发挥企业文化作用,推动企业做强做大(陈总)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化的意义和作用”。
发挥企业文化作用 推动企业做强做大
（报陈总审阅稿）
华电国际电力股份有限公司总经理 陈建华
企业文化是新型的企业管理理论和先进的管理方式，是现代企业的灵魂和精神支柱，是形成企业核心竞争力的理念基础，也是企业在激烈的市场竞争中获胜的重要因素和企业走向成熟的显著标志。深刻认识和充分发挥企业文化的重要作用，推动企业做强做大，具有重大的现实意义和深远的历史意义。
一、发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用
管理是企业永恒的主题，管理的活力来自企业文化。企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新发展的过程中概括、总结、提炼而成，并用以指导企业管理的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果。
自从20世纪80年代初企业文化理论诞生以来，企业管理的一个重要趋势就是，企业文化对企业持续健康发展、对企业经营业绩所起的作用越来越大、越来越突出，企业文化已成为现代企业发展内在的强大驱动力。21世纪的现代企业管理，已发展到“文化管理”、“文化制胜”的新阶段。面对21世纪的文化冲击，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其生存和发展能力。
具体到电力行业来说，随着电力体制改革的深化，竞争和发展已经成为发电企业的两大主题，发电集团之间、中央企业与地方及其他投资主体之间的竞争态势全面展开。竞争焦点已经从存量竞争扩展到增量竞争，从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争，从项目开发竞争扩展到资源开发竞争，围绕电源项目的竞争更加激烈，优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。日趋激烈的市场竞争，紧急呼唤先进的企业文化为其提供科学的行动指南和强大的精神动力，迫切需要在企业的核心竞争力中，输入文化力的新鲜血液。
企业文化对企业管理的重大意义和重要作用已经毋庸臵疑，接下来的问题是如何发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用？首先，要精心构建科学的企业文化理念体系。理念体系建设应突出科学性、适用性。如果用“文字游戏”的方式，片面追求标新立异和轰动效应，虽然有利于对外宣传和形象包装，但在进行文化推进时会出现问题。其中最大的问题是多数员工不认同文化理念，致使推进工作搁浅。正确的做法应该是，以科学理论为指导，以培育个性、重在实用为出发点，以形成科学体系、指导管理实践为落脚点。
为此，培育企业文化必须立足现实需求，着眼未来发展，深入思考，超前研究，全面准确地把握企业的历史、现状和未来，在尊重和继承原有文化积淀的基础上，进行系统化、专业化的梳理整合与总结提炼。在构建企业文化理念体系时，要注意各种理念之间的内在联系，其中的每一要素均不能独立于其它要素而存在，而要有一个基本内核将它们有机联结在一起。只有符合这一基本内核的理念，才能把它作为理念体系的组成部分。虽然企业文化理念的范畴很多，但不能面面俱到，应结合企业自身特点，有选择地对其中符合并能满足企业现实需求和未来发展要求的部分精选出来，进行提炼和宣贯。同时，企业文化理念体系应保持开放性，以便随着企业的发展和内外部形势的变化，对有些条目进行增减，对既有条目的特定含义进行修改、补充和完善。
在华电国际企业文化理念体系中，将“人本观念、敬业精神、创新意识和变革勇气”确定为企业文化之精髓，构成理念体系的基本内核。有针对性地选取10项理念，并使之相互贯通，形成公司战略导向型企业文化理念体系。整个体系呈金字塔形，高居金字塔顶部的是战略层理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略层理念，包括公司精神和公司价值观；稳居金字塔底部的是执行层理念，包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。这一体系的建立，满足了华电国际高效运营、创新发展的需要。其次，要使企业文化在企业管理实践中“落地生根”。企业文化不是做给外人看的，而是要在企业管理实践中实际推广运用。企业文化建设不是思想政治工作，责任落实不能局限于政工部门。各级管理人员是企业文化建设的主体，企业应重点加强对管理人员的企业文化培训，使之明确企业文化建设的内涵、功能、意义与运作方式，提高对抓好企业文化建设重要性的认识，增强建设企业文化的自觉性，并精通本企业的企业文化，把握其实质和精髓，努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合，使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。
企业应强化文化力在经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，做到文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，以制度人与以文化心相辅相成，推动企业管理水平的不断提升。应把企业文化建设纳入企业经营责任制，与安全生产、资产经营、行政管理等工作同部署、同规划、同检查、同考核。对企业文化建设的考核评价，要突出企业文化体系运转，对企业文化在经营管理实践中的贯彻落实情况进行量化考核，考核结果应与物质奖惩挂钩，从而实现企业文化建设由单纯着眼于精神层面向全面融入企业管理的转变。华电国际在与所属单位签订“四项责任制”时，将企业文化建设纳入其中，并配套制定实施了《企业文化建设管理考核办法》及其实施细则。各单位在经营管理中贯彻落实公司企业文化理念的考核结果，在年底与工资总额挂钩进行奖惩兑现，取得了明显成效。
二、发挥企业文化对战略实施的引领、驱动作用
企业文化与企业战略密不可分。企业文化解决“到底为什么要办企业”，“应该办一个什么样的企业”，以及“在企业中到底应该倡导什么、反对什么”等企业经营哲学层面的问题。对这些问题的回答直接影响并决定企业发展的大方向，直接影响并决定企业的行为方式。从这个意义上讲，企业文化引领企业战略，是制定实施企业战略的思想基础和理念指针。有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。从另一方面讲，企业战略是企业文化在企业高层次管理中的应用，是实践企业文化的重要载体。企业文化的实践，尤其是使命的履行和愿景的实现，要以企业战略的制定实施为保证。
“有效战略+优秀文化=卓越生产力”。企业战略反映着企业的宗旨和发展理念，有着企业文化的烙印。优秀的企业文化往往能形成有效的企业战略，并且成为实现企业战略的驱动力量和重要支柱。企业战略与企业文化相比较，前者具有较强的显现性，后者则具有很强的潜隐性。企业战略是一种企业的发展规划和经营谋略，是企业“硬”管理的基础；企业文化则是指导企业战略制定，调动全体员工实施战略的保证，是企业“软”管理的核心。把二者有机结合起来，就能真正形成卓越的生产力。
结合发电企业的实际来讲，要想把企业做强做大，就需要在企业文化的引领和驱动下，“实施战略统领，推进协调发展”。要大力推进增量与存量协调发展。存量是基础和支撑，增量是发展和动力。既应加强对存量的精细管理，使管理水平和各项经济指标更具竞争力，为增量发展奠定良好的基础；又应从增量的源头抓起，实施全面成本管理，坚持效益和价值最大化，形成两者相互促进、共同发展的良好机制。要大力推进装机区域与领域协调发展。跨区域的规模经营，是降低经营风险的重要手段，应不断加大拓展全国的力度，拓宽跨区域发展的空间，科学合理地调整产业结构，及早防范和化解经营风险。要大力推进企业与员工协调发展。企业发展是员工发展的依托和基础，员工发展是企业发展的动力和根本。既应重视通过企业的快速发展为员工施展才华、实现价值创造良好的机遇，提供广阔的舞台；又应教育引导员工把个人前途命运、个人发展成才与企业前途命运、企业发展壮大紧紧相连。要大力推进生产经营与资本运营协调发展。这既是实现可持续发展的根本要求，也应成为企业经营的基本方针，应通过对标和营运改善，进一步提高各项指标的先进性，增加企业盈利能力和积累能力；应充分发挥资本市场融资作用，通过开展资本运作和金融运作，实现企业持 6 续、快速、健康、协调发展。要大力推进上游与下游协调发展。发电企业与煤炭、运输、设备制造等产业息息相关。随着大批机组的投产，越来越受其制约。我们应站在战略高度，长远谋划，在搞好电力生产的同时，积极拓展上下游相关产业及技术性产业，特别是要逐步与煤炭企业建立长期战略合作伙伴关系，实现优势互补，为企业发展提供质优、价廉、量足的燃料供应。要大力推进物质文明与精神文明协调发展。实践证明，物质文明和精神文明是相辅相成而又有其发展规律。精神文明建设应在继承行之有效的好经验、好做法的同时，根据新形势、新任务的要求，不断在观念、内容、方法和体制机制等方面改进创新，不断总结和创造新经验。
华电国际注重培育特色文化，实施战略统领，推进协调发展，成功地实现了企业发展的历史性大跨越。从1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企业性质发生了重大变化，从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司，装机容量从182.5万千瓦增加到362.5万千瓦，5年翻了一番，实现了公司发展史上第一次历史性跨越。
随着2002年底电力体制改革的推进，华电国际成为华电集团的核心企业、融资窗口、主力发电企业，加速了从区域性向全国性发电公司的转变；2005年2月3日，作为全国询价发行第一股成功在上海A股上市，成为同时拥有境内外两条资本市场融资渠道的上市发电公司。电力体制改革和A股上市加快了公司的发展，企业规模和实力大大增强：2004年公司发电量首次突破400亿千瓦时，营业收入首次突破100亿元；到今年年底，公司装机容量将突破1000万千瓦大关，实现第二次历史性跨越。
在华电集团的统一部署和大力支持下，经过公司上下多年的共同努力，目前共有11个项目通过了国家核准或列入开工计划，在建工程容量超过了1000万千瓦，分布在山东、宁夏、四川、安徽和河南。这些项目从开工建设到全部投产约需1000天的时间。“千万工程”建成后，公司装机容量将突破2000万千瓦，发展成为规模宏大、实力雄厚、管理科学、具有强大竞争力、可持续发展的国际一流现代企业，实现第三次历史性跨越。
三、发挥企业文化对企业员工的凝聚、激励作用
凝聚人心是企业文化主要功能之一，对于企业内部不同的权力系统和领导系统，对于企业不同的部门，对于来自不同背景的广大员工，通过企业文化的凝聚作用，能使大家对企业产生高度认同。当这种认同感真正形成之后，企业的战略计划就能更顺畅地实施。企业文化是一种粘合剂，能把来自不同地域、文化背景不同、成长环境不同、个人经历不同的企业员工团结在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，就能使员工把个人的前途命运、思想情感与企业的兴衰成败紧紧相连，产生对企业的强烈“归属感”，进而与企业同呼吸、共命运、风雨同舟、同甘共苦、共谋发展，在创造企业价值中实现人生价值，在提升个人价值中推动企业发展。反之，如果没有凝心聚力的企业文化，员工不热爱企业，不关心企业命运，与管理者没有共同语言，只强调个人的愿望和利益，甚至把自己与企业对立起来，那么这个企业只会成为一盘散沙，根本不能形成一个有机的整体，更不会取得成功。
以上论述了企业文化的凝聚作用，接下来谈企业文化的激励作用。通过培育倡导企业文化，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的精神状态，这就是企业文化的激励作用。为什么企业文化会产生这种作用呢？分析一下人的本质和人的需要就不难找到答案。人是物质力量和精神力量的统一体，作为自然人，每个人都有力气、有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当一个人缺少激励时，他发挥出来的只是物质力量；当他获得激励时，其精神力量就得到了开发，激励越大，开发出来的精神力量就越大。文化力的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生成就感、自豪感，从而调动人的精神力量。由于企业文化的激励作用迎合了人的需要、人的本质，所以它比任何其他形式更有效、更持久。
培育和倡导企业文化的过程，也是帮助员工寻求工作的意义，建立行为动机的过程。通过这一过程，可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围一旦形成，就足以胜过任何行政命令和权力影响。在这个氛围中，每个成员做出了贡献都能及时得到领导、同事的赞赏与鼓励，获得极大的心理和精神满足，并因而不断增强对企业的责任感，主动为企业和自身发展奋勇拼搏，迸发出无穷的创造力。
华电国际把“以人为本” 放在企业宗旨的首位，并突出强调“重视提高员工素质，发挥员工能动作用，尊重每一位员工的价值，帮助员工实现自我价值”；把“成就员工”提到公司使命的高度，并致力于“为员工营造良好的成长环境，实现员工与企业的和谐统一，共同成长，协调发展”。在其他各项理念中，也都体现了企业文化激励员工、凝聚队伍的重要作用。通过对企业文化的大力宣讲和有效贯彻，形成了企业与员工协调发展、良性互动的生动局面。在华电国际以建设“千万工程”为契机，部署开展的人力资源优化配臵工作中，他们加强文化理念和形势任务宣讲，制定相应的激励政策，调动了生产和管理骨干到新（扩）建电厂工作的积极性。通过企业与个人双向选择，成功地实施了大规模、跨省区的公司内部“移民”工程。第一批214名骨干力量现已配臵到新（扩）建电厂工作，并计划在近期把第二批300名骨干力量优化配臵到新项目单位，以满足工程进度和生产准备的需要。以上重大举措的实施，也为“按定员组织生产”、“依靠发展减人增效”开辟了新路径，积累了宝贵经验。目前华电国际的用人效率已达到1.4人/万千瓦，并计划到2007年使该项指标在现有基础上力争再减少一半。当前，正处于全面完成“358”战略计划第一阶段任务的关键时刻，华电国际决心在华电集团正确领导下，进一步加强企业文化建设，提升经营管理水平，推动企业快速、协调、可持续发展，为振兴华电做出新的更大的贡献。
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