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吉林庆达光盘科技有限责任公司
2006年绩效管理方案
一、指导思想
实施绩效管理就是以实现公司的战略目标为目的，通过指标分解、落实责任，把公司各级管理人员和全体员工都纳入到公司的统一的战略实施行动之中，通过对绩效公开、公正、公平的考核，运用薪酬这一有力的工具，最大限度地调动员工的积极性和创造力，最终达到提高企业执行力，增加企业凝聚力，实现企业有限资源利用最优化和企业效益最大化的目标。
二、绩效管理的内容
（一）公司目标
根据市场需求形势的变化和我公司的具体情况，经研究确定2006年光盘公司的生产经营目标如下：
1、利润：320万元
2、销售收入：2990万元
3、质量控制：光盘复制成品率：96%
光盘印刷成品率：99.3%
4、费用控制：1073.2万元
5、单位费用控制：0.2580元/片
6、陈欠货款回收率：30%
7、新增出口量：20万片
（二）目标分解
1、销售回款率
当年发生的销售，必须保证100%回款，但允许100万元滾存流动，销售账期到期后三个月尚未回款的，视为呆死账款。
责任人：主管销售副总经理、销售部经理
2、消耗指标控制
对主要原材料单耗指标逐项分解进行控制 ①PC料16.13克/片；
②铝靶70000片/块； ③铜靶50000片/块；④保护胶0.11克/片； ⑤粘合胶0.6克/片；⑥油墨0.14克/片； ⑦PS版0.0002张/片；⑧纸箱0.001个/片； ⑨保鲜膜0.09克/片；⑩低值易耗0.00336元/片 责任人：主管生产副总经理、生产部经理
3、费用控制
按费用类别落实责任进行分类控制
①销售费用控制在208.88万元，单位销售费用要控制在0.0502元/片以内。
责任人：主管销售副总经理、销售部经理
②产品制造费用控制在4，518,464元以内，单位制造费用要控制在0.1086元/片以内。
责任人：主管生产副总经理、生产部经理
③行政费用控制在56.37万元，单位行政费用要控制在0.0136元/片以内。
责任人：主管人事综合副总经理、综合部、人事部经理
（三）奖罚办法
采取计件工资、销售提成、节约有奖、超利润加奖的奖罚办法。
1、计件工资。
生产人员实行计件工资，每月按0.016元/片定额和实际生产成品的数量计算工资，具体办法由生产部制定。但一线员工的月工资不得低于600元/人.月。
2、销售提成。
按照实际销售片数和0.001元/片的定额计算销售提成，每月结算一次。销售提成由营销部经理、副经理、业务内勤，按3：3：4的比例分配。业务内勤所得分成，按业务内勤人数平均分配。如当月未完成销售计划，则不准提成，当月完成的销售量转入年终统一计算，如年终完成了全年销售任务，则按提成办法补提，如未完成全年销售任务，则不再计算未完成月份的提成。
3、节约有奖。
在完成销售收入计划的前提下，下列①—⑤项费用如有节约，予以奖励。未完成销售收入计划时，则无论节约多少也不得分配节余费用。
①电话费，每半年结算一次，节约的费用由公司、营销部经理、副经理、业务内勤按2：2：2：4的原则分配，业务内勤按人数平均分配，超额部分由责任人按分配比例自行承担。
②差旅费（不含总经理、副总经理差旅费），每半年结算一次，节约的费用由公司与费用节约人按6：4的比例分配。
③招待费（不含总经理招待费），半年结算一次，节约的费用由公司与营销部按6：4的比例分配，超额部分由责任人自行承担。
④运费，每季度按0.035元/片费用定额和实际销售数量与公司结算一次，节约的费用由公司与营销部按照6：4的比例分配。营销部所得分成由营销部经理、副经理、业务员、发货员按2：2：4：2的比例分配。业务员分配办法由营销部决定。运费超额时，由责任人按同等比例分担。
⑤维修、配件、耗材费，在完成当月生产任务，保证按期供货的前提下，每月按0.019元/片的定额计算维修、配件及耗材费用，如有节余，由公司与生产部按照7：3的比例进行分配。出现超额时，则按照同等比例扣罚。具体奖罚办法由生产部制定。
4、超利润加奖。
公司完成全年利润计划，可按完成的利润额的5%提取年终一次性奖金。超过利润计划的部分提取10%。年终一次性奖金由总经理层、中层管理人员、员工（含文员）按5：2：3的比例提取，作为年终一次性奖金来源。在总经理层中，总经理、主管营销副总经理、主管人事综合副总经理、总工程师，按4.95：4.05：0.5：0.5的比例提取。在中层管理人员中，由营销部、生产部、物控部、综合部、动力部、人事部经理按3：3：1：1：1：1的比例提取。所提取的奖金再按绩效考核的结果进行分配。员工和文员的奖金按8：2的比例分配。年终完不成利润计划，按未完成利润额的2.5%和奖金分配相同的比例扣罚责任人（不含员工）工资，罚金在下年的工资中逐月扣回，最多扣罚至责任人全年工资收入的20%，按绩效考核结果分配后的剩余奖金和罚金，均由公司收回，列入奖励基金中统一使用。
（四）考核和管理
1、目标对话
由各级管理人员同被管理者，通过对话的方式，将确定的指标落实到每个员工。使每个员工都能够清楚：
① 自身的责任和目标
② 自身的责任和目标与部门、企业目标的关系。③ 实现目标的时间 ④ 考核的标准 ⑤ 奖惩措施
2、签订责任书
根据目标分解情况，由各级管理人员与责任人签订责任书，把责任落实到人。
3、建立考核体系 ⑴ 确定考核人员。
①由集团总裁、总经理、主管副总经理、总经办主任、财务总监、企管部经理、副经理、人事部经理组成的绩效考核委员会。
②直接主管人员。③被考核人的直接下属。④与被考核人相关人员。⑵ 确定考核模式和周期
①公司实行统一的考核模式，即对每一个被考核人除对其承担的责任目标进行定量考核外，还要对其综合素质实行直接主管考核和360度考核相结合的考核模式。
②根据被考核人的职位、职责和在经营管理中的重要程度，实行不同的考核周期。
副总级管理人员每半年考核一次； 中层管理人员每季度考核一次； 其他人员每两个月考核一次。⑶
考核标准和内容
按不同的考核对象确定考核内容和标准，包括两个层面： ① 责任指标层面。责任由每个工作岗位所应承担的工作任务确定，指标由公司决定，按指标完成的比例确定考核分数。
② 综合素质层面。对每个被考核人的综合素质分项进行满意度测评。
对上述考核内容，根据管理权限的不同确定不同的权重系数：副总级管理人员的权重系数是：7：3 经理、副经理级管理人员是：6：4 对考核内容能够量化或能进行数字统计的，要通过科学的计算进行量化考核。对不能量化的项目，按着事先确定的考核细则，逐项考核。
⑷
明确考核方法
第一、对副总级、副经理以上管理人员的考核按下列办法进行：
① 责任指标考核
由考核委员会按每个责任人的责任目标完成情况占绩效考评标准的比例和权重，核定分数。
② 360度综合素质评价 A,直接主管考核，权重为50% 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。
B,相关人员考核，权重为50% 由被考核人的上级（不包括直接主管）、直属下级、相关人员担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分。本项权重分配，上级（不包括直接主管）、直属下级、相关人员为3：4：3.第二、对员工的考核：
①责任指标完成情况，由相关部门对其所承担的各项指标的完成情况逐项考核，确定分数。本项权重为50% ②360度综合素质评价,本项权重为50% A,直接主管考核，权重为50% 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。
B,相关人员考核，权重为50% 由被考核人的上级（不包括直接主管）、相关人员担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分，本项权重分配为：上级（不包括直接主管）、相关人员为5:5。
第三、对文员的考核
①责任指标（即工作目标）完成情况，相关部门对各文员所承担的工作任务和责任指标的完成情况逐项考核，确定分数。本项权重50% ②360度综合素质评价,本项权重50% A,直接主管考核，权重为40% 由被考核人的直接主管，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。
B,主管副总考核，权重为30%.由被考核人的主管副总，按考核标准和考核细则逐项打分，乘以权重系数后，直接计入考核得分。
C、相关人员考核，权重为30% 由被考核人的上级（不包括主管副总和直接主管）、相关人员、服务对象担任考评者，从各个不同的角度，客观、真实、全面地进行考评。考评者根据绩效考核的标准和细则，对被考核人逐项打分，然后，在汇总分数时，去掉一个最高分，去掉一个最低分，再除以参评人数减2后得出分数。当参评人数为3人时，直接计算平均分数，即为该人的本项得分，本项权重分配，为3：4：3。
（5）考核结果的应用
A、副经理以上管理人员考核结果的应用：
副经理以上管理人员每次所得的考核分数之和，除以考核次数，是其全年考核的最后得分，作为该人领取年末一次性奖金的主要依据。其奖金实领额等于本岗位应提取奖金额乘以本人最后得分在100分中所占的比例。
B、员工考核结果的应用：
员工考核结束后，各部门均要按每个员工最后得分排序。并按本考核期开始日本部门的实有人数计算，5%评定为A等，10%评定为B等，80%评定为C等，5%评定为D等（按比例计算的人数不足1人时，按四舍五入的原则计算）。
① 评定为A等者，从下个月开始，其工资（按基本工资600元/月计算，下同）上浮10%两个月。连续三 次（或本年内累计四次）被评定为A等者，上浮工资变为固定工资。
② 被评定为B等者，从下个月开始，其工资上浮5%两个月。③ 被评定为C等者,工资不变。
④ 被评定为D等者，从下个月开始，其工资下浮5%两个月。连续三 次（或本年内累计四次）被评定为D等者，公司给予待岗处分，必要时予以除名。
⑤ 每次考核结果均作为年末一次性奖金发放的重要依据。⑥ 连续两次获得10%固定工资奖励的员工，公司将在免费培训、旅游、休假或晋升职务方面优先考虑。
（3）文员考核结果的应用
采用以副总级管理范围划分区域，每两月考核一次，半年确定一次升、降级人员的考核办法。
A、文员每次考核得分累加后除以考核次数即为全年考核得分，作为全年一次性奖金的分配依据。全年一次性奖金按文员的人数发放到各区域，区域内的文员以分计奖。
B、每半年由公司根据各区域人员总数乘以考核次数，再按5%的比例确定上浮工资的名额，该区域内文员三次累计得分最多者，即确定为上浮工资的人员，上浮工资10%三个月，连续两次获上浮工资者，则可将上浮的工资固定。
C、绩效考核分数连续三次（或本年内累计四次）列本区域最末位者，下浮工资5%三个月，公司将视情况对其调整岗位或予以除名。
5、考核结果沟通
每次考核后，不仅要按前款的规定，运用好考核结果，奖罚兑现。还要由直接主管与被管理者进行绩效沟通，通过管理者同被管理者面对面的谈话，使被管理者进一步明确本人工作目标和任务的完成情况、工作的好坏和领导的评价，共同确定改进的办法和措施，同时提出个人对公司或部门工作的建议和意见，以促使被管理者明确今后的努力方向，发扬成绩、克服缺点和不足，更好地为完成公司的目标而努力。
三、绩效管理的组织和领导
公司绩效考核工作由公司董事长直接领导，由总经理办公室、企管部、财务部、人事部负责具体工作，对部门副经理以上干部的各项责任指标和具体考核条件由总经理办公室、企管部、财务部、人事部统一制定，对一般管理人员和各岗位员工的考核办法和条件，由各部门根据本方案的原则制定，经总经理办公会通过后实施。
四、附则
1、本方案所列的各项指标的测算依据，均已经总经理办公会议讨论通过并经总裁确认。如年末完成的利润指标出现下列情况时，应当进行合理调整。
（1）因主要原料PC料价格、财务费用、劳动保险费用、增值税等发生变化，影响利润时。
（2）对产品已经售出，但在账期满后3个月，仍未回款的视为呆死账款，要在当年利润中同额扣除。
2、上浮或下浮的工资基数统一按600元/月计算。
3、对责任目标内应当清回的陈欠货款，超过清欠目标的回款额，给予责任人6%的奖励。未完成清理陈欠目标时，少完成的部分，对责任人处以3%的罚款，罚款从其当年奖金和下一年的收入中逐月扣还。
4、在责任目标考核时，每小项考核得分最多不得高于该项标准分数的110%，责任目标的最后得分不得高于以该项权重计算的满分（100分×权重系数）。
本方案自2006年4月1日起实施，解释权归公司绩效考评委员会。
二OO六年三月二十三日
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