创业理想就是，把店开到每一座城市，让沃尔玛遍地开花。现在，他已经在全球15个国家开设了超过8000家店，这一理想，正在逐渐变为现实。
3．沃尔玛的核心追求，正如他在logo上写的，Save money.Live better.帮顾客节省每一分钱，也许这曾经是一个营销策略，是一个idea，但是这一追求一经根植
在每一家沃尔玛店铺中，已经变成了一个深入骨髓的motivation。
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说道能力，关于沃尔玛可以说很多很多，今天，我选择了比较有启迪行的几个能力。
1.学习能力，从老沃尔顿开始，向对手学习就是沃尔玛灵感的一大来源。例如，沃尔玛是全美第三家实行自主销售的零售店，而这一创意就是老沃尔顿自己开车到明尼苏达州偷学来的。至于什么叫资助销售，不想多说，大家只要知道，现如今，大家基本能接触到的惟一一种销售方式，已经是一种行业准则。但从这点，我们不得不佩服沃尔玛的眼光和远见。
2.信息化：沃尔玛为了最大程度上的节约成本,十分重视信息化,拥有全球最大的民用数据库.建立全球第一个物流数据的处理中心。
3.全球化，沃尔玛始终不忘扩张的野心，企业航母越做越大，效果有目共睹，距离此地不过两公里而已。
Idea，resource，参照ppt说就行。
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低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。
1．物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。
有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货.2、装货平台
配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。
经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。
配送中心的一端是装货的平台，另外一端是卸货的平台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。
沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。
山姆-沃尔顿的创业精神:
1． 他是俄克拉荷马州的青年才俊,参加大学的校篮球队,校橄榄球队,担任学生会主席.他参与的每一场橄榄球赛,从未输过,当然这里有运气的成分.但是他一直把沃尔玛家族当作一支面临任何竞争的橄榄球队,他从未想过这个球队会输球.正是这种舍我其谁的精神，支撑沃尔玛在与困难狭路相逢时，总是胜利者。
2． 他22岁接触零售业,从未离开，他的兴趣爱好，正是他一生的事业.正是这种坚持,让沃尔玛在零售业独占鳌头,好多经营策略已经成为业界标准.3． ＄20000起家,成就千万家财,这点不用多说,一个有梦想有能力的吊丝,他绝对不会永远是一个吊丝。
4.沃尔顿善于学习，向对手学习，并在学习的基础上进行创新，这点使沃尔玛永远处在企业发展的最前沿
5.勤俭节约。他的弟弟巴德说过说，我们是这样长大的，当一美分掉在街道上时，有谁会捡起来？我想我会，我打赌山姆也会。这样勤俭节约的品质，影响了沃尔玛的管理层，让沃尔玛以一种健康而平稳的脚步向前发展。
6.他重视家庭和睦，这是由于他童年对家庭关爱的缺失。这一点最直接也是最重要的效果，就是为沃尔玛培养了足够优秀的第二代。
这点我多说一下，同样是同年缺爱，好多人因此变得冷酷无情，走上报复社会的道路，沃尔顿的选择与他们迥然相异。
企业文化方面:
核心价值观：顾客就是上帝；尊重每一位员工；每一天追求卓越。
以人为本,重视每一名员工,这也让企业的经营更加高效,也让产生头脑风暴成为可能.二.破产反思
对比凯马特与沃尔玛，我们可以发现，凯马特的悲剧在于：
1． 把折扣作为唯一利器。我们知道，企业的经营战略与策略应当随着经营环境的变化而变化，的确，在60年代――70年代，折扣是一种非常有杀伤力的营销武器，顾客对价格的敏感使得通过价格打折显得十分有效。而随着市场竞争的激烈，单一依靠折扣而没有相应的配套服务，那么，凯马特无疑会遭受灭顶之灾。这一点对于我国的许多企业都有警示作用。
2．忽视信息技术的投入，导致管理低效率。从沃尔玛的发展轨迹中，我们可以清晰看到，信息技术在企业管理中的作用。无论是对客户的即时信息服务，还是公司内部管理，沃尔玛都处于行业的领先地位。而反观凯马特公司，由于无法及时了解货物流动状况，库存的大量积压导致企业的现金流动出现危机，最后引发供应商拒绝供货，爆发支付危机。
3．盲日铺摊子。连锁店是要以一定的规模为基准，但是，企业是否越大就越好吗?历来管理学家对此有争论。而今，凯马特事件再次给我们提供了一个反面教材。凯马特这些年不断在扩大自己的连锁店数量，结果，数量的扩张并没有带来相应效益的提升。如今，凯马特的这些亏损的连锁店将面临关门的境地。对比我国的商业企业，我们的许多企业曾经也犯过类似的错误，重数量、不重效益，重外延、不重内涵。而今，我们反思凯马特事件是为了给我国的商业巨头们提一个醒：靠政府行政的力量搞兼并更组，而背弃市场效率优先的规律，这种做法的结果就是一只小鸡加一只小鸡不等于一只雄鹰。要提高企业的核心竞争力，还必须练好内功。
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