企业文化建设 模型（精选7篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化建设模型概要”。
第1篇：企业文化建设模型
企业文化建设“四个同心圆”模型
摘 要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化 同心圆 核心项目组 领导小组 先导小组 企业员工 分类号：C931.2 文献标识码：B
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。
企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握，是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源[3]等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中首先提出了“先导小组”的概念[4]，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室，在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其主要作用体现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题，并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐和选出的员工；各个部门、车间或班组选出的成员等。员工身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工；要求进步、表现积极的员工等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业员工
企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。
我们在企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎和一致认同。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织（如右图）：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。同时，作为企业文化建设的一种实操模式，企业也可以脱离咨询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。在此，建议企业在企业文化建设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和操作度，使企业核心价值观等理念快速在企业员工中形成共识和认同，企业文化真正落地。
企业文化因子模型
开放分类：、什么是企业文化因子模型?
企业文化因子模型阐述了建设中需要分析研究的各项因子，以及各因子的地位、关系。文化因子模型是以企业的为核心，横向为与员工个人事业发展相关的行业与企业因子；纵向为与员工个人情感和责任相关的家庭和社会因子。围绕企业文化，员工对与之紧密联系的企业、行业、家庭、社会的看法、态度、愿望、观念决定了企业文化的内容。具体模型如图。
企业文化因子模型的具
（一）员工如何认识自己。
这部分内容主要包括员工个人的价值观，他对自身的职业发展规划，对自己在企业中作用的认知等方面的内容，主要包括以下方面：
1．员工：调查员工的个人成长愿望和成长动因，对于自己未来发展方向和所期望达到的目标是否有清楚地规划。
2．员工的：调查员工对待工作的态度。包括员工的责任感和使命感，主人翁意识、竞争意识和团队意识，面对困难和挫折的态度，遵循的行为准则，对工作风险与收益的要求，工作的动力要求，企业的归属感的强度，是否认同企业的价值观和行为准则，是否自觉自愿的遵守纪律等方面。
3．对个人在企业中工作状况的评价：调查员工的工作是否适合其才能的发挥；是否符合他的职业规划；是否满足现有的工作条件和工作内容，改变现有状态的愿望有多强；在一个职位上持续工作时间的长短；还包括他对企业给与他的尊重、地位、待遇等方面的评价。
4．工作方式的研究：员工在工作中如何利用时间，对工作质量的追求程度，安全意识的强弱程度等。
（二）员工对企业的认知。
员工对企业在经营管理活动中所表现出来的方法、风格和习惯，以及企业的规章制度、组织结构、企业文化和企业战略规划等方面会有自己的认知，对这些认知的了解是对企业管理现状诊断的最好依据。员工对企业的认知调查从以下方面着手：
1．对企业的评价：调查企业对员工任用、考核、培训、升降的方式；绩效考核和薪资制度是否科学，是否可以达到激励员工的作用；员工对人力资源管理满意度如何。
2．企业的决策和沟通的模式：调查企业的决策过程，包括由谁决策、向谁咨询、个人还是集体决策等；调查企业内沟通是否及时，有哪些沟通方式，更倾向于那种交流方式，沟通效果如何；调查企业内部如何处理矛盾，包括避免冲突或让步的愿望，以及处理矛盾的方式；
3．对企业的认知：调查不同管理职位和功能及相对重要性；部门主管在工作中扮演的角色和发挥的作用；组织的集权与授权情况，各个岗位的员工是否明确他们的职责；组织内部是否存在工作顺利展开的障碍。
4．领导的管理风格：调查领导在工作中的方式和风格，是干涉主义、权威性还是咨询参与方式，或是采用其他多样化的灵活方式；他在工作中追求结果还是过程导向；他是倾向于公司业务和是否赢利还是倾向于对员工的关心和民主；领导的形象是否符合公司的发展需要。
5．员工对企业文化的认知和期望：员工认为目前企业所体现出的企业精神、核心价值观、企业文化理念是什么；员工期望建设一种什么样的企业文化，他们认为这样的文化更适合企业的发展，更能反映员工的诉求。
6．企业战略规划的评价和认知：考察员工是否熟悉、认同企业的战略，员工对企业未来发展方向的个人观点以及对未来企业状态的描绘。
（三）员工的家庭观念。
家庭可以说是一个人情感的寄托，是他努力奋斗的源动力之一，也是他事业成功的基石。家庭生活塑造了一个员工的价值观，员工对企业和家庭关系的认知，也在一定程度上反映了个人的信仰和观念，体现员工对企业的认同感和归属感。
这一部分考察员工在家庭中对企业的评价，企业文化对他在生活行为中的影响，他所表现出来的让家庭成员所感受到的对企业的认同和归属感，员工如何认知工作与生活的地位和相互关系，如何解决工作与生活之间的矛盾，处理、协调好自己在工作与生活之间的角色等方面的内容。
（四）员工的社会观念。
企业在发展中需要关注经营、关注，这是企业生存、发展、壮大的根本，所以企业要扮演好经营者角色。另一方面，企业还应该担负起社会的责任，为社会的和谐发展做出贡献，所以企业要扮演社会角色。企业的社会意识体现在企业的行为上，反映在企业的理念里，这离不开员工的社会观念。所以通过对员工公民意识的调查有助于对企业文化的诊断和建设。
核心是对国家和社会的责任意识，是一个非常广泛的概念，在企业文化建设的问卷调查中可以只设计其中几个方面的题目，作者在实践操作中通常只考虑设计包括责任意识和道德意识方面的题目。
（五）员工对行业的认知。
随着我们国家市场经济的发展，不仅一些传统行业分工越来越细，而且还涌现出很多新兴的行业。每一个行业都有自身的发展模式、方向和前景，处在行业中的人们会对行业有自己的认知，他们会评价行业是朝阳产业还是夕阳产业，会分析行业如何可持续的发展。这些认知也会影响到行业内企业的员工对企业以及对工作的态度。对员工行业认知的调查，主要是考察员工对行业发展的信心，发展模式的探索和对未来目标的描述。
企业文化因子模型的应用意义
按照企业文化因子模型，我们可以明确员工是企业文化建设的核心，认为企业文化离不开员工的个人信仰、道德准则、价值观念和对工作、生活的态度，而员工所处的企业、行业、家庭和社会对员工这些方面的形成又有着非常重要的作用，而员工在这些方面的反映和行为有集中体现了其上述的观念。所以问卷需要围绕员工对自己、企业、行业、家庭、社会的看法来设计，这样可以整理提炼出员工共同的思维特征，对企业文化建设提供非常有用的参考。
第2篇：企业文化诊断模型
企业文化诊断模型
【篇1：企业文化诊断模型】
企业文化诊断模型
企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织
发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者denison的“denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感
1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。
2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。
维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同
1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。
2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。
3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力
1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。
2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。
3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。
维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向
1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。
2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。
明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。
该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。
企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。
但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者cis策划。企业文化包含的内容中消研认为在denison的“denison 企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。(中华企业文化网)
企业文化诊断测评的方法
848 更新时间：2006-8-11 9:52:16
企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。
总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。
丹尼森的组织文化模型
“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的著名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）
用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）
主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。（miion）
这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
基于组织氛围的测评需求
组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义
组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。2、组织气氛的六大维度 进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性
【篇2：企业文化诊断评估工具】
企业文化诊断评估三大工具
奎因模型
奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称ocai模型。此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7s模型
麦肯锡7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(sharedvalueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7s模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7s指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
丹尼森组织文化模型
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性。四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
【篇3：奎因企业文化因导向诊断模型详解】
奎因企业文化导向诊断模型详解 作者：董贺超 汉隆管理咨询 一、模型简介
美国组织行为专家奎因（quinn）1988年开发出竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
二、模型的文化类型简介
从内部——外部和控制——灵活两个维度的基础上，将企业文化划分为四种文化类型，即部落式、临时体制式、市场为先式、等级森严式，这四种文化类型的文化解释见图2.1。
图2.1 四种文化类型详解
三、模型的四个企业文化类型与指标体系
在模型中，四个企业文化类型与六大类指标的关系（如图3.1）是模型的关键所在。每大类指标对应4小项，共计24小项。
图3.1 四类企业文化与6大类指标图
四、模型的计算与绘制
1、将四个小项（a、b、c和d）的平均分数绘制在轮廓表图上。选择a的得分反映了部落式文化。将这个得分绘制到左上角上。选择b反映的是临时体制式文化，将这个得分绘制到右上角上。选择c反映的是市场为先式文化，将这个得分绘制到右下角上。选择d的得分则表示等级森严式文化类型，将得分绘制到左下角的对角线上。2、将四个象限中所得出的分数用直线连接起来得到一个四边形。这个有点像风筝的四边形就是表示你组织文化轮廓的图案，如图4.1。这个图案比前面中所得出的分数要形象得多，因为它能够形象地反映你的组织文化，你从中多多少少能够判断出左右你组织文化的类型。
图4.1 组织文化轮廓图
五、模型的应用范围
（1）诊断企业文化的真实现状，确定企业的主导文化类型；
（2）识别企业文化短板，明确企业文化重构方向；（3）明确现状文化与期望文化的差距，为未来的企业文化发展提供策略指导；
（4）诊断管理者的领导力和领导状况，确定其改进的目标。
六、后记
在本文中，主要讲述了奎因企业文化导向诊断模型中的四个企业文化类型及其与6大类指标的分析和解释，以后我将对模型的24个具体的条目加以分别说明，直到与实际案例相结合，实现理论模型与实践的结合。
第3篇：企业文化诊断模型
企业文化诊断模型
企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感
1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。
2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。
3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。
维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同
1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。
2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。
3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力
1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。
2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户 需要为导向的程度。
3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力 的机会。
维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向
1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。
2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表 明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。
3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。
该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业
绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。
企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。
但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。企业文化包含的内容中消研认为在Denison的“Denison 企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。
第4篇：同心动力企业文化建设模型参考（推荐）
同心动力企业文化建设模型参考
一、企业文化建设的一般目标
基于发展历程的继承性企业文化 体现管理个性的独特性企业文化 支撑发展战略的前瞻性企业文化 提升整体绩效的实效性企业文化 提升品牌价值的竞争性企业文化
二、基于企业文化的品牌价值分析模型
基于企业文化的品牌价值分析模型
定量化价值与定性化价值之间的相互关联性和相互影响创造了品牌地位。横轴所表示的定量化指标是众所周知的，而纵轴所表示的定性化指标在某种程度上却难以衡量。但对公司来讲，应该尽可能建立一套能够对其品牌的定性化内容进行的价值指标，而一旦成功地设计出这些指标，也就成功地创造了一种能够将公司产品严格而清晰地区别于竞争对手的同类产品地渠道和方法。
三、基于竞争价值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框架）
“竞争性文化价值模型”经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。上世纪90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。1997年英国 “经济绩效研究小组”经过调查和多元分析，将这个模型的概念操作化，编制了“竞争性企业文化调查量表”；中国科学院也对该工具在中国的应用信度和效度进行了实证研究，证实该工具在中国有很高的普适性（国家自然科学基金资助项目79970090、中国科学院知识创新工程项目KSCX2-2-03）；北京同心动力企业管理顾问有限公司运用该模型和办法对中国企业（国有、民营、合资等）进行调查，形成了分析、定位和审计文化的数据，结合其他定性定量方法工具为客户的企业文化进行分析定位，达到了调研报告100%一次通过率。
2004年，同心动力经过研究发现，竞争性文化价值模型与美国教授赫曼先生在GE公司发展起来的全脑优势生理科学工具（HBDI）有异曲同工之处，可以有效整合使用。这样该工具可以延伸到管理者或者管理团队的心智模式（事业条件、工作要求、风格等）的测量和定位上来，从而为提升团队工作绩效提供了更为切实的依据。
模型作用：（1）识别企业的主导文化类型；（2）识别现状文化与期望文化的差距；（3）识别支配企业的主导文化的强度；（4）识别企业不同业务单元文化的一致性和差异性；（5）有针对性的进行各个职能、业务单位的企业文化落实指导；（6）明确企业文化整合、改进或弑涓锏姆较颍?BR>（7）明确文化整稀⒏慕?蛘弑涓锏耐黄瓶诤屯黄谱枇Γ?BR>（8）明确基于核心价值的管理者的胜任力和胜任状况。
四、企业文化个性分析模型（SEC调研量表）
企业文化个性分析工具源于世界著名心理学家Alfred Adler的个性分析模型，国际企业信仰管理大师、丹麦学者昆德（Jesper kunde）先生首先把该模型用于企业个性分析，取得管理界普遍认同，但是该模型一直没有分析方法和测量量表。2002年起，孙兵先生率先在中国组织开发了适用于中国文化背景的“企业个性分析量表”，经过两年的大量试验和实践，该量表表现出较高的信度和效度。该模型已经申请中国知识产权保护。
五、企业文化建设的沙漏模型
企业文化建设的沙漏模型起初是同心动力为了解决某些企业文化无法落实的现实问题提出来的。由孙兵先生建立基本模型，同心动力集体攻关形成。它是对目前中国企业文化体系各种表现文本的清晰化整合，是企业文化管理认知“从实践中来，到实践中去”的科学的完整表现。同时模型在诠释中较早提出并明确了企业文化倡导者、管理者、咨询者和执行者的角色定位和工作边界。
六、基于企业文化的企业形象识别系统（CIS）开发模型
第5篇：企业文化改进d模型
企业文化的量化评估与提升——正略钧策企业文化7D评估改进模型描述
字号:???? | 发布: 2009-3-25 14:37 ?? 作者: 韦华伟、周丽 ?? 来源: 正略均策 ?? 查看: 549次
罗马的建成非一日之功，企业文化的建设也是一个长期过程，需要通过一段较长的时间才能塑造理想的企业文化。并且，即使原来已经建成了适用的企业文化，如果不加以维护，该文化也可能在各种因素（比如新进的CEO、新进员工）的影响下发生一定的改变；企业经营环境的变化也可能会使得原来适用的企业文化变得不适用了。因此，有必要建立起一套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，为企业文化的持续改进提供指导。
我们正略钧策咨询公司在以往企业文化咨询经验积累和对企业文化深入研究的基础上，总结出了《正略钧策企业文化7D评估改进系统》，它包括“企业战略与企业文化的匹配度”、“企业竞争力与企业文化的支持度”、“企业品牌与企业文化的特色度”、“企业管理与企业文化理念的适用度”、“企业制度与文化的融入度”、“员工行为与文化的一致度”、“企业文化宣贯实施体系的有效度”等七个方面。
（1）企业战略与企业文化的匹配度
企业文化必须与企业战略相匹配，促进企业战略的实现。比如，3M公司采用的是技术领先战略，即始终坚持通过独特的技术品味、开发出色的产品来抵御竞争对手，在竞争对手开始效仿之前，从独特的产品中获取丰厚利润，在竞争对手开始效仿之后，则已开始在新开拓的市场中获取新一轮利润。这种技术领先战略使3M公司获得了巨大的成功。而这种战略的有效实施的原因之一就在于3M公司浓郁创新文化的支持。我们很难想象官僚文化或者不能有效授权、对员工不信任、不重视沟通、共享、创新和团队合作的文化能够支撑这种战略的有效实施。
因此，有必要为企业找出企业文化中与战略匹配和不匹配的方面，从而为企业文化建设提供指导。为此，我们针对各种战略设计了相应的开放式问题与定量测评的题项，以及与各战略相匹配与不匹配的企业文化要素库，对企业文化对战略的匹配度进行评估。以下以××企业的差异化战略为例进行说明：
※ 您认为哪些文化要素能够支持企业战略的实施？请从下面的文化要素中勾选相应的文化要素，并在横线处补充您所想到的其它文化要素，并对还需在多大程度进一步强化该文化要素进行评价。
问卷1 ××企业与其差异化战略相匹配的企业文化要素评估示例
（2）企业竞争力与企业文化的支持度
正确的战略可以让企业获得竞争优势，但这种竞争优势有短期和长期之别。要想企业获得长期竞争优势，实现基业长青，必须重视企业核心竞争力的培养。除去从地理位置、自然资源等获得核心竞争力外，其他大部分核心竞争力的获得都需要相应的企业文化的支撑。如3M公司的核心竞争力就是产品创新能力，创新文化是对该核心竞争力的支撑；西南航空公司的核心竞争力是其服务能力，其充满团队合作、灵活性、授权、关爱员工和顾客以及幽默等特色的企业文化是对其独特服务能力的支撑。因此，我们认为，有必要从是否支持核心竞争力的角度对企业文化进行评估。具体步骤如下：
首先，通过关键成功要素分析法对企业的核心竞争力进行定性分析，确定企业拥有哪些核心竞争力，或者确定在未来应该培养哪方面的核心竞争力。具体而言，即先从行业特性、行业生命周期、竞争位置、经营环境要素、企业内部发展要素等方面对企业的关键成功要素进行分析。如从行业特性出发，可以分析出航空行业的关键成功要素在于价格低和服务质量，制药行业的关键成功要素在于研发等。我们将主要的核心竞争力总结为研发能力、市场营销能力、服务能力、人力资源管理能力和成本控制能力这五大方面。
其次，我们总结出对这些核心竞争力予以支撑的企业文化要素库，用以评估企业文化对企业核心竞争力的支持程度。以下是部分题项示意：
※ 您认为要支撑您企业的核心竞争力，下列文化要素还需在多大程度得到进一步加强？您也可在横线处补充您所想到的其它相关企业文化要素，并进行相应评价。
问卷2 企业文化对企业核心竞争力的支持度评估指标汇总示例
（3）企业品牌与企业文化的特色度
除了支撑企业战略与企业的核心竞争力外，企业文化的另一个重要作用是树立企业的品牌，而有效地树立品牌，必须要求企业文化具有鲜明的特色，这样才有助于受众在心中对企业做出区分并对企业留下深刻印象。因此，有必要对企业文化的特色度进行评估。正略钧策的7D评估体系根据企业文化理念体系在多大程度上具有内涵的丰富性，在多大程度上体现企业出身、企业家个性、地域文化、员工、企业战略等的特点，来对现有企业文化的特色度进行评估，同时也通过从企业出身到企业战略这五个方面的梳理和扫描找准企业文化理想的独特定位。
（4）企业管理与企业文化理念的适用度
企业文化最终需要员工认可，才能有效发挥企业文化对员工行为的引导作用，从而真正成为一种有效的管理手段。然而，有的企业连愿景、使命这些必须的企业文化理念都没有，有的企业虽然有愿景、使命等企业文化理念，内容一应俱全，但它们不为广大员工所知、或者知晓率很低，还有的则因为企业愿景冗长、企业哲学过于深奥，使得员工知道但不理解，或者理解了但不认可。这些问题使得企业文化在很多国内企业中并没有发挥出应有的管理效用。因此，也有必要对企业文化建设中是否存在此类问题进行评估和调查，作为改进企业文化的依据。我们在正略钧策7D评估推进体系中，精心设计了知晓率、激励作用、导向作用等指标对企业愿景、企业使命、企业哲学、企业价值观在管理中的适用度进行了评价，以下举企业愿景评估的部分题项为例进行说明：
※ 请根据您对以下各项陈述的同意程度在相应分数下打勾，其中：1代表“很不同意”、2代表“比较不同意”，以此类推
问卷3 企业愿景的适用度评估示例
*注：标R处表示反向计分。
除企业愿景和企业使命外，企业价值观作为企业文化理念体系的核心，更是重中之重。我们通过对企业价值观的深入研究，首次提出“企业价值观的二元结构模型”，即：企业价值观体系 = 面向利益相关者的价值观+特质价值观（见表1）。其中，“面向利益相关者的价值观”是指企业所持有的关于哪一方利益相关者（如顾客、股东、员工、社会）对企业更重要及其重要程度的信念体系；“特质价值观”指企业所持有的关于哪种组织和个人特质（如创新、团队合作、诚信）对企业更重要及其重要程度的信念体系。通过对企业的价值观二元结构的划分，可以更细致地把握和分析企业价值观的构成，并进一步对两类价值观的现状和理想作对比分析，尤其可以分析不同职位、不同部门、不同工龄长短在两类价值观上的差异，从而为理想价值观体系的建立提供依据。二元价值观评估体系的整体思路，请见图1，测评问卷请见问卷5。
?表1 企业价值观的二元结构分析示例
图1 二元价值观评估体系
※请评价您所在企业对以下各利益相关者利益的重视程度，其中在“现状”栏填上您认为的企业对该利益相关者实际的重视程度，在“偏好”栏填上您认为的企业对该利益相关者应有的重视程度：1代表“非常不重视”、2代表“比较不重视”，以此类推。
问卷4 面向企业利益相关者价值观的评估示例
根据以上测评结果，可以形成一张面向企业利益相关者价值观的理想与现状对比图（见图2），从图中可以鲜明地看出企业在利益相关者价值观上
还存在哪些不足。如图2显示，该企业在对消费者、员工和分销商利益的重视程度上还存在不足，需要在今后的企业文化建设中加以强调和重视。
图2 ××企业面向利益相关者价值观理想与现状对比图
在测量特质价值观上，我们主要依据OCP测评工具的价值观库和测评方法，结合中国企业的实际情况进行了一定的修改，形成以下特质价值观库和测评工具。
※请评价您所在企业对以下特质价值观的重视程度，其中在“现状”栏依次填上您认为的企业现在头等重视的2个特质价值观（数字代号）、第二等重视的4个特质价值观，依此类推；在“偏好”栏填上您认为的企业应该头等重视的2个特质价值观、第二等重视的4个特质价值观，依此类推。
特质价值观库
问卷5 特质价值观评估
最终，我们结合××企业面向利益相关者的价值观评估的最需重视的前三种利益相关者：员工、消费者、股东，以及特质价值观评估的最需重视的前6种特质价值观：正直诚信、追求卓越、研发创新、人性化管理、结果导向、团队合作，作为提炼和提升××企业理想核心价值观的基本素材依据。
（5）企业制度与企业文化的融入度
前面有关企业文化是否支撑战略、竞争力，以及企业文化对管理的有效性的评估可以帮助我们提炼出正确的企业文化理念体系。但只有正确的理念体系是不够的，企业文化的落地需要制度的支撑，因此，在评估推进体系中，我们通过开放式问题，对企业文化是否有效地融入了制度中也进行了考察，并将之作为改进建议的重要依据。这些与企业文化密切相关的制度包括组织结构、绩效、薪酬、激励机制、招聘制度、晋升制度、培训制度等。下面以××企业所着力倡导的创新文化在企业制度中的融入问题为例进行说明。
问卷6 ××企业制度与企业创新文化的融入度评估示例
（6）员工行为与文化的一致度
除制度外，企业文化的落地还需要靠一系列行为规范来保障，这种行为规范包括成文和不成文的。在企业文化落地的过程中，最忌讳的问题就是言行不一，说一套做一套，这将对企业文化建设的效果带来极大的损害，最终使员工失去对企业文化建设的信任和参与积极性。您的企业中是否也存在这种状况呢？我们同样设计了一套开放式问题，帮助您提早发现此类隐患。
问卷7 ××猎头企业员工行为与文化的一致度评估示例
（7）企业文化传播推进体系的有效度
新闻传媒往往被称为除行政、立法、司法之外的第四大权力，传播的巨大力量由此可见一斑。而企业文化建设本质上也是一个说服人们改变态度，进而改变行为的传播过程，因此，在企业文化建设中，我们同样不能忽视传播的力量。为此，我们也对企业中企业文化传播推进体系的有效度进行评估，具体分为以下两个方面:一方面，评估企业中现在存在哪些有效的企业文化传播渠道及其在以往的企业文化建设中发挥效果的大小；另一方面，评估哪些传播渠道可以继续保留，哪些还需要进一步完善，哪些可以取消，以及还可以增加哪些传播渠道。
比如，在我们对××企业做的咨询中，将其已有的能有效传播企业文化的传播渠道总结为企业网站、电子屏、光盘、宣传专栏、宣传标语、文娱活动、资助捐款、宣传刊物等几个方面。进一步在有关“您认为最能有效传播企业文化的传播渠道”的调查中显示，该企业中企业网站、宣传专栏和宣传刊物排在前三位，而文娱活动等排在最末三位。分析其原因，主要在于企业网站、宣传专栏和宣传刊物中往往有内容翔实、丰富的故事、案例和榜样人物，透过这些故事、案例和榜样人物，企业员工能比较好地感知企业文化。而文娱活动中往往是外出旅游、K歌、聚餐等活动，并没有与企业文化进行有效地衔接。根据调查结果，我们建议该企业进一步发挥企业网站、宣传专栏和宣传刊物这三种传播渠道的传播作用，将之作为“理念故事化，故事理念化”的良好平台，同时对文娱活动中的内容进行适当调整，融入与企业文化有关的要素，比如加入类似“抬单杠”这样的游戏（见），寓教于乐，让员工在游戏中感悟企业文化。此外，建议该企业开展“企业文化宣传标语及平面广告创意”征集活动，一方面调动企业员工的参与积极性，发挥其智慧，增强员工的主人翁意识，另一方面经过自己思考过、由员工自己提炼而来的宣传标语也将更容易为员工所接受。
综上所述，通过这套企业文化评估改进系统，定期对企业文化进行评估和诊断，可以为企业文化的持续改进提供指导，帮助我们先“做对企业文化”，然后“将企业文化做对”，使企业文化真正落地，转化为企业的竞争力，最终为企业获得竞争优势。
第6篇：企业文化提炼与分析模型
“五要素分析模型”提炼企业文化
来自网络
烟草在线专稿
自2005年以来，烟草行业全面启动企业文化建设工作，各省局（公司）、市局（公司）在《纲要》、行业企业文化架构体系以及国家局的要求、指导下，在企业文化提炼、传播等方面进行了大量实践，取得了一定成效。
对于烟草企业而言，优秀的企业文化能够帮助其保持持续、稳定、健康的发展，但优秀的文化一定是来源于企业自身的实践，而非“凭空创建”，正如同管理界一句关于文化的话所说：“滴水成河，聚沙成塔，文化非一朝一夕而成，乃是由点滴行为、习惯及至传统渐渐累积演进而来。”所以企业文化不是“无源之水、无本之木”，它只能通过提炼、整理、优化来形成。而在这其中，如何对文化进行提炼便成为关键。
在此，本文专门介绍一种用于文化提炼的标准化工具——五要素分析模型，这一模型从地域、行业、企业、战略和领导层思想五个方面着手，能够提炼出真正符合企业实际，支撑企业发展，同时又体现企业特色的企业文化。
一、何为“五要素模型”?
五要素模型的具体内涵如下：
地域人文——历史传统和自然环境以及经济社会发展状况综合作用的产物，独特的区域自然环境在其中起着本源性的作用。最先还是由于自然环境有分别，而影响其生活方式，再由生活方式影响到文化精神。
行业特征——企业文化对社会来说是个性化的，对行业它又是趋同化的。比如，我国烟草行业作为一个特殊管制的行业，一个在不断改革中发展起来的行业，长期关注和重视企业文化建设，使得这个行业的企业文化建设也呈现出明显的行业特征。
企业历史——一个企业历史书写的起笔，也是它文化产生的开端。企业发展过程中的关键人事、重要节点，笔笔镌刻于其历史年鉴中，并塑造成就了企业的今天。而文化作为信息、知识和工具的载体，它是企业历史发展的映照。对于文化而言，缺乏了历史的坐标，也失去了立足的支撑和依据。
领导层理想——企业文化不可避免要体现领导层的意志，贴近领导层心目中的理想蓝图。但这并不是说企业文化就是“一把手”文化，这是因为企业文化一旦成型，就会固化为企业全体员工共同遵循的理想信念、道德操守和行为习惯；另一方面，企业文化强调一种群体效应。只有当领导层的精神理想和经营思想融入到企业的管理思想和管理方式，并被广大员工认同和遵守时，才能成为企业文化的重要组成部分。
未来战略——未来战略预示着企业的发展走向和市场定位，由于文化本身所具有的无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等，使文化始终以一种不可抗逆的方式影响着企业。所以一个企业战略的制定，势必是与其文化相适应、相匹配的，而文化反过来也能承托战略，助其达成。
二、为何“五要素模型”能有效提炼企业文化
五要素模型从时间和空间两个轴度上对企业的文化生态进行缜密考察：首先，从时间轴上看，地域人文、行业特征、企业历史和领导层理想都是立足于当前的分析，它们共同解释了企业为何呈现出当前的面貌，而未来战略则直接指向“将来”，旨在勾勒企业明天的形态。其次，从空间轴上看，地域人文、行业特征和企业历史都是反映外部因素对于企业文化的雕琢和渗透，而未来战略和领导层理想则是体现内部因素对于企业文化的塑造和打磨。
综合来看，模型的这五个要素协同构筑起了一只口径精细的量器，我们所提取出的文化要素，通过这一量器的五重检验和选筛之后，最终提炼出的文化才是企业自身具有的企业文化特征，进而成为构建理念体系的基石。
三、“五要素模型”在企业文化提炼中的实际应用
“五要素模型”作为一项科学、标准化的工具，其效用可以在针对企业文化的提炼过程中得到充分、切实的体现。以下，我们以烟草行业首批省级商业企业文化建设试点单位——浙江省烟草专卖局（公司）为
以引入例，以五要素为基准，对浙烟的企业文化进行全面细致的梳理：
察考地域人文——孕育了河姆渡文化与良渚文化的浙江，是中华文明的发祥地之一。隋唐以后，随着全国经济重心南移，特别是南宋定都杭州以后，浙江发展成为中国经济和文化重镇。在地缘风物上，浙地秉吴越英气，承物资殷实，享交通畅达。在历史转型中，接受了经世致用的渐东学派学说，诸多因素交互作用，把浙商推向历史舞台，从近代的“宁波商邦”到“龙游商邦"，到以温州和义乌商人为主体的当代浙商，他们留给公众的印象始终是“志在精进，意在实效”。
纵观企业历史——创立之初，面对基础薄弱的市场和简陋的物质条件，浙江烟草人针对市场特点、企业自身实际，踏踏实实地从建设、夯实卷烟销售网络做起，敢于解放思想，敢于创造性地开展工作，通过扎实、精细的网建工作推动了企业经营业绩的提升。实事求是、创造性地开展工作，是浙江烟草企业发展过程的浓缩与精华所在。
把脉行业趋势——一方面，烟草行业施行专卖制度前提下的市场化改革，形成以品牌为纽带、以市场为导向的运营模式和工商合作模式；另一方面，烟草行业由行政垄断向经济垄断转变，并同时面临控烟框架和加入世贸的挑战。强化自主创新、提升市场预测和操作能力，促进行业科学发展成为烟草企业面临的第一要务。浙烟务须保持专业专注，进一步推进精细化管理，完善制度，以实应变。
把握领导层理想——在浙江烟草的发展过程中，领导层非常重视精神文化的引导作用，理念先行已成为历次变革的关键成功要素及特征。在前期的创业历程中，浙江烟草领导人在全省系统内倡导“敢于拼搏、善于竞争、雷厉风行、真抓实干、团结开拓、勇创大业”的“浙烟精神”，鼓励员工奋发向上。在行业以发展的新形势和竞争格局下，浙江烟草领导又在系统内倡导“低调做人，高调做事”，在工作中精益求精的理念，不断追求国家、消费者、零售户、工业企业、员工和社会公众六方的和谐满意，将浙江烟草打造为一流的商业流通企业。
解读未来战略——长久以来，精诚务实、开拓进取一直是浙烟突出的优点，要在今后愈发激烈的市场竞争格局中继续保持领先，浙烟必须巩固强化并大力发扬这一优势，“克服非市场因素，为工业企业营造公平竞争的市场环境，为大品牌服务，进而建成具有国际先进水平的全国统一商业流通网络”。以踏实基础奠定前行标杆，在变革浪潮中精益求精，浙烟方能在市场中始终先人一步。
经过五要素模型的提炼之后，一个清晰的浙烟呈现于眼前，而承托这一形象的基石，稳稳地落在了“精、实”二字上，这二字正是浙烟诸文化要素的凝练表达。辞源上：精谓“致广大而尽精微”，实谓“处其实不居其华”，乃中国古代先哲于万象中格物致知、证悟所得。实践上：精乃“精益求精”，以精细管理提升企业的竞争力，注重细节，专业专注，将精细落实到每个员工的行为中；实乃“脚踏实地”，以规范运作巩固企业的执行力，完善制度，严格贯标，把规范体现到每一个工作环节中。如此，最终形成了以“精.实”为主线的浙烟企业文化。
著名企业文化理论专家埃德加.沙因曾经说过：“文化至关重要，因为它是强大的、潜在的并且经常是无意识的一种力量，它决定了组织的行为、感知方式、思维模式和价值观。企业文化特别重要，因为文化要素决定了企业的战略、目标和运营模式。”我们便是要在企业的历史发展进程中，撷取文化演变形成的点滴要素，并运用科学的工具对之进行有效提炼。
循环经济下企业文化矩阵模型分析
内容摘要：本文首先介绍了生态文化的涵义，讨论了循环经济下企业文化的内涵；接着介绍企业文化相关矩阵模型；文章最后通过分析循环经济和生态文化，从生态性和发展性两个维度建立了循环经济下的企业文化矩阵模型，包括四种文化类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，并指出企业文化的生态发展方向。
关键词：企业文化 循环经济 生态文化 矩阵模型
生态文化的涵义
生态文化是人们根据对生态关系的需要和可能，通过最优解决人与自然关系等问题所反映出的思想、观念和意识的总和，是一种新型的现代管理理论。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。它既是对企业文化的时代补充，也是企业文化对生态文化的积极回应。
企业生态文化要求企业清醒地认识到自身与环境之间的相互关系，认识到自己在环境问题上应负的社会责任。要求企业重视生态文明建设，创建适宜员工工作的良好生态环境；坚决摒弃高污染、高排放的生产方式，采用生态技术和生态工艺，实施清洁生产，减少环境污染和资源浪费，发展循环经济；制度安排上，根据社会环保的要求，自觉设立自身的生态环境政策和目标，及时公开环境信息企业，关注社会生态效益，积极支持社会环保活动；精神层次上，就是要使环境伦理、生态意识成为企业精神的重要方面，引导企业生产经营价值导向。
生态文化的实质就是要为企业创造出浓郁的生态氛围，使生态理念以潜移默化的形式作用于企业员工的心灵，转化为员工的自觉行动，树立良好的社会形象，更有利于企业发展生态经济，实现生态效益、社会效益和经济效益的统一。
生态文化是指人类在实践活动中保护生态环境、追求生态平衡的一切活动的成果，也包括人们在与自然交往过程中形成的价值观念、思维方式等，是倡导人与自然和谐相处的价值观念体系，包括人类为了解决所面临的种种生态问题、环境问题，为了更好地适应环境、改造环境、保持生态平衡，与自然和谐相处，求得人类更好地生存与发展所采取的种种手段以及保证这些手段顺利实施的战略、制度等，它倡导绿色的生活方式和文明的人文道德观念，引导人们真正地了解自然，崇尚自然，保护自然，尊重和享受自然，其核心是人与自然的和谐发展。
循环经济与生态文化
循环经济模式的出现适应了广大企业进行文化创新的需要。循环经济的目的就是要提高资源利用效率、减少对环境的污染，缓解经济增长给环境带来的巨大压力，实现经济效益与社会生态效益的协调。
循环经济要求企业文化与生态文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展；生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把生态文化融入企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。
企业文化模式的矩阵模型研究综述
李家元经过分析，依据企业现阶段在行业中所处的位置(即企业实力)和企业的预期能力（即前瞻力）两个变量来建立二维矩阵，如图1所示。
Cameron和Quinn将这两对维度放在一起形成四个象限，根据每个象限的突出特征，分为了四种类型的组织文化，分别命名为；宗族型、活力型、层级型、市场型。Cameron和Quinn等在测量组织文化时采用的核心概念是反映企业竞争价值的两对指标，如图2所示，其对组织文化的测量也是针对这两对指标进行的。
Denison认为，组织文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体。他们构建了一个能够描述有效组织的文化特质(trait)模型。该模型认为有四种文化特质：适应性(adaptability)、使命(miion)、一致性(consistency)和投入(involvement)，与组织有效性显着相关，其中每种文化特质对应着三个子维度，参见图3循环经济下的企业文化矩阵模型
结合生态文化的内涵，得出企业生态文化的模式。企业生态文化，就是要求企业明确自己的社会责任，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。因此，根据发展性（企业的可持续发展）和生态性（社会可持续发展）建立二维坐标，将企业生态管理文化分为四种类型：问题型文化、奉献型文化、涸泽型文化、生态型文化，如图4所示。
图4横坐标表示发展性(企业持续成长)，用纵坐标表示生态性（社会可持续发展），就可以将上述四种类型的企业管理文化以及它们之间的关系和发展方向描绘在矩阵图。
问题型文化：这种文化模式的企业，没有企业持续成长的意愿也没有对社会可持续发展关心，随时可能被市场或者政府淘汰。因为这种企业既没有企业的发展，也不能较大地促进社会可持续发展。
涸泽型文化：这种文化模式下的企业，关注自身有较大发展和持续成长，不注重对社会可持续发展做出贡献，具体表现为只追求经济效益，而忽视社会效益和生态效益。这种企业的管理文化如果不改变，最终将因为严重违反环保法规和国家有关政策，而被淘汰。
奉献型文化：这种文化模式下的企业，重视对社会可持续发展作出较大贡献，但是企业自身未能实现较快地持续成长。这种文化下的企业并非不追求经济效益，而是没有正确处理好企业、社会和生态环境之间的关系，若长期不调整，也会逐渐被市场淘汰出局。上述三种类型的企业可统称为经济性文化。
生态型文化：这种文化模式下的企业，将生态理念融入企业文化，使之成为自己经营的指导思想，贯穿到企业经营的各个方面，其目的是实现人、企业、生态、社会的可持续发展。这样既能实现企业自身的较快持续成长，又能对社会可持续发展做出较大贡献，从而表现出巨大的活力和旺盛的生命力，这是循环型工业企业应该建立和努力达到的文化模式。
结论
综上所述，企业生态文化发展的路径有：问题型文化—奉献型文化—生态型文化，问题型文化—涸泽型文化—生态型文化，问题型文化—生态型文化，奉献型文化—生态型文化，涸泽型文化—生态型文化。本文认为可以对企业文化进行生态评价，了解企业文化的类型，找到企业文化的发展方向，最终从经济性文化向生态性文化发展。
参考文献：
1.中国企业联合会研究部.大力发展循环经济，走生态型企业之路.经营战略，2007 张保伟，吴怀林.关于企业建设生态文化的思考[J].理论界，2006 徐杰.企业生态文化建设研究[J].中国林业企业，2004 转载]企业文化建设“四个同心圆”模型
(2010-07-23 16:16:02)
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原文地址：企业文化建设“四个同心圆”模型作者：竹骨求实
摘 要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。
关键词:企业文化 同心圆 核心项目组 领导小组 先导小组 企业员工
分类号：C931.2
文献标识码：B
企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
[1]根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。
[2]企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握，是企业文化推动的关键环节。咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源
[3]等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好地使企业各部门组织与咨询公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的具体内容较少。
同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
[4]彼得·圣吉在他的学习型组织建设中首先提出了“先导小组”的概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力、把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室，在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。
先导小组通过创建企业文化实验室发挥作用，其主要作用体现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题，并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息；二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练 在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐和选出的员工；各个部门、车间或班组选出的成员等。员工身份要求包括：中层干部；职工意见代表；具有特色文化思想的员工；要求进步、表现积极的员工等。小组成员要求按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评；与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业员工 企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。
我们在企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎和一致认同。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。
在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织（如右图）：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与工具；培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播；活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来、到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，企业文化建设“四个同心圆”模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。同时，作为企业文化建设的一种实操模式，企业也可以脱离咨询公司在自身的企业文化建设中逐步实施。在此，建议企业在企业文化建设中尝试这种组织建设模式，把握其高度、深度和操作度，使企业核心价值观等理念快速在企业员工中形成共识和认同，企业文化真正落地。
参考文献：
[1] 清华大学首届中国企业文化高峰会将办.中国文化报[N].2006.8.9第176期第一版 [2] 伊丽莎白·哈斯·埃德莎姆.麦肯锡传奇.北京：机械工业出版社[M]，2006.1.[3] 左瑞祥王萍.企业文化建设必须把握好四个问题.铜陵社会科学[C].2005年第5期
[4]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织艺术与实务.上海：三联出版社[M].1998.7.
第7篇：企业文化建设企业文化品牌建设
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合企业文化品牌建设
第一篇：企业文化和品牌文化建设
天津工业大学 《企业文化》结课论文
姓名学号 88学院工商学院专业工商管理成绩 2014年12月22日 企业文化和品牌文化建设
摘要：现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用，它是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。只有重视品牌文化，形成强势的品牌，才能在竞争中立于不败之地。
关键字：企业文化;品牌文化;管理手段;品牌建设
企业文化是指在一定的历史条件下，企业的经营管理哲学、企业所处的社会经济环境和市场营销环境，在长期的经营管理活动中，逐步形成的为全体员工所 2
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合认同、接受的思想、作风、价值观念及行为准则，是企业为争取更大发展的一套非正式规则，具有企业个性的信念和行为方式。它表明企业奉行什么样的经营哲学，以及企业通过完善和健全现代企业制度要达到的目标，企业文化意味着公司的价值观，是现代企业品牌经营的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用。因为，在经济全球化的今天，企业与企业之间的竞争，将越来越多地渗透文化理念，全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌文化的竞争。
在现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化为什么能促进经营业绩? 1.企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持一致的步调。在今天专业化程度很高、分工复杂的环境中，做到这一点极为不易。
2.企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，因为企业成员共享的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业贡献力量。
3.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而产生了一个合适的积极创造的压力水平。
企业文化是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用企业文化所具备的柔性特点很好的补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化强调以人为中心。企业文化建设要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业文化所体现的人不仅是指企业家、管理者，更要包括企业的全体员工。企业价值观念只有被企业的全体成员共同认可，才能形成企业的向心力，才能将企业凝聚成为一个具有战斗力的整体。
企业文化构建要注意以下问题：
1.企业文化一定要表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，要通过企业员工的行为表现出来。建设企业文化必须首先从员工的思想观念入手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止出现企业文化体现的内涵与企业员工表现不一致的现象，也就失去了企业文化应具有的特质。
2.企业文化建设要注重特色。特色是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业组织发展的过程中形成的。每个企业都有自己的特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。只有具备了企业自己特色企业文化，而且被认可，才能体现企业文化带来的竞争优势。
3.企业文化不能忽视经济性。企业首先是一个经济组织，企业文化是一个微观的经济组织文化，本应具有经济性。企业文化必须为企业的经营活动服务，要有助于提高企业的经营效益，有利于企业的生存和发展
4.企业文化一般包括以下要素：企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象。其中企业精神和企业价值观是企业文化的核心。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合5.企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
企业的品牌是一个错综复杂的象征，它是产品、服务、声誉、效益、消费群体及社会形象等等的无形总和；企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现，是企业在长期经营中形成的消费者对企业的评价或口碑。良好的企业品牌和形象是各企事业单位的一项重要的无形资产，它不仅代表了一组忠实的顾客，形成了稳定的消费群，还由于知名度、信任度和美誉度使企业的营销成本减
少，使销售额稳定，利润的上升；综观现在的企业，我们也可以得到这样的结论：业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的经营绩效。
对于一个企业而言，品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。一个品牌的成功与否，不是靠单纯的某个方面的突出表现，而是要看一个企业综合水平的体现”，品牌发展的最高境界就是在传递着一种品牌文化，这才能够成为企业巩固无障碍的一种巨大价值体现。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化的塑造可分成三个层次，核心理念、制度与行为、文化群体；品牌文化也包括品牌精神、品牌传播、目标消费者三个方面，可以说正是对企业文化的不断丰满，让企业在市场上树立起了一个比较良好的形象。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。
在品牌文化建设中，有许多问题值得去注意：
2.品牌文化让品牌具有独特个性品牌如同人。在结识一个人的过程中，我们往往是先了解对方的行为、态度与价值观，当认同对方的行为与价值观之后，就会相信对方，喜欢对方，并保持长期的交往。接触一个品牌的过程也是这样，品
牌的知名度，让我们知道这个品牌；品牌的联想度，让我们了解这个品牌的行为与价值主张；在此基础上我们认同、喜欢、信赖这个品牌，从而就建立起了美誉度和忠诚度。
3.品牌文化的后面是消费者。随着市场竞争的加剧，市场的权力已经有生产者转移到了消费者手中，在消费者主权时代，品牌文化的建设自然不能“曲高和寡”，自己唱歌自己听。品牌管理理论认为，生产者拥有的是品牌名称，品牌资产，消费者才是真正的品牌拥有者。因此，品牌文化的后面站的是消费者，品牌文化一定是要代表特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质。
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合4.品牌文化的定位。品牌文化建设的定位首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。
5.品牌文化与媒介传播。做好了品牌定位，也选用了品牌代言，还要着力于媒介传播，即通过何种媒体向消费者传递品牌个性信息，用何种方式演绎和表达品牌个性，同时也要注意品牌个性与传播媒介的一致性和共通性。
总之，品牌是竞争的产物，为竞争服务，而品牌的内涵是文化，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵；品牌的文化内涵是提升品牌附加值、产品竞争力的源动力！如果在实践中陷入品牌文化建设误区的企业不能自拔，则会失去竞争力，断送自己的前途。因此要善于利用品牌的文化优势，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争资本，使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值，才能利用企业文化更好地打造自己的品牌，真正地视品牌为生命，在市场的激烈角逐中立于不败之地
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