万达工作法心得体会（精选5篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“万达工作法心得”。
第1篇：读《万达工作法》体会
读《万达工作法》体会
读《万达工作法》感触颇深，受益匪浅。《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，可清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受万达精细化的管理，务实的作风和有效的行为方式。内容从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到，尤其是执行力这一块让我印象深刻。
有人这样说：“如果一个人像参天大树一样挺拔、坚强，那么，即使他不去憧憬温暖的春天，春天也会把绿色带到他身边；反之，如果一颗稚嫩的树苗只知道展望未来，只知道歌颂自己的理想和兴趣，而不知道锻炼自己的身躯和意志以迎接寒冬的考验，那么，等春天真正的到来时，他恐怕也无福消受了。”
如果不能做好计划、做好准备，再好的理想也只是幻想或空想；如果不能有效地执行，再多的兴趣也只能算是爱好；如果没有坚持不懈的毅力和意志，再诱人的成功也只是南柯一梦。
很多人惊叹万达的执行力，其实你读懂了万达是如何开会的，读懂了万达会议开的如此成功的背后的全面预算管理体系，没有导入预算管控系统，万达会议想达到这样的水平是不可能的。
在“执行力”这一章图文并茂也仅仅7面内容，却让我感触颇深。一是每个万达广场都会提前完工。没有不能按时完成的，即使天灾人祸也不是原因。目标一旦制定只为完成目标想办法，不为完不成目标找借口。二是对于将来要发生的事情也能预知。实行模块化工作，每个模块是一个节点，每个模块对自己工作负责，然后将各个节点连接，就能预知未来的事情。三是说到做到，算到拿到。每个人都要有超强的执行意识；对执行力不强的要有奖惩措施。万达非同寻常的执行力体现在对开会内容的坚决落实、强化计划的执行等方方面面，这些都是我们需要学习的。
在我们平时的工作中，各部门要做好自己的本职工作，都需要具有“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的作风。“马上去做”的执行力和“立刻办”的雷厉风行的工作作风，就是果敢快速、统一协调，井然有序，增强活力。与其相对应的是：松懈散漫、杂乱无章、麻木不仁、拖泥带水。这种执行力和作风的培养，应从日常点滴做起，从细微处大力发扬雷厉风行的工作作风。统一思想，形成共识，增强严明的组织性和纪律性。日常工作中应注重快捷反应、令行禁止。整齐有序、精神饱满的雷厉风行工作作风，是提升执行力的重要基础，既应注重外在的感官，更应注重内在的风尚。雷厉风行的工作作风体现出团结及团队的精神，而团结是战胜一切困难的法宝。把日常各项工作做好，关键在于员工队伍的说干就干、协同作战。特别是面对繁重的任务，更需要有雷厉风行、团结进取的集体力量去迎接挑战，用集体的精神和集体的力量来增强执行力。雷厉风行产生力量，雷厉风行激发生机。
读了这本书后我感到，努力工作是我们的态度，我们对于自己负责的工作负有不可推卸的责任，要努力工作，要干好自己的本职工作。一个负责的人，应该敢于承担自己面对的各种任务，以高度的责任感去尽心尽力地完成，认真对待每一项工作，在实际工作中提高自己的能力素质。
第2篇：万达招商心得体会
万达招商心得体会
从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。万达经常说培育期很短，甚至说没有。大家可以去看看，尤其是二代和三代。我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。首先在前５、６个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。同时，我们在宁波银泰有合作的店。目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。这是我们的历史轨迹。从这样的轨迹当中万达选择百货店为什么有这样的变化，反应了万达对自己产品品质的不断定位，万总也讲了，百货店的品质在很大程度上绝对了购物广场的品质，是中端？中低端的影响。总体是不断上升的轨迹。
第二，主力店业态是超市。我们在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃尔玛我们合作了１４个顾问广场，但是我们合作的是多元化的阶段。除了沃尔玛之外，我们分别和以下的超市进行了合作，这是我担任万达商务部总经理以来，以我上任为界限，和沃尔玛合作出现了转变，以前我们只和沃尔玛合作，后来我们发现不管是中国各界政府还是中国商业地产，包括小商铺对沃尔玛的理解也是不断深刻。沃尔玛启动是第一步，但是也给沃尔玛带来了强大的品牌的效应，我们给沃尔玛提供了平台，这也是需要的。为什么我们把对单个的沃尔玛认识转向到多元化，是中国政府对沃尔玛的看法发生了变化了。第二是小商铺也对它的看法发生了变化了。第三，在不同的区域，像北京家乐福包括品牌影响力在不同地区远远超过了沃尔玛。大润发在二线城市是有优势的，乐购在上海华东地区是
有优势的。所以，我们变成多元是基于这些思考，也反映了我们在不断更新的过程。
第三，主力店的过程是专卖店。万达对主力店的界定是这样的，租赁面积在３千平米以上就是主力店，３千以下就指的是小商铺。专卖店我们目前有两个战略合办，一个是国美电器，第二个是运动１００。国美电器早在２００５年就签了战略协议，现在我们是捆绑性的，所有的项目他都进，我们的所有项目都给他。专卖店上我作为部门的负责人，这方面我们相对于百货和超市来讲，我们做的需要提升的空间很大，后面我会细讲这个问题。
我们跟其他的商业地产开发商很大不同，我们在娱乐行业有一批主力店，而且这些作用非常大。第一个是我们自己的万达影城，第二我们培养了国内领先的企业叫做神采飞扬。从电玩开始做起，跟着万达从１０个店到了现在全国成长，从在武汉做起现在做到全国销量３个亿，开始做了大型的ＫＴＶ。这三个是我们娱乐的主力店，这号称万达三剑客，每到一个万达广场里面在一栋楼里面，他们的吸客能力远远超过了我们对他们的判断。每到一个地方，他们统一去做营销，统一去调研，在万达广场他们几乎是不需要培育期的一个业态。中国除了吃之外，全东南亚的消费者有特点，专家做的统计我同意。亚洲人对餐饮情有独钟之外，第二个就是玩。现在如果你对娱乐方面做得很好，你的购物广场会有强大的人流。举个例子，身材飞流说自己一天可以吸引８千到５千人，４千到５千平米，这对我们来讲是意外的发现，我们把它培育成功。据我所知很多娱乐广场是放在４楼、５楼，我们是放在１楼或者是２楼。
我们还有一个主力店是健身休闲，我们有战略合作伙伴是一兆韦德。我们的健身平米全是４千平米，因为里面是要做泳池的，如果要吸引人流的话必须有标
准的泳池，不然的话吸引不到人流。所以我们给了他们做泳池。此外，我们万达每个都有住宅、写字楼、五星级酒店。标准的泳池会对楼盘的销售起到很大的作用。我们的楼盘里面有带泳池的会所住宅价格比万达周边要高１０%、２０%，因为综合体是一个原因，第二这个会所也是一个原因。
最后一个主力业态是餐饮，我指的是４千平米以上的餐饮。目前，我们的招商策略是每个万达广场这个城市最有高端影响力的主流作为我们的餐饮店。我们在青岛万达广场引入了销售额非常好的达到了５亿的青岛的良友集团，在宁波引进了石浦酒楼，成都是红杏酒楼，这些在当地都非常有名。这到了什么程度，有的时候万达广场还没有开业，人家知道这个地方有了良友集团，有了石浦酒楼，有了红杏酒楼，对我们的品牌也起了非常大的推动作用。再有，这个是当地政府或者是高端人士去的地方，比如说石浦酒楼，政府请客必须去这个品牌的酒楼，对我们城市的高端人群做了免费的宣传。当时我们想到，老板的初衷很简单，觉得我们做了几十万平米的综合体，总得有高端酒楼自己请客吃饭，想不到歪打正着起了这样的作用，当然也有自己的弊病。
从以上的几个业态和主力店是万达主要合作的业态，其中的主力店大部分是和万达的合作伙伴，万达跟在哪里他们会跟在哪里。同主力店的表现和我们的实际工作来看，我们认为对万达广场的贡献主要有以下几点。
首先，品牌的影响力，首先品牌是我们看重的。主力店有品牌至少有三个作用，第一个是持续经营的能力，我们说租赁面积是３千平米之上，主力店我们是选行业或者是区域必须排在前三名的。为什么这么选不是我们嫌贫爱富，只有这样的主力店才有持续经营的能力，遇到经营危机了，遇到培育期了，只有这样的店我们才能抗得住。小店三个月不赚钱天天跟你闹，六个月不赚钱大部分要走人。
但是这些品牌主力店比如说国美、沃尔玛。举个例子我们在西安跟沃尔玛合作，现在还没有开业，因为商务部的批文没有拿到，我们５月份开业了他没有拿到批文现在没有开业。但是他是品牌主力店，没有开业照样给我租金。现在６个月过去了每个月租金不少钱，都给租金。一个小店的话早就不见了，他们还给交租金，所以这个店的持续经营能力和抗风险能力是很强的。比如说国美跟我们签战略协议，一个月、两个月不赚钱根本都不考虑。所以，这样的主力店都具有这样的能力，我想万达的安全性和购物广场的培育期都可以得到很充足的保障。
第二，吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。大家都知道神采飞扬一天能吸引８千人，更不用说沃尔玛、大洋百货和百盛百货这样的。每个店加在一起一天４、５万人是有保证的。万达五角场周一到周五达到５万人，这些主力店是功不可没的。
第三，基本的品质。主力店决定了你们广场的品质，这是改不了的。我们的万达广场里面有的主力店，大家对他们品牌的影响就是万达广场的影响。这是我们的保证。
再有是人气，每个店都有自己的吸客能力，这对万达有好处。我希望他给我其它的部分带来好处，带来人气。大家发现沃尔玛每天能有１、２万人，但是去小商铺的人很少。如果每个店只能给自己的店带来人流，我们的主力店有３、４万平米的步行街，里面有３０个到４０个小商铺，万达广场的租金是靠这些商铺来，如果没有的话万达广场的收入是保证不了的。他们的收入比如说靠卖零售的小店自己吸引人气不可能，就靠主力店吸引人气，我把水蓄来大闸一泄，就能到他们那里去。这样的话我们要看主力店对万达广场的小商铺聚了多少的人气，我觉得超市贡献的人气是最少的，每天去超市购物的人不会有超过１５%的人去其
它的购物。哪个店最多，电影院租金不高，但是给我的娱乐城和餐饮城带来了大大的人气。一个人电影院可以让他滞留的时间最短就４个小时，一般先去买票，但是等看电影还有半个小时，如果是情侣的话可能先去吃饭，或者是玩电玩。所以我们为什么把餐饮、ＫＴＶ、电玩布置在大型的餐饮旁边，因为他们滞留的时间长。每个业态都有相对的比例，大家进行长时间的观察和统计比例，这个基本上是跟各个城市接轨。
最后是租金。坦率来讲单个的比主力店是偏低的，但是还是有贡献。第一个总租金的租金额占万达广场是不少的，第二个保证了我收租的稳定性，万达的收租性是９８.５%以上。这在全球甚至是行业里面都是不容易的，收租跟收物业管理费一样种种理由就不缴费了，万达收费率９８.５%，这里面最大的贡献是主力店。应该有说品牌的主力店缴租除非企业不行，否则缴租跟万达没有克扣或者延迟的，有问题谈问题有官司打官司租赁照缴。沃尔玛虽然没有开半年都给我缴租金，其它的主力店都是如此，除非是我的租金延迟了，否则的话没有不缴的。所以，主力店对万达广场的贡献在这几个方面。
如果概括一下，提炼一下我不知道能不能做普遍的规律。我认为稍微扩大一点主力店对商业中心和商业地产的作用，第一保证安全，第二确定基调。保证安全是保证购物广场或者是商业中心或者是项目不会死。大家知道商业地产是冰火两重天，要不然生要不然就死掉。比如说我本来８０分，这里收到７０分，商业地产很困难，抗不过去就得死。主力店如果招得好确实能保证商业中心基本上活下来这是没有问题的，这点是我自己的体会。我一进行业就进了万达，这个反差
不是很大。进了万达觉得这么多的主力店来使用是天经地义的，而且万达也没有出现过问题。我看了其它的项目反差很大。
前不久我去了重庆，重庆机场旁边的项目在１０万平米左右，到目前为止大部分没有开业，只开了一个店是当地的酒楼阿星Ｇ（音译）。这个是小的开发商，后来阿星Ｇ的老板说我们救了这家开发商。在阿星Ｇ开业之前这两边的道路几乎没有人，他欠别人的费用非常高。后来阿星Ｇ看好了这个地方，就一个酒楼就因为他进去之后，盘货了商业地产。有两个原因，阿星Ｇ在重庆非常有号召力，尤其会做政府的生意。阿星Ｇ进来之后很多小商铺也跟着进来，第二阿星Ｇ跟大签约之后，他去银行做经营性物业抵押贷款，人家看你签的主力店或者是对方的商铺是谁，有没有持续经营的能力，租金怎么样可信不可信。阿星Ｇ在当地是很有名气的，拿了合同贷了不少钱，可能有一些手法了。从这两点，阿星Ｇ的老板说等于救了我。我说保证安全就不会死，好的主力店会让你活下来。
第二，确定基调，你的购物中心里面引入了什么样的主力店，就决定了你广场的商业定位，品质、方向是怎么样。提炼起来有两大作用，讲起来非常复杂。大家都知道商业是从西方过来的，主力店的名词也是从西方来的，英文名的愿意是大场的毛的商户就是主力店。毛对船的作用是稳定，沉不下去，大风一来吹不倒，这是毛的作用。在实际的过程当中，在有风的时候吹不倒这才是主力店。
在主力店的招商过程当中，我们也遇到了一些困难。有一些问题借这个机会希望跟大家共享，大部分的问题是没有答案，只是一些体会，希望大家有答案有体会的请跟我单个交流，非常愿意听大家的经验。
第一，购物中心到底需要什么样业态的主力店？我们在传统上一个购物中心没有百货、没有超市就没有主力店。第一，对于百货我觉得严格来讲是提升品种，或者是引申品种。把一个购物中心做大了就做成中心了，这样的话我有必要在购物中
在成熟的购物中心当中要不要百货，这个百货和做独立门店的百货是不是有区别，我们发现应该有区别，在包装品位上、比如说化妆品男装、女装、品牌购物中心都是可以做的。但是购物中心里面传统的百货是不是要做全，如果做全的话，是会形成冲突的。该怎么做，哪几类这都是百货或者是商业地产开发商共同都应该考虑的问题，这样的话大家活得更好，造成的冲突就更小。
我们在宁波除了负责招商服务之外，还负责协调。当时银泰合作就发生的冲突，某种意义上形成了恶性竞争。后来我们协调了，也引起了我的反思，这到底应该怎么做，这目前是没有答案的。
第二个问题，购物中心该不该有超市，在一个商业地产发展的前期应该引入超市，看起来人流量很多。但是你的开发商成熟，在购物中心位置又很好，我的答案是不能引入超市了。但是超市引入了大量的人流，但是给购物中心带来的人流只有１０%，如果你的购物中心能自己活的话，价值过剩就没有必要进入它。第二个最主要的是它是票房毒药，租金杀手，动不动是１.８万、２万，大家都知道他有效的商业面积１万到１.２万就绰绰有余了。剩下的面积他以几倍于他从开发商的租金去出租，拿去和自己的租金对冲甚至有的时候有盈余。所以，哪些购物中心该引入超市，哪些不该引入超市，这是很难判断的问题。如果你对项目有信心，如果是失败了呢？一发现一开的时候很火，但是后面跟超市没有关系。后来超市拿不到批文比我们晚开了半年，但是这半年没有超市的情况下，我们照样人流不减，所以我们很后悔，这就存在着判断的问题。
第三个问题是我们每个购物中心都有酒楼，但是怎么样引入酒楼这也是我们需要反思的问题，有好处也有劣势。
第二个疑惑的问题，我觉得万达４千平米以上称为主力店，到底多大的面积称为主力店。比如说有的店也不大，像必胜客、肯德基也是主力店，但是在万达那里是小商铺了。到底多大的面积起到主力店的作用，大家知道面积的增加和租金和销售的增加是不成正比的。一个３千平米的国美和５千平米的国美并不是３千比５千。所以，我们也在找最佳的面积，我们和零售商在沟通探讨，争取能找到每个业态最佳平效的面积。比如说电玩城最佳是３千５，如果超过了３千５就有了边际效应，每个行业都有最佳的边际，这需要我们探索，但是每个地方于每个行业差别很大。
第二，我的主力店与次主力店、小商铺的黄金比例到底是多少。主力店给我带人气，小商铺给我带租金带增长性。按收费的角度讲肯定有一个点，在这个点上能保证我的安全和品牌，也能保证最高的增长率和最高的租金，这是底上的数字。这个点在哪里我们没有找到，只能是按照我们的经验尽可能地接近这个点，如果这个点主力店的面积偏大造成我们的投资回报率会下降，造成我们的租金本来收得更高增长率更高一点收不到。如果这个点偏左造成了我的培育期加大，我想得到租金反而得不到甚至是遭到了项目的失败。这个点在哪里，可能是经验加艺术加科学的分析的组合，目前这个点是存在的，有一定的区间，包括开发商和零售商的朋友们想过这个问题没有，如果找到这个点的话，对大家都会有帮助。
最后，我们反思什么样的购物中心并不需要传统上的主力店，我说的传统主力店是２千平米以上的，不需要主力店就我的单价平销是最好的效果。没有主力店全部是小商铺我的租金回报率是比较高，而且没有安全的问题。目前来看我比
较欣赏西单大悦城，包括上面的餐饮业别的地方做得很大，他上面做得很小。从这个角度讲西单大悦城是城东的案例，但是地方是比较好的，全国没有几个地方是北京，也没有几个地方是西单。如果拿这个做项目的话，一上来人家把东方新天地，把西单大悦城，把星光天地做案例讲得头头是道，讲怎么招商我听了一半就走了，中国太少了，没有几个。全国没有几个北京，没有几个西单，没有几个新天地。我们希望能找到容易复制的地方来复制这些东西，我觉得这很难福德。但是黄金中心来讲，什么地段的产品是不需要主力店的，这是我们需要反思的问题。
在开发商万达自己看来，“天价”售铺收回大部分投资再上市融资是成功的；而在“亏损”被套牢的底商投资者们看来，万达商业广场又是失败的；在未来万达REITs的投资者看来，几乎被主力店全部占据的物业的租金上涨空间十分有限
住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。”在商业地产界内，王健林有这么一句“名喻”。
从当年玩足球和住宅开发，到如今开发商业地产，王健林自诩在房地产开发领域已经逐渐走向成熟，但这些需要接受市场的检验。
投资商铺如同投资股市一样存在风险。然而，当底商业主的亏损已不再是个案时，当万达因低租金水平阻碍REITs上市时，曾经被称颂的具有万达特色的“订单商业地产”值得反思。
选择沃尔玛得失
“成也沃尔玛，败也沃尔玛。”一位圈内人士如是评价万达商业广场引入沃尔玛作为第一主力店的做法。
在万达已经出售产权式商铺的11个项目当中，王健林之所以能以“天价”售铺收回大部分成本，沃尔玛功不可没。
即使当长春万达等出现诉讼和歇业的事件曝光之后，万达以后开业的商业广场仍然遭遇投资者的“天价”抢购。黄金地段商业地产的稀缺性和万达的“订单式商业地产”是吸引投资者的主要原因。该模式当时开国内商业投资的风气之先。
所谓“订单式商业地产”，即万达成立专业的商业地产公司后，并不急着拿地做开发，而是与沃尔玛、欧倍德、大洋百货等12家跨国连锁企业和部分国内知名企业签订联合发展合同，双方共同选址，万达投资建设，沃尔玛等租用卖场。这被王健林自称为“地产大鳄＋商业巨头”模式也是其通往商业地产成功道路的一个捷径。
据称，“订单地产”这个名字，是王健林借鉴“订单工业”“订单农业”的概念，把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”四个方面的涵义合在一起取的。
订单式模式本身并没有问题，但订单的内容是一个商业地产项目的关键。2000年，万达在长春与沃尔玛合作后，王健林通过与沃尔玛进行一年的谈判，最终将后者成为万达商业广场的第一主力店。
由于沃尔玛位居世界500强之首，为王健林在各地投资商业广场带来颇多益处。据称，只要万达携手沃尔玛到一个城市开发商业广场，当地政府都会在地价
等方面给予优惠政策，因为“排名世界500强之首的沃尔玛足以成为地方政府招商引资的功绩”。例如，南昌市政府将位于八一广场北面的黄金地段“让”给了万达。
在万达商业广场商铺的预售中，沃尔玛成为吸引投资者眼球的关键。《红地产》调查采访发现，很多投资者都是冲着会带来人气的沃尔玛而购买万达商铺。藉此，万达在宣传广告上，无不将签约入驻的沃尔玛和华纳等跨国巨头成为商铺最大的卖点。
“如何经营好商业广场大主力店的模式值得研究。”北京戴_梁行商铺部高级助理董事张家鹏认为。他表示目前国内大主力店入驻的商业广场的经营普遍较差。
一般情况下，在沃尔玛、家乐福超市边的席铺，大多是他们自己经营或转租的，都是一些消磨时间或互补性商业，比如美甲、鲜花、快餐等。相反，投资者因前期购买时成本投入过高，使之急于收回投资，导致租金居高不下，一旦经营不佳，经营户就很快陷入窘境，甚至卷铺盖走人。
沃尔玛们的确能带来人流，它开店的原则之一就是每天的人流正常在3万人左右，由于万达商业广场一般选址在市中心的黄金商业地段，离住宅区比较远，消费者很少去沃尔玛购物，特别是在国内一线城市。即使超市的人流也未必是其他商业的目标客户(沃尔玛所售的基本是廉价商品)，不可能带着一大包食品和生活用品去逛其他的高档消费。另外，沃尔玛由于所占面积大，基本分布在商业广场的二三层，很难带动其他层的经营。
分割底商悖论
“这是一个悖论”，中国企业海外发展中心主任、经济学家孙飞博士说。他认为开发商在开发商业广场时，卖铺可以收回投资缓解租金压力，但商铺出售后的统一经营管理十分困难，可能带来一些不可预计的负面影响。
王健林认为，商业地产是住宅地产发展的高级阶段，因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。“如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。”
当万达在“天价”出售11个商业广场的产权式售铺之后，王健林无论是在自己公司的网站上，还是在公众场合谈商业地产“心得”时，都不会忘记谈商业地产“只租不售”。
2006年4月25日，王健林在中国(浙江)商业地产高峰论坛上演讲的《商业地产的八点心得》中称，“只租不售，商业地产要切记这一点”。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这些已售项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。
“什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。”王健林曾经自我解剖。但同时，他售铺的资金早已落入自己的囊中。在卖完底商之后，王健林再将自己持有9家商场的24%股权卖给麦格理之后，又赚了一笔。
如同王健林所说，售铺后商业广场的整体性难以保证的原因在于，当商铺的产权落入投资者手上之后，其经营权可以由自己支配。在这些众多投资者中，有
20%左右买铺的目的是为了自营。因为在售铺的时候，万达方面并没有承诺包租，“统一经营是个难题。”
不仅如此，负责12家商业广场的物业管理公司也时刻背负着经营管理的压力。天津一位投资着对《红地产》表示，天津万达物业公司所做的事情与一个普通的物业公司并无二致，其招商管理能力值得怀疑。“收取租金和管理保安等。”
以万达第二代商业广场的天津万达商业广场为例。2003年7月份，于先生购买了正在热销的天津万达A座靠近东面的一个底商外铺，建筑面积为165平方米，每平方米售价为3万元人民币，总价为495万元。同年年底，天津万达商业管理广场物业管理公司帮于先生找来租户，租户按8%的投资回报率交租金，但“在亏损几个月之后就撤走了”。
租客撤走之后，于先生对物业公司的招商工作和能力皆产生怀疑，于是他将自己的手机号码贴在商铺的玻璃门上，试图自行招商。“有很多租客来电话，因为价格太高，谈不拢。”于先生说，“每月2万元也租不出去。”如今，于先生这个铺一直空置，他每月还要承担2万元左右的银行还贷。
于先生的故事在11家万达商业广场中并非孤例。由于投资回报率低，一场场有关万达和底商投资者的诉讼接踵而至。
即便如此，万达在开发商业广场项目上仍然一路高歌猛进。王健林在1月10日万达集团2003年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元。
由是，从2001年到2005年，万达已经经营和动工的商业广场达到21个，其资金链十分紧张。2005年年底，王健林将部分商场的股权售予麦格理银行。
从2004年开始宣称，王健林便宣称万达商业广场的商铺不再出售。“购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。”王健林说。
然而，《红地产》获悉，位于长安街的北京第三代万达商业广场的第一期底层产权式商铺已经出售给投资者。而2005年年初开业的哈尔滨商业广场的底商也全部售尽，由于目前底商由万达“统一返租”，外界很少知道该铺的产权已经不在万达手中。
主力店比例过大
除了万达纷纷出售底商后，很多人认为王健林是在以开发住宅地产的思路经营商业地产之外，主力店在商业广场中所占面积过大的思路也被业内所批判。销售部分的物业的问题在于，销售的时候过分夸大主力店的作用，销售价格过高，同时，主力店位置不合适，业态形式不合适，导致租金不理想。
一般而言，主力店所占的面积应该严格空置在整个商业广场总面积的30%以内。如果大主力店所占面积过大，势必影响到整个商业广场的租金回报率。“这容易牺牲中小商铺投资者的利益。”一家外资投资银行经理表示。
据《红地产》调查所知，在万达已经建成的12家购物中心之中，面积在1万平方米以上的主力店所占万达商业广场面积的比例一般在70%左右。“这导致商业广场的业态设计出现问题。”一位业内专家表示。
目前，万达共开发了三代商业广场。第一代购物中心如长春万达、南昌万达和青岛万达等建筑面积在5万平米左右，一般只有沃尔玛一家主力店和一家次主力店，两者占商业广场总面积的75%左右，其中沃尔玛一般占据二三层，面积一般在2万平米左右，占总建筑面积约一半。
第二代商业广场的特征是由3-6座楼组成，建筑面积在12万--25万平方米之间，由三个以上主力店入驻。以天津为例，沃尔玛、百盛、国美电器和百安居占整个建筑面积的60%以上。第三代购物中心如北京万达、上海万达和宁波万达，是一个集购物中心、写字楼和酒店等一体的综合体。“对于万达二三代商业广场而言，引入主力店的位置摆放也十分重要。”
选择合适的主力店能将一个商业项目盘活。万达也一直在招商中贴上“沃尔玛”们的招牌。如今，甚至在万达的网站上介绍每家商业广场时，万达方面“舍不得”更新引入主力店的名称。以天津万达为例，记者在万达网页上看到的是“项目建成后引入沃尔玛、百盛、欧倍德、红星美凯龙家具广场、灿坤数码广场、华纳电影城等主力店进驻经营”。
事实上，欧倍德在去年6月份已经被来自英国的建材巨头百安居取代，灿坤数码广场也变成了国美电器，美国华纳公司也早已退出万达，红星美凯龙家具广场则几乎从万达全线撤出。“目前长沙和南京还在和红星美凯龙合作。”据称，两者合作“告吹”的原因是和万达整体的经营业态不匹配。
从2001年起万达向外扩张，选择以“年年收租金，拥有长期稳定现金流”的新型商业地产模式，王健林带来名气的已不再是玩“足球”，也不是开发“住宅地产”，而是开发运营“商业地产”。然而，大主力店模式的硬伤和出售底商产权的得失，王健林的万达商业广场走向成熟仍然需要接受时间的考验。
一个硬币具有两面性，捆绑沃尔玛们和天价出售底商成为王健林成为通往商业地产道路上的一条捷径。关于万达商业广场是否成功的评判，在开发商万达自
己看来，“天价”售铺收回大部分投资再上市融资是成功的；而在“亏损”被套牢的底商投资者们看来，万达商业广场又是失败的。
第3篇：我读《万达工作法》
我读《万达工作法》
我喜欢读书，希望从书中找到解决问题的办法，是我所欣喜的。书一到手，我就迫不及待的利用空闲时间把他读完了。从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？
从三月二十七日入职，到现在已经整整七个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事再说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此，还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？
在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？
社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，变成常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。
“侃大山”利用众人智慧解决宗人的问题。“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让学员能够对全年的工作任务“心中有树”。
我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！
生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。生活不易，且行且珍惜！
我记得《道德经》上有这么一句话，最大的自私就是无私。意思是你付出的越多，外界就会回报你越多。
第4篇：万达工作法读书笔记
1.培训 感触点：
①培训师少讲网上可以搜索到的内容，少讲一些放之四海皆准的但是又不能与实际联系起来的话，讲出来的东西要能够“落地”。
②只要是干的好的，一定能够讲的出来。之前汪总说过新老师不要着急讲课，开始不是很理解，经过不断的做项目，理解的越来越透彻了。其实我们课件的内容很浅，只有在实践中多去体会才能讲的深入人心，为客户所用。可以采用点：
“万达特色培训七步走”我们可以整理一个“麦特培训五步法“：
①编制课件，学以致用。通过调研了解学员的痛点和缺点在哪里，有针对性的制作课件。
②课堂无眠。通过课桌摆放格局、小组PK,增加互动提高学员学习积极性、参与性。
③能量集市。课堂上让每个学员讲出自己在工作中遇到的困难，然后大家根据自己的经验，各自发表建议，帮助解决。
④岗位宝典。由顾问老师给出每个学员在各自的岗位上应该怎么做，规范标准动作是什么。
⑤建立平台。顾问老师以培训为契机为学员建立一个相互交流学习的平台。如微信。在平台内大家可以相互学习分享，弘扬正能量，避免负能量话题。2.计划 感触点：
① 计划要借鉴以往经验，一定要细致，要进行预演，规避风险。② 计划不是单方制作出来的，要有博弈及可行性讨论。③ 计划一旦制定出来就不要随意更改。可以采用点：
① 每次做项目计划时要分析上一阶段计划执行情况，执行过程中遇到的问题，然后再制定本阶段的工作计划。
② 工作计划制定不仅仅是项目组长的事情，项目组成员要相互讨论，对计划的各个点的可行性，可能遇到的问题进行分析。
③ 项目计划一定要细致，细致到每天，每个小时在干什么。
④ 计划制定出来后要对其中存在风险的部分进行预演，比如项目组长汇报课件的时间预演，新老师陌生拜访预演等。
⑤ 计划一旦制定出来就是做项目时候的行动指南，要严格按照计划来做。3.执行力 感触点：
①每个万达广场都会提前完工。没有不能按时完成的，即使天灾人祸也不是原因。目标一旦制定只为完成目标想办法，不为完不成目标找借口。
②对于将来要发生的事情也能预知。实行模块化工作，每个模块是一个节点，每个模块对自己工作负责，然后将各个节点连接，就能预知未来的事情。③说到做到，算到拿到。每个人都要有超强的执行意识；对执行力不强的要有奖惩措施。可以采用点：
① 对工作模块化分工。比如做一个PPT就可以每一个人负责一个章节，每个人对自己的章节负责，这样效率会大幅度提高。4.复盘 感触点：
① 开复盘会议时面对面，语言要简单“粗暴“，只讲意见和问题，面子靠边站。② 项目的每一个过程都要留下证据和痕迹，为复盘做准备，每一个项目都要有复盘思维。
③ 在复盘之前要做好充分的准备，各项数据、资料、建议不是空着手去开复盘会议。
④ 复盘会议时不仅是内部人之间的争论，还会引入第三方。⑤ 对争论的问题最后有一个核心决策人拍板。
⑥ 认真对待复盘，复盘的成果要形成报告，打造成公司的复盘文化。可以采用点：
① 对于项目运作过程中的资料都需要存档，形成阶段性成果。
② 项目结束后每个人都要对项目进行思考，项目中存在的问题是什么以及今后的建议。
③ 召开正式的项目复盘会议。按照问题的重要程度发表自己的建议。对于讨论的最终成果要形成项目复盘报告。第一部分是项目存在问题及解决办法，第二部分是项目运作中的优秀经验，第三部分是项目外的人对项目的意见和建议。
第5篇：万达工作法读后感_1
万达工作法读后感
篇1：万达工作法读后感范文
利用工作闲暇时间，细读了万达集团编写的《万达工作法》，这本书帮我们揭开了万达集团的神秘面纱，让我们了解到真正的万达是什么样的。这本书从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。通过这本书的学习，让我感受到了另一种管理模式和另一种企业文化。
整本书让我对万达的感觉是，很苛刻、很严格、军事化管理加以细节取胜。说到执行力，是每个企业对员工的基本要求，但执行力是否真的执行到位，是否采取了完善的激励和奖惩措施，并不是每个企业都做到了。万达很直接，根据计划完不成，请下课！而大部分企业，大部分员工都是找各种各样的客观原因，说各种各样的补救计划，提倡着人性化和包容，计划一拖再拖，没有奖惩，没有下课。看似残酷与苛刻，但正是在这种严酷的环境下，员工才绷紧神经全力以赴地为企业负责，为自己负责。
还有就是做计划，编制计划万达每年工作的重中之重，每年的计划要做三个月，这三个月期间，总部会制定出总的发展计划，然后让分公司去分解，在这三个月时间内，他们需要经过三个层面的痛苦博弈，第一层面系统总部和地方公司，第二层面集团各部室和系统总部，第三层面集团领导和系统总部之间的博弈，经过这么多层的博弈之后，制定的计划就非常的合乎常理，谁也找不到理由不去完成，有心人去看万达半年或一年工作计划完成量的时候会发现他们的完成率一般都是100%或者102%。这个数看起来是不高，但相对上一年的增长来说他们都在至少百分之二十的增幅，因为他们的计划做的太精细了。他们算百分比不是同比或环比而是同计划的比。本来计划就比上一年至少增长20%，可是结果出来之后只达到计划的百分之百或者多一两个点，这已经是非常厉害的成绩了。针对于自己来说，运营管理的第一步制定计划，计划做的越细那么可实施性就越强，那么成功的可能性就越大。所以计划不是简单的做哪些事，写完就放那了，一定要执行和落地。
这本书是一本非常好用的工具书，在今后的工作中，结合自己的实际工作，我会多多思考工作中的方法，利用万达工作法中的工具和表格，充分提高自己的工作效率和完善工作的方式方法。
篇2：万达工作法读后感范文
这本《万达工作法》就是万达集团日常工作的具体展示，通过展示管理层面的工作内容和流程，我更加清楚地了解了万达公司的工作生活模式，感受到了这种精细的管理，务实的作风和有效的行为方式。
从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到，熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？
我从年初进入公司，到现在已经整整四个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事在说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此，还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。“侃大山”利用众人智慧解决综合的问题，“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让员工能够对全年的工作任务“心中有树”。我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！
生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。最大的自私就是无私，你付出的越多，外界就会回报你越多。生活不易，且行且珍惜！
篇3：万达工作法读后感范文
我喜欢读书，希望从书中找到解决问题的办法，是我所欣喜的。书一到手，我就迫不及待的利用空闲时间把他读完了。从开会、识人、培训、做制度、销项表、复盘、防腐败、执行力、再到食堂等，面面俱到。熟思之后，为什么我们没有企业文化中心？我们的企业缺的是什么？那些该为我所用？那些是我们应该改进的部分呢？
从三月二十七日入职，到现在已经整整七个月了。从入职时的迷茫、徘徊、到现在的寻找。此前听到一则故事再说，我们受经济条件的限制，不可能建立复杂的监督体系，要靠自觉。有些人不尊重规则。不仅如此，还擅于发现规则中的漏洞并恶意使用。有些人不值得信任，我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，可能，为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。故事归故事，我们的公司没有时间给你犯错的时间，我们赔不起，市场也不给我们改正的机会。我们自己的时间怎么也回不来了。那么，我们应该怎么办？变被动为主动呢？我想到了：介入指导，提前计划。把很多不可控的事情变成可控的，怎样让每个人只为完成任务想办法，而不是为完不成任务找借口？怎样才能说到做到，算到拿到呢？我们的执行力靠什么保障执行到位呢？
在现阶段，管理光靠人管人不行，靠制度管人也不行。那靠恩威并施吗？
社会上的专家隔靴挠痒，实际运用当中，发现用不上，那么我们
有没有能力把专家那套理论与实际问题嫁接在一起，只有不断的思考和摸索，形成自己特色的思维路径，成为一个知者，变成常言道：知者为师。对组织而言，我们要知人善任，对职工自己来说，要帮自己认清你是谁，只有认清自己是谁，你才能是快乐的，业绩才会上升，只有自己快乐，才会自主自发地创新。
“侃大山”利用众人智慧解决宗人的问题。“任务树”帮助各部门逐级进行任务分解，更好把握工作中的难点和要点，让学员能够对全年的工作任务“心中有树”。
我们的企业需要一种企业精神，七星精神才是核心！
生活不可能像你想象的那么好，但也不会像你想象的那么糟。我觉得人的脆弱和坚强都超乎自己的想象。有时，我可能脆弱得一句话就泪流满面；有时，也发现自己咬着牙走了很长的路。生活不易，且行且珍惜！
我记得《道德经》上有这么一句话，最大的自私就是无私。意思是你付出的越多，外界就会回报你越多。
1.培训 感触点：①培训师少讲网上可以搜索到的内容，少讲一些放之四海皆准的但是又不能与实际联系起来的话，讲出来的东西要能够“落地”。②只要是干的好的，一定能够讲的出来。之......
《万达工作法》读后感《万达工作法》本书是万达集团企业文化中心出版的一部企业管理类书籍，由中信出版社出版。《万达工作法》读后感1这本《万达工作法》如果没记错的话，是今......
万达工作法读后感（精选14篇）由网友“糖炒栗子狗”投稿提供，下面是小编为大家带来的万达工作法读后感，希望大家能够喜欢!篇1：万达工作法读后感 利用工作闲暇时间，细读了万达集团编......
读万达工作法有感认真读完一本著作后，相信你心中会有不少感想，是时候静下心来好好写写读后感了。那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编精心整理的读万达工作法有感，仅供参考，欢......
刀豆文库小编为你整合推荐8篇万达工作法读后感写作，也许这些就是您需要的文章，但愿刀豆文库能带给您一些学习、工作上的帮助。......
