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准CEO履新指南
从受命到行使权力，这其间可能会有几天、几周甚至几个月的时间，这段时间弥足珍贵，务必善加利用。
2005年7月 • Kevin P.Coyne and Bobby S.Y.Rao
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对于一名经理人来说，被任命为一家公司的首席执行官，无疑是其职业生涯中最令人兴奋的一刻。相伴而来的是新的责任、激情和成就感，但另一方面，不幸的是，这也将带来高的失败风险：在被任命为企业首席执行官后的三年内，有三分之一的人黯然离职。
经验表明，取得良好的开端至关重要。当然，关于首席执行官在头100天内该怎么做的建议已有很多。但是，就任之前的几周或几个月的时间又该如何利用？为提高长期成功的可能性，新任首席执行官在从接受任命到正式就职的这段关键时间里又可以做些什么？
为了找出这些问题的答案，我们对美国企业的15名现任及前任首席执行官进行了专访，看看他们在就任之前的这段时间，做了哪些选择，失去了哪些机会。他们所在的企业横跨高科技、金融服务和消费品等多个行业，年销售额在10至250亿美元之间。他们中的大多数人，但并不是所有人，被认为在他们的职位上做得相当成功。在这些人中，内部提拔和外部聘用的基本上各占一半，没有一名是公司创始人或公司创始家族的成员。
这些资深管理人士认为，新任首席执行官在正式就职之前可以做很多事情。他们指出，许多新任首席执行官往往认为不需要再做什么准备工作，但实际上，一个人过去的经历和经验往往不足以应对未来的挑战。从公司内部提拔上来的管理者尤其容易太过自信。一家大型科技公司首席执行官的话得到了大家的赞同，他说：“我以前既是首席运营官，又是董事会成员，还负责公共关系和劳资关系。所以，我以为我已经准备好了，但事实上我错了。我根本没预料到将面临的困境。”其实，这名首席执行官从接受任命到走马上任之间有九个月的时间，他本可以善加利用，精心准备。
如果未来的首席执行官能够带着谦虚的态度开始工作，那么他们就会有一个好的开端，可以发现并改进自身的不足，更加深入了解企业及其管理层，发现有助于平稳过渡的资源。对首席执行官来说，能否充分利用从接受任命到正式就职之间的这段时间，可能对今后的成败起到关键作用。
把握每一天
从赢得职位到正式就职，这段时间可以说是黄金时间，它的长短对每位准首席执行官来说不尽相同。有些人很幸运，在公布任命很久以前就能够私底下对新工作进行了解。这些现任及前任首席执行官们说，这段时间虽然很短，但常常比正式任命公布之后的那段时间有价值得多。利用这段时间，可以深入了解公司的运作方式以及公司的优势和劣势。一位受访者说：“当人们知道了我的新角色之后，他们和我说话的方式都就不一样了。变化是如此之快。”另一位受访者则说：“我最后一次知道我讲的笑话是否真的好笑是在消息公布的前一天。”此外，在正式任命公布之前，新任首席执行官有更多可自由支配的时间。任命公布之后，来自利益相关方和媒体的种种要求很快就让人应接不暇。
新任首席执行官也许很想利用正式就任新职位之前的这段时间来交接自己目前的工作。不过，他们在履行现有工作职责的同时，还必须利用这个唯一的机会为新职位做好准备。
发现并改进自身的不足
很多研究表明，首席执行官在上任之初几个月内作出的决策对于他们今后的命运极为重要。几位接受我们采访的首席执行官中对这一说法表示赞同。但是，在他们就任之后，很少有人还有机会学习必要的决策技能。他们把时间都花在了了解组织和熟悉工作上。但是，在这段时间，他们需要做出很多决策，而且比预想的要多。因此，有几位受访者认为，首席执行官就任前的那段时间是评估和弥补自身任何重大不足的最佳时机。
例如，一家大型金融服务公司的首席执行官告诉我们，他的致命弱点在于不懂技术。他说：“在我们公司，IT部门直接向首席执行官汇报，因此我以前从未处理过这方面的事务。当然，作为一名主要用户，我也接触过IT，但从未做过审批IT开支或IT架构计划之类的事情。在我能够完全区分必要开支和华而不实的投入之前，我们大概有两年时间在IT上投入过度。我真希望当时能脱开公司的一切事务，花三、四天时间来专门学习如何监督IT业务。”
对于涉足新行业的首席执行官来说，知识和技能的差距也许在他们的身上表现得更为明显。但是，所有首席执行官在就任之前都必须仔细考虑一下自己的经验和技能是否足以迎接新的挑战：成功运作各业务单位和职能部门；在萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley)认证和其他类似的公司治理文件上签字；自如地应对媒体；管理具有各种技能、个性和志向的员工。我们访问的这些首席执行官都强调，应在就任之前弥补这些差距；等到实际工作开始之后再来解决这些差距就很危险了。
他们提出了许多弥补不足的方法。例如，其中一位首席执行官突击学习化学工程知识，另一位专门花了几天时间与外部的行业专家会晤，还有一位聘请了私人导师，另一位则陪同前任首席执行官巡视各个现场。
了解董事会
董事会作为一个小团体，与任何由成功人士组成的群体一样，这里也充斥着种种个人偏见和图谋，内部斗争激烈。我们的受访者建议新任首席执行官尽快熟悉每一名董事会成员，和他们建立私人关系。他们中的许多人认为，不了解董事会成员的真实意图，很快你就会陷入困境，而这种困难局面通常是可以避免的。
一位首席执行官回想起他上任之初的一次董事会，在会上，有人问他对董事会成员绩效评估标准有何看法。根据所谓的最佳实践，他表示基本上赞同这些标准。他说：“我做这个工作已经八年了，但我想我依然没有完全重新取得两名董事会成员的信任，因为他们认为，那些绩效评估标准就是为了将他们赶出董事会。”
接受访问的首席执行官认为，新任首席执行官应努力去了解每一名董事。一方面了解每位董事对公司的看法，另一方面了解他们对董事会在公司管理中的角色有何看法。举例来说，一家医疗保健公司的董事会中不同成员会从不同角度审视公司的运作：一名董事关心公司的临床业务，另一名董事关心公司的财务状况，还有一名董事则关心公司的具体管理流程。可以预见，这些董事在投票时都会从自身立场出发。
有几位受访者极力主张新任首席执行官去发现“董事会中的董事会”，即在董事会中拥有很大权力的派系。一位首席执行官说，“如果这个派系对你失去信心，你出局的日子也就不远了。一旦„董事会中的董事会‟里另开小会，那么整个董事会所关心的事情就是如何在几周之内找到接替你的人。这种局面几乎是无法挽回的。”
了解董事会，要及早开始，从工作面谈那一刻就要开始，然后通过与每名董事的私下接触来继续了解。除了解董事会的运作方式外，了解其他一些事情也非常重要，譬如前任首席执行官为何会成功或失败、董事会认为公司的主要威胁和机遇是什么、新任首席执行官会获得哪些授权。
就职前准备好施政纲领
人们并不期望新首席执行官在第一天就会拿出全盘计划；经验表明，新任首席执行官需要六到九个月的时间来制定整个规划。但利益相关方还是希望能够立即看到某些重要信号。公司内部、媒体和华尔街也都认定，既然能从众多候选者中脱颖而出，新首席执行官对公司的竞争战略必然已是成竹在胸，虽然事实并不一定如此。各方人士都在打听所谓制胜计划的只言片语。
举例来说，一名从外部聘请的首席执行官告诉我们，他星期二接到任命，十天之后就要就职。这期间，他必须辞去当时的首席运营官职位，还得去一趟非洲。当他回到美国时，一下飞机就直奔公布任命的员工大会。当他走入现场时，摄像机已恭候多时。记者们马上问道：“您为公司制定的长期战略是什么？”类似的问题一个接着一个，新任首席执行官应做好准备，不应被这类问题搞得措手不及。
如何让施政纲领更加完美？ 这些受访的首席执行官普遍认为，开始的时候无须太过具体。只需要注意重要的几点：应该让每一主要利益相关方都意识到首席执行官了解和重视他们的想法，首席执行官必须表现出对公司的前景充满信心，必须对于公司能够在哪些方面取得进步和取得什么样的进步有清晰的思路。
我们的受访者说，他们曾面临的一个最大的难题是，既要表现出信心，又不能做出不切实际的承诺。他们每个人都有自己的平衡之道：有些人用上了与利益相关方面谈时所收集的意见；还有一些人则寻求企业公关专业人士的帮助。但受访者都同意，上任之前精心构思施政纲领非常重要，将会激发人们对新领导层的信心。
善用前任
几乎每一次走马换将，都或多或少地伴随着高层震荡。通常，尤其是受情势所迫时，即将上任的首席执行官很清楚必须更换哪些高层管理人员。这使得新任首席执行官面临两难的境地：或者在上任后不久就仓促解雇某人，背负恶名；或者在高管团队中保留某个不想要的人，导致好几个月都无法顺利推进变革，直到一段时间过去，可以顺理成章地让该管理人员离开为止。
有一种方法常常被忽略，为何不让董事会或即将离任的首席执行官预先清理好门户。一位首席执行官说，让董事会出面解雇一名很麻烦的管理人员大大减轻了我的负担。另一位受访者是某家大银行的首席执行官，他在就职之前有充足的时间，因此早在一年之前就和他的前任一起着手对管理层换血。在此期间，那位即将离任的首席执行官说服几名较年长的高管和自己一起退休，从而让位给新一代领导人。虽然并非所有即将离任的首席执行官都会这样合作，但他们的价值不可小视，而新任首席执行官却常常忽略这一点（参见附文“令人难堪但宝贵的资源”）。
解雇有问题的管理人员比较棘手，即将上任的首席执行官必须权衡利弊，考虑在何时采用何种方式来加以调整。尽管在就任之前做好人事清理可以节省时间，也不会激化矛盾，但有时首席执行官希望在上任之后亲自动手，以此来向企业上下传达一个强烈的信号，尤其在酝酿进一步激烈变革的时候，这就显得尤为必要了。
当然，费力不讨好的事不光是解雇人。一位新任首席执行官请求他的前任在离去之前启动一系列不受人欢迎的政策变革，涉及休假、费用报销和各种补贴政策。这位新任首席执行官知道，这些变革非常必要，但他不想让这些变革成为其上任之后最初向公司发出的信号。
寻找心腹知己
有句老话说得好，叫“高处不胜寒”。接受我们访问的首席执行官都指出，与他们以往职业生涯中担任过的其他职位相比，作为首席执行官的感觉有很大不同，而且这种不同还常常出乎他们的意料之外。
一家年销售额达200亿美元的能源公司的首席执行官说：“最令我意想不到的是决策时的孤独。我以前也曾想到过会有这种情况，但体验起来的感觉还是远远超出了我的想象。在那之前，在重大事项上总会有人给我出谋划策。而现在没有了。出于种种原因，我不能寻求董事会成员的帮助。下属的眼界又不够宽，他们通常只关注自己的局部利益。外界的力量也爱莫能助，因为他们不了解公司内部错综复杂的情况。经历了漫长的一年，我才找到了一个心腹知己。”
虽然所有受访的首席执行官都认为配偶或伴侣在情感上给了他们无价的支持，但他们都说，他们还需要一个来自家庭外面的心腹知己。在这些首席执行官中，有些人从外部商业伙伴那里寻求忠告，有些人从他们信赖的董事会成员那里征求建议，还有一位则向他已聘请多年的专业导师寻求帮助。在他们提到的心腹知己的选择标准中，最突出的就是值得信赖和智慧。至于心腹知己是公司内部的好还，是公司外部的好，则见仁见智。
正如一位首席执行官所说：“我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”
正如一位首席执行官所说：“坦白地说，在这个位子上，也许我们不需要太多实质性的帮助。我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”大多数新任首席执行官可能都有范围广泛的圈子，他们都有很多朋友、同事和熟人。尽管大家都觉得有必要找一个心腹知己，但怎样寻找心腹知己则并无定式。新任首席执行官可利用上任之前的这段时间来找到某个（或某些）可以充当这一角色的可信之人。
以清醒头脑对待公民责任
我们的受访者发现，一旦他们的任命宣布，社会团体就蜂拥而至，提出各种各样的请求。已经在接受他们帮助的团体希望他们承担更重要的角色，还会突然冒出一大堆新的公益活动，也把他们视为理想的带头人。这些社会团体显然没有考虑这些首席执行官的时间是多么的紧张。
因此，一家实业公司的首席执行官说，在他就任首席执行官的第一年，“生活简直就是一团糟。为尽快熟悉公司情况，我每周工作七天。除此之外，我的前任还敦促我积极参与社会活动，因为这是公司的传统，而他本人一贯都是这么做的。”
另一位首席执行官告诉我们：“当然，一开始的时候，面对如潮涌来的请求，会让人感觉有点飘飘然，但这是„一个陷阱‟。你答应了最初的这些请求，觉得不会再有什么请求了。可是不久之后，更重要的请求又来了。你无法拒绝，你不能违背以前作出的承诺。”我们的受访者建议新任首席执行官不妨先摸清情况再说，暂缓作出任何有关参与社会活动的重大决策。当人们接掌帅印成为首席执行官时，他们发现自己一下子被推到了风口浪尖，在这个位置上，他们成功的可能只有三分之二（至少在美国是这样）。但在正式上任之前做好充分准备，将有助于他们使形势变得对自己有利。
令人难堪但宝贵的资源
我们访问的15位首席执行官对于与前任的相处有着不同的体会，而这些前任首席执行官中的大多数人仍然活跃在公司里，通常是以董事会成员的身份。这让继任者感到的是更多的紧张，而不是指点。
有一位首席执行官说，他的前任“从不在董事面前反对我想做的任何一件事。但这还是让人感到难堪。因为我在改变他曾经竭力推行的许多事情。这让我感觉如履薄冰。”另一位首席执行官指出，他的前任“在董事会里呆了多年。虽然他在少数几件事上帮助的确很大，但我付出的代价则更高。他早就应该引退了。”
虽然前任首席执行官对管理层继续产生影响的这种情况也许令人尴尬，但很多时候他们也能提供许多帮助，而他们的这种作用却常常被人忽略。在我们访问的那些从外部聘请的首席执行官中，很少有人花时间和他们的前任交谈。但是，出于对自己曾经管理过的企业的关心，即使是那些因为被罢黜而对董事会抱怨很深的首席执行官也会乐意为继任者提供帮助，反而是这些继任者从不开口向他们求助。
他们积累的知识是无价的，他们的一些见解也会给人以意想不到的启迪。一位从外部聘请的首席执行官告诉我们：“我曾经和前任一起查阅他以前用来监督公司的发展与健康状况的报表和活动，这是我和他在一起呆过的最宝贵的一段时间。他教会我几种检查公司基本状况的方法，而我以前从未想到过这些方法。我也发现了他所没有注意到的一些盲点，包括他没有预见到的后来导致他下台的那个问题。我上任之后要求看的第一份材料就是关于那个问题的新的月度报告。”
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