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参加班组长培训的心得体会
4月27日—29日，为期3天的国务院国资委研究中心高级研修班在武汉归元大觉宾舍召开，来自全国各地20多个行业的160名负责班组建设的主管和班组长参加了此次培训，我和孙泰有幸作为移动代表参加了此次培训研修。为了将此次培训内容更加及时、准确和详细地向领导汇报并传达给中心的每一位班组管理人员，我特将本次培训的要点进行摘录，并附录上自己的心得与建议。具体内容如下：
一、《班组建设的实践与创新》与《班组长的素质和能力》课程：
（一）、《班组建设的实践与创新》—叶建华
班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。
老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。
2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”
2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”
班组建设的必要性:
1、信息获取通畅,2、学历有所提高,3、思想比较活跃,4、民主意识增强,5、个人价值彰显, 班组建设的重要性:
1、组织变革的需要；
2、提高企业执行力的需要；
3、提升经济效益的需要；
4、保障安全生产的需要；
5、建设和谐企业的需要；
6、员工全面发展的需要；
目前班组建设出现问题：但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。
推进班组建设的做法；
1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 ；
2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导 ；
3、树立典型，为推进班组建设引路导航 ；
4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证；
5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围 ；
6、结合实际，为推进班组建设增添活力 ；
7、提高素质，为推进班组建设奠定基础 ；
班组建设的经验：
1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人；
2、赋予权力，提高班组长的权威性 ；
3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础；
4、量化考核，为加强班组建设增强活力；
5、以人为本，努力建设和谐型班组；
6、注重培训，不断为一线员工充电 班组建设的创新：
1、将信息化深入到班组；
2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合；
3、建立班组“小家园地”；
4、开拓班组长上升通道；
5、注重培育班组文化，提高班组软实力 ；
6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设；
7、推行大横班制，推进班组建设上水平。
（二）、《班组长的素质和能力》---叶建华
班组长的职责：
1、岗位技术的“能手”；
2、安全生产的“守护神”；
3、成本核算的“掌柜”；
4、执行任务的“先锋”；
5、培养人才的“园丁”；
6、班组文化的“倡导者”；
7、和谐家庭的“家长”。
班组长的素质：
1、思想素质。
2、心理素质。
3、人格素质；
4、职业素质。
5、文化素质。
6、信息素质。
班组长的心态：
1、修炼仁爱心。
2、修炼孝敬心。
3、修炼平常心。
4、修炼是非心。
5、修炼“企图心”。
6、修炼敬畏心。
7、修炼自信心
班组长的习惯：
1、心态阳光。
2、尊重他人；
3、微笑处世。
4、反省自净；
5、锻炼身体；
6、讲究卫生；
7、健康生活；
班组长的能力：
1、提高学习能力。
2、提高创新能力。
3、提高管理能力。
4、提高沟通能力。
5、提高文字能力。
6、提高抗挫能力。
班组长成长的环境：企业要为努力营造班组长成长的环境，要以人为本，正己正人，注重事业激励、感情激励、待遇激励。
二、《互动的学习型班组的创建与运作专题》---张春晓
（一）、全国培训体系培训内容上的四大误区：(1)、层次缺失：企业内： 企业内：目前的培训，特别是企业培训多把重点放在对企业高层、中高层管理人员和部分基层管理人员身上。
MBA、EMBA、IMBA、IEMBA、企业家班、职业经理人班授课经历：
许多企业家、中高层管理人员谈班组：班组人员层次低，没有办法培训。
培训班：各式各样的企业管理培训班、培训课程、培训书刊都是针对企业家、职业经理人设计，很少有针对终端班组建设的研究与培训内容。
班组培训书籍匮乏：有班组书籍，非常不到位，不知道写什么，不知道说什么。（班组成员理论提升不上去，理论水平高的实践下不来）
末端培训不到位：终端培训非常重要，它占据企业全、部培训内容的四分之一。(请问有哪家企业做到了？ 请问有哪家企业做到了？)
请企业谨记：末端培训是现代企业培训体系的一个重要组成部分!是企业 是企业 利润上升、成本下降、节能降耗、循环经济、低碳经济的前提！
北汽控股的新能源车
(2)执行弱化：时下，无论是学术界还是企业界在研究执行力时无一例外地把执行力的大小归在中层，即高层做战略，中层去执行；高层是脑，中层是手。
这种思想出现的结果许多企业抓不住末端。多数企业天天说末端，就是不知末端在哪里，抓末端的结果多数是成本居高不下。
海尔2005年质量年
请企业谨记： 执行力在终端作业层，而非简单中间管理层，中间管理层是
监督、指导、服务 监督、指导、服务的一个层级，只有终端作业层才是最终的执行者。
请企业谨记：末端是企业的执行端，是企业的最终执行力末端是企业的执行端，是企业的最终执行力!
(3)、抓大放小：时下，许多企业的高层只管战略决策，不管或几乎不管基层具体工作。
金融危机中常委带头下企业
杨绵绵指导冰箱厂、冰箱生产线
青年岗位能手示范线，示范岗创建
请企业谨记：企业高层必须点对点，下基层。亲自定出工作思路和工作标 准，抓出样板，推出模式。改进、推广、再改进、再推广。
请企业谨记：末端是企业一切工作的落脚点
一家电企业工人运冰箱彩板事件
(4)、班组缺位：就目前研究班组建设者来说，对终端作业层的研究与培训主题主要是“班组长训练”、“优秀班组长”、“杰出班组长”等，却忽视了对整个班组成员的研究与培训。
新兴铸管、神华、贝尔、海尔、正泰
请企业谨记：班组是所有班组成员的班组
请企业谨记：“班组建设 班组建设”要比 要比“班组长训练 班组长训练” 内容丰富的多，也更重要的内容丰富的多，也更重要的 多!市场竞争“决胜在终端
决胜在终端：企业的两个市场：外在市场出利润，内在市场降成本!决胜在终端 决胜在终端的片面理解：外在的市场（后面谈市场、生产、技术结合）
请企业谨记： 班组是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业无论采用何种组织结构，实施多少管理层级，都离不开班组，企业的生产、技术、经营等最终都要通过班组来实现。
请企业谨记： 对企业家、职业经理人来说，不论他们有多么正确的战略决 对企业家、职业经理人来说，不论他们有多么正确的战略决 策，都必须通过终端班组来执行、完成。
（二）、互动的学习型班组的内涵及三大条件：互动的学习型班组的最高境界：品牌化班组(the Brand Team)品牌化班组：互动学习与卓越执行力相结合，具有卓越组织绩效的现代 化班组
化班组。
卓越执行：我党的历史、优秀的党员=>品牌化班组、优秀的组员
引导学习：随时随地随事随人的启发
互动学习：台帐法、互动术
卓越绩效：效率和效果并重
战略小组、管理小组、研究小组、项目小组、生产小组、服务小组，等等
每位班组成员都具备与班组目标绩效相适应的个人性格（或者称为个人魅力），这是创建品牌化班组的前提。
班组成员必须具体的三大条件：出类拔萃（Stand Out）、风格（Unique）、价值（Valuable）
品牌化班组必须具备的三大条件：创造个体(优化班组)、熟练技能(专业化工作、综合化管理 综合化管理)、完成目标绩效(企业对班组要求)请企业谨记： 请企业谨记：班组中的个体及个体的关系是各自为战，决不是各自为政。
（三）、扁平化组织体系四层级与班组的关系：(1)决策层：决策层—班组建设的指导；
企业高效前进的引领 班组的大概念与小概念
核心决策层：4人决策层的优势：精简，分工明确无交叉，管理上三人协调（西游记、麻将）
一个最优的班组：西游记，决策层的“四人管理”是非常有效的管理。
决策层是班组建设的 决策层是班组建设的重要领导层级
(2)控制层：控制层—班组建设的策划；
企业良性运作的关键 控制层包含内容：企业文化、人力资源、规划发展、资本运营、资产管理、审计、市场营销、广告策划、办公室
控制层中生成理念：企业目标、企业精神、工作作风、经营理念、人力资源开发理念、企业文化理念、营销理念、技术开发理念、服务理念质量理念等。
控制层是管理的中枢
控制层是决策层连结利润层的桥梁 控制层是班组建设决策的重要组成部分
(3)利润层：利润层—班组建设的执行；
企业决策执行的关键 利润层是企业的生命线
利润层是企业内部与外部的结合点
利润层是生产、营销和技术的结合层
班组建设思想的基石：生产、营销和技术的完美结合班组建设必须要有良性循环。
良性循环的七个要求：
◆生产制度完善且实施过程为非经常性控制(不怕制度，不怕法)◆企业文化理念完全落地于班组(理念与现场融合)◆工位操作规范且出错率不超过0.5‰（日）(六西格玛)◆每个工位员工至少熟练掌握3－5个相关工位(日本松下)◆首件检测制到位(全面质量管理)◆在线检测处于100%控制状态(全过程控制理论)◆工位员工培训（培训内容：制度、操作、技术、市场要求、文化）为工作日之外且成为例行(学习型组织)(4)成本层：成本层—班组建设的末端效应
◆成本层直接面对工人，工人对班组建设的理解完全不再是抽象化，而是具体地让我做什么，让我如何去做 让我做什么，让我如何去做。
◆工人肯定能够完全背下所有的制度要求，但这远远不够，因为工人做的就是生产，这就要求利润层制订和细化的班组建设的各项制度在成本层完全得以体现。
◆在车间、班组：所有的战略、决策、制度、文化等要求完全融为一体直接体现在班组建设中。
请各位思考：如何才能完全融为一体？ 请各位思考：如何才能完全融为一体？(七程序理论)◆请企业谨记：末端只有两件事：一是程序，二是制度。程序教会工人做正 程序教会工人做正 确的事，确的事，制度防止工人做错事。
（四）、互动的学习型班组的创建与运作之道：
(1)道——互动的学习型班组的创建与运作之核心
(2)义——互动的学习型班组的创建与运作之关键
(3)治——互动的学习型班组的创建与运作之基础
(4)度——互动的学习型班组的创建与运作之条件
(5)谋——互动的学习型班组的创建与运作之发展
(6)德——互动的学习型班组的创建与运作之内涵
(7)仁——互动的学习型班组的创建与运作之协作(8)明——互动的学习型班组的创建与运作之过程
(9)文——互动的学习型班组的创建与运作之艺术
(10)武——互动的学习型班组的创建与运作之突破
（五）、互动的学习型班组的创建与运作原则：
(1)班组中无盲区原则
(2)策略事业单元原则
(3)思想优于办法原则
(4)管理结合启发原则
(5)效率效果并重原则
(6)鼓励灵活创新原则
(7)发现创造困难原则
(8)村长干部辩证原则
（六）、互动的学习型班组的创建与运作思路：
(1)互动的学习型班组的创建与运作的一个目标
(2)互动的学习型班组的创建与运作的两个平台
(3)互动的学习型班组的创建与运作的三个原则
(4)互动的学习型班组的创建与运作的四大体系
(5)互动的学习型班组的创建与运作的五种能力
(6)互动的学习型班组的创建与运作的六项机制
(7)互动的学习型班组的创建与运作的七个结合(8)互动的学习型班组的创建与运作的八个载体
(9)互动的学习型班组的创建与运作的九种方法
(10)互动的学习型班组的创建与运作的十大保障
三、参观武汉东风集团和本田汽车两个企业：
4月29日上午我们参加了东风集团和本田汽车两个企业。由于两个企业都是产品生产型企业，所以非常重视生产现场的秩序。从现场接班中人员的站姿到生产过程举止投足的尺度，都有严格的规定和标准。经过我们了解，他们没有很多的规定和流程，而更多的是执行到位的监督体制以及无处不到的创新氛围。另外，给我们留下深刻印象的还有关于企业中每位员工的成长培训模块建设。
四、学习心得与体会：
（一）、管理方面：
1、应该加强班组建设和基层员工培训，因为培训可以完美执行企业战略、可以深入传承企业文化、可以全面凝聚企业力量、可以扎实推动企业发展。
2、企业竞争到最后是人员素质的竞争，尤其是基层班组成员的素质；
3、日本松下企业的工人只有掌握3个岗位的技能才算是一名合格的工人，只有掌握5个不同岗位上的技能才有晋升的机会，并且员工在参加完培训以后就可以成为熟练工，那么我们的员工培训能否达到；
4、中国人不怕法，只要没有监督，工人就会偷懒；
5、任何的制度和流程不能超过7项，因为员工只能记住7项；
6、在中国企业管理中一定记着有人情存在，如果没有人情在任何制度都没有用；
7、“用人疑，疑人用”才是管理用人之道，而不是“用人不疑，疑人不用”（学习毛主席），管理者重要，但被管理者更重要；
8、以谋寻变、以快适变、以新领变、以变应变；
9、所有的激励和制度不是一劳永逸的，要根据环境的变化进行实时改变。
（二）、企业文化：
1、做任何检验都不能抽检，一定要做到100%抽检；
2、在中国“情、礼、法”，而在西方则相反“法、礼、情”；
3、在今后员工培训中对加入精神性培训，如关于孝文化的培训。
4、中国的一切关系都是家庭性的。
5、班组考核不能匿名考核，这样下来只能是有冤的报冤，有仇的报仇；
6、只要思想不滑坡，办法总比困难多；
7、张瑞敏到现在为止没有自己正式的办公室而坐在隔断内，坐飞机仍做经济舱；
8、有才无德坏大事，有德无才难成事（张瑞敏语）；
9、我们只有真心、热心、诚心的对待员工，员工才能铁心的对待企业，这叫“三心”换“一心”；
10、以诚换诚，天下无不诚（曾国藩语）；
11、一定要用别人想不到的办法，解决别人解决不了的困难；
12、一些创新的办法或理念可以用人名来命名，在企业中推广。
（三）、班组长修养：
1、管理人员应该注重人员的全面发展；
2、班组人员选定条件：A、技术精；B、人品正；C、能力强。
3、加强班组长素质修养培训：普陀山上一幅对联“世间数百年一切皆自积德，天下第一等好事就是读书。”
4、管理没有常规，只有适合不适合。制度不是越多越好，而是越有效越好；
5、班组中的哥们义气要不得，管理不能做“滥好人”；
6、当员工出现问题，一定要记住80/20原则，80%责任是管理者的问题，20%才是员工的问题。
7、我认为班组长的角色定位为：企业规划的执行者、企业文化的传承者、团队变化的推动者、沟通平台的搭建者、管理绩效的承载着、团队力量的凝聚者。
五、个人建议和想法：
（一）、每月要形成企业文化落地报告；
（二）、建议中心网站或杂志要开辟班组建设专栏；
（三）、进行班组长轮训，并建立培训计划；
（四）、将党、团、工会与班组建设结合起来，每年可以在优秀员工中选拔党员；
（五）、将我们的班组建设进行经验梳理整理成册，并且要编修管理语录；
（六）、设立南区创新金奖、银奖、铜奖；
（七）、每年的优秀员工证书最好由中心领导亲自签发；
此次学习不仅使我们感受到了领导对基层班组建设的温暖，更给了我们拓展自己能力的好机会，对此我们非常感谢中心领导给予我们这次的培训机会。另外通过此次培训，让我们充分认识到只有拓宽知识面，完善知识结构，才能使我们建立创新理念，跳出思维定势，拓展思维视角，改变自己传统的一些思维习惯，用新的创新思维方法创造性的开展工作，对解决复杂多变的环境下产生的各种问题能做到游刃有余。我们决心在今后工作中更加用心学习、细心思考，热心工作，用业绩来回报中心的培养，用才智来答谢领导的信任，用不懈的努力来争取更大的进步。
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