浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文

精品范文时间：2024-03-15 07:13:27 收藏本文下载本文

第1篇：浅谈中小科技型企业绩效管理体系的构建论文

随着近两年的经济发展，笔者所遇到的中小科技型企业的绩效管理体系咨询需求越来越多，对于刚刚度过生存期的中小企业而言，如果在规范的约束下保持公司的高速增长是在管理上面临的新的问题。中小型企业一般具有如下特点：规模一般在百人左右；多为知识密集型企业；公司最为重要的资产是人；管理制度和企业文化初见端倪；人员管理尚未处于人事管理中，未走向规范化管理等等。

针对这样的企业，要进行内部的管理变革，存在一定的障碍：

一、企业尚处于人治理念中，还未转化到法治管理的观念中。

企业在发展创业初期取得较快的增长和较大的成功，在一定程度上是依赖于企业的领导者和创始人的思路和理念，甚至，在一些企业里面，企业文化就是“企业家”文化，领导人的行为方式和个性会影响整个企业的处事风格。对于这样的企业，唯创始人马首是瞻，即使有不正确的地方，仍然会不折不扣的执行，久而久之就会形成人治的局面。

二、企业属于知识密集型企业，知识型员工为绝大多数，规范管理存在困境。

企业在生存期时，作为高学历的企业员工，往往带有较多的创业激情，对于未来的企业和个人事业空间发展存在很多遐想空间，因此主人翁意识很强，有的企业甚至采用全员持股的方式来作为挽留知识型员工的一种手段，在企业创业初期，此种做法利大于弊，但是随着企业迈入正轨后，需要进行规范化管理，员工往往不愿意接受，甚至认为企业抛弃了之前创业的元老，导致埋怨、离职情绪不断，企业很难推进规范管理。

三、企业沿袭业务重于管理的传统，管理者往往是技术骨干，无法发挥管理应有的作用。

科技型企业的创始之路往往源于核心技术，作为核心竞争力，在企业创业中发挥重要作用，因此围绕核心技术的往往是技术骨干，技术尖子，在企业创业的时候懂技术、重技术，认为技术在企业发展中有不可替代的作用，而往往忽视或者轻视管理在企业发展中的作用。同时，技术骨干对于相关的管理理论和管理工具的应用并非得心应手。这样那样的原因导致进行内部管理变革时，往往可能会产生不理解甚至误解，阻扰了内部管理变革。

四、企业疲于应付外部市场，很难静心进行管理变革。

作为中小科技型企业，外部市撤境的变化，甚至只要一单业务出现波动，公司财务数字都会由锦上添花变为迅速恶化，究其原因在于，中小企业规模小，资金有限，抗风险的能力也低一些，这个时候，企业领导者往往更为关注如何稳定市场占有率，如何进行技术二代开发等等，一旦有风吹草动，马上会从公司的战略上进行调整和变化，而管理变革是一个长期工程，需要积累才能看到明显的收益，如果仅仅制定一套方案而不去执行，很难有成效。中小型企业往往会因为突然的危机而对管理变革失去关注，最终流于形式。

针对以上障碍，很多企业选择忽视不见，低头做事的企业多，但抬头看路的企业很少，温饱尚未解决，何来小康生活？但是笔者认为，此类企业在发展阶段仍然非常需要进行规范化管理，但应该遵循先易后难，循序渐进的方式和原则开展一系列的变革活动，其中构建绩效管理体系是其中比较复杂，同时又不得不做的一件事情。现通过说明绩效管理体系构建的关键六步骤，展示中小企业构建绩效管理体系中的独特之处。

注重企业当下发展，灵活制定总体目标

绩效管理体系构建的目的不是为了将员工考倒，或者为了年终分配奖金，最终目的是通过绩效考核这种手段，将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，让员工的绩效发挥体现在企业利益逐步提升，企业目标最终实现上来。因此，一般会制定企业的目标，进行至上而下的分解，分摊到部门和员工身上，最终形成绩效指标。这种方式也就是日常常用的平衡计分卡和战略地图的方式。鉴于篇幅，笔者不在此一一赘述了。

但是作为中小型企业而言，很难制定出未来三年或者五年的战略重点，也有可能在一年内会有整体的业务转型，整体的目标都不一样了，因此，平衡计分卡下的三至五年的战略目标不太适合企业的发展。运用目标管理的方式可以解决这一问题。将当年度企业发展的重点以目标的方式罗列出来，注重“事”与“实”的结合，也就是把要做的事情和当下的实际情况结合，确定公司的目标。比如公司在2011年度的年度目标和工作计划是什么，为了完成这些年度目标和工作计划需要哪些重大的业务活动，进行这些重大活动若达成不了目标的原因在哪里，进行一一描述。例如公司的目标是加强公司的研发创新能力，则可以一一分解如下：

一、凸显指标的层层关联，把握考核重点

公司的总体目标和重大业务活动指定后，就要形成相应的指标，将可能完成的活动化解为层层的'指标，同时要指标之间有关联性，指标考核有重点。比如公司的绩效管理体系构建，作为公司当年度的一项重大目标，在此目标下，人力资源部和其他业务部门都负有帮助绩效管理体系实施落地的责任，因此若绩效管理体系实施无法完成，则可能有几种情况，从而形成不同的指标，最终落在不同部门。示例如下：

其中要考虑的是负有主要责任的是什么部门，应该去思考活动未完成绩效考核的话，造成的负面影响，哪种更大一些，哪一种是在当年度更需要关注的问题。如果是绩效考核体系刚刚建立，那么“绩效考核体系建立质量评价”这一指标显然意义更为重大，如果绩效管理体系运行几年，效果不理想，都在于各部门漫不经心的态度，那么要求“考核数据提交的及时性”应该成为考虑重点。

二、部门考核主体明确，避免互相推诿

在完成指标体系之后，确定了当年度的指标，就应该明确谁去考核各部门。企业往往认为，这些都是人力资源部门的事情，考核都是人力资源部门在考核我们，出了篓子肯定是他们的责任。因此考核的时候，往往走形式，爱打分什么样不管，等到分奖金的时候就举着条子找人力资源部门“算账”了。特别是中小型企业，人员不多，人力资源部门相对人员较少，绩效考核一旦成为人力资源部门的事情，往往就演变为员工之间的猜忌和无端的矛盾。自然，绩效管理体系也无法推行下去。

因此，在构建指标体系之后，人力资源部门应该明确提出各部门、各员工的考核主体，而且最好考核主体之间不交叉，由分管部门的领导进行考核，核分。即使存在定量指标，比如销售额、费用等指标，也应该是由财务部门提交相关数据至分管部门领导，部门领导按照约定的绩效考核标准进行核分后得到分数，提交人力资源部门。而不能由人力资源部门越俎代庖进行分数的确定，保障考核的严肃性和公平性。

三、员工考核重操作，复杂指标不要多

完成部门考核之后，落实到员工头上，如何保障员工的考核合情合理又不大费周章呢？这个也是中小企业考核的难点。绩效考核犹如给员工上的紧箍咒，过松起不到效果，过紧难免怨声载道。一方面要把部门承担的指标落实下去，另外，也需要考虑操作的简便，不要复杂化，一个员工有十几项考核指标太过繁杂，否则为了考核而考核，管理成本太高，各部门也不会接受。

笔者推荐的方式是工作计划考核加年度能力考核的方式进行。以下是给某企业的人力资源部门的绩效薪酬岗位做的绩效考核表，分为四大项，各项中既涵盖了日常工作任务的质量和数量要求，也保证了出现临时任务进行考核的要求，既与部门的考核指标相衔接，又保证了考核核算过程不太复杂。该表单即可以作为工作计划考核的一种方式来推行。企业也可以根据自己的需要来设计该考核表。考此外，在工作计划考核的基础上，要关注员工未来绩效完成潜力，就需要对员工的能力和态度上进行年度考核，这个需要根据企业实际情况去设置相应的能力态度项进行考核，就像国企的“德能勤绩”一样，不同企业不同做法，在此就不再赘述了。

四、制定考核周期适宜，降低考核工作难度

完成绩效考核指标制定，相当于完成了绩效管理体系构建的大部分工作。除此之外，要根据企业特点来设置考核周期，一般认为部门绩效考核指标的考核周期与指标本身的周期性、企业的业务特点等都有关系。作为中小企业来说，部门月度考核太频繁，年度考核时间太长，一般建议半年度或者季度考核加上年度考核为宜。

而作为员工考核，如果为了更好的规范管理，可以采用先严后松的政策，即在绩效管理体系考核之初，采用月度考核的方式，待员工考核走上正轨、工作计划性更强后实施季度考核；当然此种方式也存在弊病，即如何给员工较好的导入绩效考核意识，如何帮助各部门考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是为了更方便推行新的绩效管理体系，建议采用季度考核为宜，给大家一个适应过程。

五、绩效结果要兑现，操作灵活更方便

绩效管理体系的最后一个步骤是绩效考核结果的应用。一般企业用来发放绩效奖金或者年终奖，发放的时间视绩效考核的周期而定。在实操层面，很多人担心切入绩效管理体系时，会不会减少既有的工资，给员工一种“需要自己掏钱来做考核”的感觉。这就要求，一方面对薪酬体系进行重新设计、合理分配，另外一方面要给员工做好绩效考核的宣导工作。此外，绩效奖金或者年终奖的兑现时间一般在下个考核周期开始的第一个月末，保障激励的及时性。

除了物资激励外，为了企业更好的发展，可以配合绩效考核的结果，与培训的内容相挂钩，逐步引导企业的人力资源管理走向规范。比如通过绩效分析，让直接上级与被考核者进行绩效沟通，寻找绩效不佳的原因，进行年度培训需求上报。绩效管理体系除了绩效考核是关键环节外，绩效整体实施过程中的沟通也是非常重要的环节，如果还依照传统的上传下达，上考下效的方式进行绩效管理，绩效管理体系对企业人力资源提升的作用是非常有限的，这也是企业往往抱怨绩效管理没有用的原因之一。而如何推进绩效管理体系，发挥绩效沟通的积极作用，正是保障企业规范化管理、扩大发展的重要路径之一。

第2篇：企业绩效管理体系论文

企业绩效管理体系论文

企业绩效管理是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。下面是小编为大家整理的企业绩效管理体系论文，供大家参考。

企业绩效管理中绩效沟通与策略

摘要：在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景，本文在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏，上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。

关键词：绩效管理;绩效沟通;策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决，更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通，导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中，只有加强上下级之间的互动，才可以在实际的工作中找出不足，促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间，往往因缺乏沟通，使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行，这从某种角度上来讲，是对企业良性发展的一个制约。一般来说，绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中，造成绩效管理不畅的因素众多，但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销，往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备，使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通，沟通什么内容，用什么技巧来沟通，这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足，导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段，而要达到相对完美的绩效效果，就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上，绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上，比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估，而忽视了对绩效指标的制定和落实，这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。首先，对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查，我们发现，管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨，所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少，这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱，而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。其次，对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中，一些企业对于考核结果不进行公开，企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的'不足，从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面，由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集，即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题，无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面，员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通，使得绩效考核工作进入僵持化阶段，影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念，形成良好沟通氛围

通过科学证明，良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气，增强企业的凝聚力都有着重要的意义，这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用，使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升，将其当作常规的经营手段。此外，绩效管理部门要不断加强绩效管理工作，为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念，为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度，保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进，就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行，以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度，对其进行科学规划，如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通，内容要尽可能的全面，包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处，要加强上下级的沟通，实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通，通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机，这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈，进而从整体上提高绩效管理的水平，进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训，提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程，是人与人之间的沟通，为此要提高企业绩效管理，企业一定要注重绩效的沟通，尽量弥补管理者在企业管理中的不足，以便进一步提高企业的经济效益和社会效益，为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识，另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时，企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责，对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然，对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训，以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力，保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程，需要各个环节的有效配合，才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升，任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通，而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识，为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求，为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通，以便确定一个详细的计划指导员工该做什么，不该做什么，以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中，要根据绩效指标对员工进行专业的指导，通过绩效考核发现问题，并将绩效考核结果反馈给员工，以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励，对于不好的绩效的结果，要和员工一同分析存在的问题，以便进一步找到改进措施，达到预期的改进目标，进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区，对绩效管理缺乏足够的理解，企业上级和下级在沟通上的缺失，尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度，理念上对绩效管理进行升华，与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围，切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能，以便不断促进企业绩效管理的深入发展，并通过各种综合手段的运用，协调各方利益，运用各种措施合力解决企业绩效管理问题，相信在企业管理者的大力支持下，我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决，从而推进企业的健康发展。

参考文献

[1]侯良平、苗举：企业绩效管理中的绩效沟通问题及相关对策[J].人力资源管理，2010(10).

[2]杨德新：企业绩效管理中的沟通策略研究[J].企业经济，2014(10).

[3]王竹卿：企业绩效管理扁平化问题探析[J].山西煤炭管理干部学院学报，2014(4).

[4]周健：企业绩效管理中的主要问题与有效策略[J].商业文化(学术版)，2008(1).

[5]李默：民营企业绩效管理中存在的问题及对策探析[J].商场现代化，2008(22).

第3篇：构建企业绩效管理体系的方案

构建企业绩效管理体系的方案

绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。

要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。

一、绩效管理的的定位