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我对“一线放权”的认知心得
作为一个80后，面临激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，面对生活和优胜劣汰的生存压力下，公司给了我砺炼和发展的机会，总结自己在这个团队中得与失，深刻认识到加强企业执行力和建设高效的团队，是实现管理一线放权目标实现的前提和保证。只有企业执行力这件事情层层责任落实到人，才能有效的实施一线放权，寻找最合适的方法，下面是我对如何加强企业执行力和一线放权工作谈一点浅薄的思考和心得，仅供领导参考和指正。
一、我对“一线放权”的理解：
“一线放权”是为了更有效的管理，是领导对我们的信任，是我们有效工作的工具和法宝。通过放权一方面锻炼了员工，可以满足员工实现工作目标；另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择：管理者也可以腾出时间处理更重要的事情。
二、管理层如何下放权力，如何培养？
1、不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
2、员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
3、放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
4、为下次放权做“检讨”
每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。
5、放权不一定要是大事，即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
6、先列清单再放权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
7、放权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。
8、找对你打算放权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
9、排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
10、放了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
三、接权者如何对待上级下放的权力，如何利用职权去有效的完成工作任务。
1、放权者对团队成员起榜样和示范作用；明确团队成员的角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。
2、充分发挥管理人员之间的沟通和协调作用。成员之间由于思想观念、性格、处事方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至有时会出现敌视、强烈情绪以及对工作消极不主动等不良态势。引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。为团队争取更充足的资源与更好的环境，更好地促进项目目标的实现。
3、建立必要的培训制度，根据项目需要和结合项目成员个体的需要进行定向培训。要培养好“80后”员工，首先必须认清新形势下“80后”青年的特点，准确把握他们的心理和诉求。要注重对团队成员思想素质、文化素质、职业道德、工作技能、社交能力、综合管理能力等多方面进行培训，通过培训使团队的整体素质和综合能力得到提升，从而更好地完成整个项目。
4、建立活动制度，开展一些社会活动，如拓展活动、员工生日活动等，通过活动丰富团队精神文化生活，拉近领导和员工的距离，提升团队凝聚力。
以上这些是我对打造项目优秀团队的一点小小的总结，其中还有很多只是初步的想法和建议，还有很多都有待改进和完善，希望大家多批评、多指指正，使我们的项目管理不断得到提高和完善，使我们的项目团队一天比一天优秀，我想这将是我们项目之福，公司之福，同时也希望我们的项目越来越好，公司业绩蒸蒸日上。
一旦权力在基层“消化不良”，会让权力悬空，造成“上面改革不少，下面感受不深”，影响的信心和成效。
该放什么权、怎么放、怎么接，相关制度、人员素质等是否匹配，必要时“扶上马，再送一程”？
掌握了岗位应知的理论基础知识；掌握了岗位应会的实操基本技能；经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位独立作业作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。
经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的全面掌握，不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。
对于个人而言，结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。
对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”。结合多能工培养计划，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。
多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。
“但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。”
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