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战略管理，一个所有企业家耳熟能详的课题。查阅了一点典故，正式提出这个概念的人是俄罗斯籍美国人安索夫，此人出生于俄罗斯的海参崴（最早是中国的领地），如果要牵强的说，第一个总结出战略管理这个概念的人是中国人。
简单的讲，战略管理是为了能够基业长青和永续经营的基础和保证。有的人是走一步看一步，这样的工作方式受市场、政策等各方面的影响较大，换言之，既企业经营的风险较大；要想让企业科学、稳健、持续的发展，必须做好战略管理：也就是企业3-5年内的发展方向、目标和措施。
本次，聆听了李光金教授的课程，帮助我从模糊认识到深入的理解了战略管理对企业的意义及功用。如果现在用一句话来概括战略管理，作为企业中层，我认为，它是我们在管理中进行实践的依据。企业中，所有的事情都要紧紧围绕企业战略展开，在围绕这个中心的基础上，开展各项业务和做决策。企业经营者在经营过程中，会面对多变的市场环境，有Monny、有鲜花、有烟雾弹，如何去选择呢？衡量企业经营成果最重的指标是盈利能力，既每年赚多少钱。因此，很多唯利是图的经营者在利益面前往往没有经过成熟的思考，贸然的进入了一些自己不熟悉，或短期盈利的项目、产业，从而背离了围绕企业战略进行经营的宗旨。
在这次课之前，和朋友探讨过企业做长和做短的问题。如果想成为一家基业长青的企业，企业除了盈利之外，还要考虑社会责任感、人才战略、管理流程、产品品质、财务流程严谨等问题；除生产成本外，还要对品牌建设、人才激励、流程梳理等工作买单。虽然看似利润减少了，但同时也在消费者心中树立强大的品牌效应，为持续经营做好了基础准备。
而做短就是李老师所说的喂猪战略，即追求短期效益，企业追求短期效益首先要明确本企业的短期、中期、长期目标是什么，如果是希望借企业的平台去撬动资本市场或者吸引更多的投资人而获得丰厚的现金回报，那么可以通过包装和宣传，以最快的速度让尽可能多的人关注企业，吸引大量的现金流进入。此时，迅速卖掉获取利益。喂猪战略就实现了。
然而，很多的企业家不能清醒的看待此问题，希望既能获得短期效益，又能够获取长期利益，殊不知，这一对矛盾的问题绝对是不能同时存在的。李教授讲了两个案例对此问题给出了诠释。一是太子奶集团，这家曾经活性乳酸菌奶市场的先驱由于企业发展战略的不明晰轰然倒塌。业务市场的发展趋势分为导入期----成长期----成熟期----衰退期，其中成长期是企业进入一个市场的黄金时间。简单回顾了一下太子奶的发展轨迹，自1996年太子奶成立，企业每年增长速度超过了100%，而这10年属于市场的导入期。作为市场的先行者，发现活性乳酸菌市场并高速发展了10年，这本身就是一种成功。而到了05、06年，活性乳酸菌饮料进入成长期，各大乳业巨头相继发力，大大的推动了该市场的发展，然而，就是这个太子奶最熟悉的市场，确被蒙牛、伊利等酸酸乳抢占了。或许是前10年，太子奶走的太顺，让李途纯迷失了，除太子奶这个不太盈利的业务单元外，太子奶还涉足食品、辣翻天调味品、童装、日用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等，涉猎面之广。然而，这每一个业务板块，不管是品牌效应，还是盈利能力，都非常低。或许，这些都不是李途纯的最终目标，上市、登陆资本市场才是其最终目标。
在太子奶的高速扩张的前几年，相继获得了高盛、英联等06年7300万美元投资、07年花期等5亿元的贷款。其中，与高盛等投行的对赌协议以及花旗的提前催款，直接提前了太子奶的灭亡。回到企业战略中来，个人认为，太子奶在战略上所犯的问题有两个：一是没有搞清楚企业做长和做短的问题。一味的以上市为目标而忽略了产业先做强再做大的基本思路，最终上市没有实现而自身业务的盈利能力不能支持自身快速扩张的需要也不能增强投行的信心还导致了资金链断裂。二是主业不清。以奶起家但却在奶制品的黄金时期被群雄逐出了主流视线。蒙牛超级女声让大江南北都知道了蒙牛酸酸乳，而其他乳品企业，如伊利、光明、三元等各大企业相继效仿蒙牛营销战略，都各自在市场中分得一杯羹，而此时，市场反应迟钝的太子奶只能在不知名的饭店中才能喝到。而在这场战役中的失败直接导致了投行对
其信心的丧失。
业务发展战略分为增长、稳定、收缩三种，在业务市场趋势的成长期要采用增长策略；成熟期采用稳定策略；而在衰退期要采用收缩策略。我不由自主的想到了连锁咖啡行业。咖啡在中国的发展有四个阶段：第一阶段是雀巢速溶咖啡的到来，“一天好开始”让很多的中国人喜欢并爱上了这种咖啡这种文化；第二阶段是上岛咖啡自台湾而来，提倡现磨咖啡，倡导原味生活，又以连锁的方式让更多的人走进了咖啡馆，享受到了来自国外的生活方式，而后上岛创始人团队解散，形成了两岸、迪欧、上岛三家咖啡品牌，自2010年在中国内地共有2600多家咖啡厅；第三阶段是星巴克的进入，这家主做意式咖啡的国际品牌，带着卡布奇诺、爱尔兰等好喝的消费饮料，在中国市场以每年200%的开店速度在快速扩张。星巴克的策略是不加盟而自营品牌。正是这三大门派的飞速发展，打开了被茶和茶楼垄断的中国市场，使中国咖啡市场变得骚动和繁荣起来，开始从导入期进入了成长期。依据业务市场趋势计策，此时进入最适合的策略为增长策略，就咖啡厅而言，可以分为三步走战略：
第一步：快速的开店。咖啡厅的成功70%来源于口岸，地段好完全可以实现坐商，既不用出去找客户而只需坐等客户上门即可，坐享其成。因此抢占具有发展潜力的商业地带非常重要。咖啡厅口岸的选择就大城市而言必须是繁华的商业口岸显眼的位置；而县级城市最好是成熟的商业核心地段，不能选择虽有发展潜力，但预计2-3年才能形成的商业口岸。那样，经营压力非常大，且2-3年的时间很可能面临资金链断裂的问题。就好比投资商铺要选临街的商铺而不能选择冷清的街道。
第二步：注重品牌价值构建。随着中国城市化进程的加快，城市人口不断增多。城市土地的快速开发形成了众多的商业口岸和良好的商业环境。于是，众多的茶楼、咖啡厅、水吧如雨后春笋般崛起，商品的交叉度使竞争更为激烈。此时，对品牌的认可成为了人们选择咖啡厅的重要因素。正如，星巴克的成功完全得益于其全球品牌战略！
那么，在一家咖啡厅成立之初，就要志存高远，注重品牌营销和咖啡文化的推广。公共营销的常态化是帮助企业品牌推广，增强客户认同的重要手段。如组织公益活动，组织公共论坛，在各种报刊刊登广告等，将对企业的长远发展起到重要作用。
第三步：快速扩张，目标上市。连锁咖啡在有10家自营店的时候，就要调整策略，大力发展加盟商，调整组织结构。成立专门的管理顾问公司、装修公司、品牌管理中心及运营公司帮助所有的伙伴开店，将经验复制到所有的店面。
其中，快速的开店中快速非常重要。因为，所有人都很看好这个市场，开店的速度快能帮助自身早日占领制高点，实现区域NO1，将竞争对手远远的甩在后面；反之，开店速度慢很可能被对手超过，那么，落后就要挨打的名言很可能实现。
个人预测，3年是咖啡的高速发展期。届时，行业格局将发生巨变，大量的上市咖啡公司触角将延伸到三线、四线甚至小乡镇。很多的小咖啡厅，由于自身管理不善将逐渐关门。所以，不进则退是连锁咖啡行业面临的问题。
企业战略，是一门兵法，它不仅仅是为我们提出了一种理论，更为我们企业经营者提供了一套经营工具。在我们迷茫时，它能够帮我们理清思路；在我们面对选择，不能理性决策时帮我们指明方向。相信这门课程将对我们和所在的企业提供很好的帮助！
2011春徐阳
2011年6月12日凌晨
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