第1篇：大学行政管理队伍激励机制构建刍议论文
大学行政管理队伍激励机制构建刍议论文
一、制度的制约
虽然改革开放后一系列人事制度改革的初衷是为了调动管理者的积极性、提高管理的水平和能力，也确实缓解了当时管理队伍人才短缺的现象，但由于制度的滞后性和其他各种原因，并没有从根本上调动管理队伍的积极性，甚至有的演变至今反而成为了管理者消极管理的制度保障。
（1）“双肩挑”制度的示范效应。改革开放初期，面对当时高校普遍存在着管理人才奇缺的现象，从专职教师队伍中选拔了大批优秀骨干任各级管理部门的负责人，同时仍然保持教师编制，承担教学科研任务。时至今日“双肩挑”管理干部仍是我国高校管理干部的重要组成部分。“双肩挑”干部大部分具有副教授以上职称，并具有丰富的教学经验和科研能力。伴随着“双肩挑”制度的盛行，其弊端日益凸显。其实早在80年代初就有学者指出：“治学之道不同于治校之理，光有学科知识的某一领域的行家可能是一个好教授，但未必能当好一个好的领导干部。”[6]退一步讲，纵然有些行家既在某一学术领域学有专长又具备一定的管理知识和管理能力，但“双肩挑”既要承担所在职位的管理任务又要兼顾学术，往往应接不暇。不仅如此，“双肩挑”制度在我国浓厚的“官本位”文化环境影响下已演变成一种扭曲的学术人才奖励制度。高校为了留住优秀人才往往对某一学科领域的专家教授安置一个官衔，最为直接的做法便是给予一个行政领导职务。拥有了行政权力就意味着更多的资源获取机会，学术也越容易得到肯定，故行政领导岗位很受学术人员青睐。再加上“双肩挑”制度本身缺乏对管理工作投入程度和管理绩效高低的约束，客观上给“双肩挑”干部“在其位不谋其政”提供了制度保障，造成“双肩挑”干部可以堂而皇之地将工作重点转向能直接给自己带来名利的部分。另一方面，由于大批“双肩挑”干部的存在，真正有管理能力并有志于管理工作的人才的发展受到了阻碍。
（2）高校职员制的不完善。《高等教育法》明确规定我国高校推行教育职员制度。高校职员制度是指在高校管理人员中实施的以“按需设岗、公开招聘、平等竞争、严格考核、合同管理”为主要特征的一套管理激励制度。自1999年教育部开始在高校开展教育职员制度试点工作以来，部分高校也根据自己的需要逐步建立了具有自己特点的教育职员制度。高校职员制把专业技术人员与管理人员区分开来进行分类管理，力求建立一套反映高校管理岗位职责和职员专业水平、工作能力的职员等级系列，为管理队伍的专业化建设提供了良好的政策环境，但高校职员制度本身还存在着很多问题，尚需进一步完善。特别是职员的工资待遇、晋升渠道、岗位培训等等缺乏权威标准和明确规划，导致不能从根本上改变管理人员“二等公民”的现状。与专业技术人员相比，专职管理人员上升的空间比较小，上升的速度比较慢，而且待遇也有很大差距。因此对于大多数管理人员，特别是年轻的管理人员而言，职员制缺乏吸引力和工作动力。从事管理工作的年轻人依然会感觉前途迷茫，工作的热情和积极性很受影响。调查结果显示，管理者在工作去向的打算上，34.6%的人选择了一有机会马上转行或是“迟早要离开”，真正愿意干一辈子的仅有10.3%；虽然表示“乐意干下去”的高居五成左右，但一旦有其他教学或者科研岗位的时候，接近72.9%的人愿意考虑转行，远远高出真正愿意干一辈子的10.3%。[7]
二、资源的约束
资源约束的主要表现为管理队伍建设经费投入的不足。高校大规模扩招，但所获取的办学资源却没有得到较大改善，即使利用银行贷款，也主要用来加大校园改造和建设力度，而用于人才队伍建设上的经费则很少。特别是在我国现行的评价体系下，高校一般对教学和科研比较重视，对管理队伍建设上投入的经费就更少了。为维持高校的正常运转，也为很多高校“创一流”的目标，高校一方面对管理工作提出了更高的要求和目标，对管理人员的素质也提出了更高的标准和要求，另一方面高校又普遍忽视管理人员的需求和情感，对管理队伍的建设缺乏重视和长远规划，而且在涉及管理队伍和师资队伍的相关利益抉择时往往会牺牲管理人员的利益，这种状况极易造成管理者的心理失衡，挫伤管理者的工作积极性。而且管理工作的特殊性决定了其不易出成果，管理业绩又较少与个人联系在一起，这不利于实现知识分子个人价值的普遍愿望，因此从内驱力来说管理者也没有足够的工作动力和热情。
三、构建管理队伍激励机制的对策
1.树立“以人为本”的核心理念，做好激励机制的顶层设计
要改变过去传统的僵化管理模式，坚持学校的一切管理活动都要以人为根本出发点，把人视为高校的财富和核心资源，唤醒人的主体意识，重视人的价值，发挥人的潜能，创造出一种以人为中心的、促进人的心灵的管理新机制。因此，高校管理不仅要关注教师和学生的利益、情感和价值追求，也应真正将管理人员当“人”来看待，尊重其价值和尊严，重视关怀管理人员的人性追求，使其最大限度地实现全面发展。首先要充分重视管理工作的重要性和价值，深刻认识到管理人员对于高校发展的战略意义，纠正对管理人员以及管理工作的种种偏见。一直以来，我国高校忽视了对管理科学本身的认识，或陷入“管理就是简单的自上而上颁布命令”的极左思维，或又单纯地认为“管理就是服务”，失去了其自身的科学性和生产力价值。其次，积极推进参与式管理，畅通普通管理者与高校决策层沟通的渠道，全面了解所有管理者对学校工作的意见和建议，了解管理者的需求；对于事关管理者切身利益的大事要广泛征求意见，给普通管理者参予政策制订的话语权；进一步扩大和落实管理者工作的自主权，使其能够放开手脚，以自己认为有效的方式开展工作，充分发挥自己的工作才能。
2.围绕实施性法规制度建设，完善管理队伍专业化管理模式
首先，要明确管理者的身份地位。国外许多国家对高校管理者的身份地位都有明确的法规和政策规定，如日本、德国等国家高校管理者是国家公务员，享受公务员对其相关权益的`保障。我国应抓紧出台一部专门的法律、法规明确规定高校管理者的性质、业务范围和法律地位。其次，要建立合理的薪酬制度。收入的高低常常被人们视为衡量社会地位高低的重要标准。一要做到收入具有可比性。严格执行《教师法》规定，使得高校管理者的工资水平不低于当地公务员的工资水平，全面改善管理者的工作和生活条件。二要做到稳定增加收入。管理者在任职期间内的收入应该按一定比例逐年增加，并与工作能力直接挂钩，工作能力强，收入高，激励管理者不断增强工作积极性。最后，要畅通管理者的职业发展通道。高校应采取多种晋升制度让管理者有更多的发展机会和空间。一是行政职务的直接提拔晋升。逐步取消“双肩挑”制度，直接从普通管理者中选拔优秀人才晋升管理领导岗位。对于目前具有学术背景的管理干部，必须要求他们在担任行政管理岗位期间不再从事教学、科研活动，使其全心全意从事管理工作。二是岗位轮换。通过不同管理岗位的锻炼不仅能开阔管理者的工作视野，提高他们的实际能力，调动他们的积极性和创造性。
3.整合教育资源，奠定管理队伍激励机制的前提和基础
首先，采取“扁平化”的管理组织结构。“扁平化”的管理是指通过压缩职能管理部门尽可能地减少中间管理层次，实现管理幅度的增加，也就是用最少的人力物力实现管理的最优化，使有限的教育资源得以更加合理的分配。而实现“扁平化”管理的基础就是充分发挥每个管理者的潜能和特长。可以说，采取“扁平化”管理为管理者各种能力的发挥提供了组织保障，因此有利于调动管理者的积极性。其次，开展“经营管理”，实现利益共享。在高校的经营管理中，建立管理者收入与责任轻重、经营成果及资产增值挂钩。依据高校的经济效益，构建管理者与其工作业绩挂钩的薪酬结构。这种利益共享的方式把管理者的收益与高校的发展紧密地联系在一起，更能起到长期激励的作用。
第2篇：构建人力资本激励机制
构建人力资本激励机制
作为一个市场化公司，关键是建立一整套适应市场化运作要求的企业机制，包括建立在合理的产权体制基础上的法人治理结构、企业决策和监督机制、企业人的激励和约束机制。公司激励机制的构建关键是对企业中的人力资本（职业经理人和技术创新者）作出相应的制度安排，设计主要针对公司人力资本的薪酬制度，与一般员工的工资制度相区分。
1.公司为什么要设计人力资本薪酬制度？
公司人力资源发展核心的问题将是对公司不同层次、不同类型的人根据其忠诚度、实际能力、工作业绩和承担的企业责任，分别进行制度安排，而不是对所有的人使用一样的制度，特别是激励和约束制度。有些人就是要强激励，同时进行强约束；有些人只需要一般激励和一般约束，关键是看这个人对公司的发展具有什么样的影响和作用。
公司为什么承认人力资本，并设计人力资本薪酬制度，就是因为：
（1）作为人力资本的一部分人承担了较大的企业责任和企业风险，决定了公司的发展方向、发展速度、经营水平和管理素质，直接影响公司的整体效益，而一般员工对公司的作用和影响都是局部的。
（2）不象一般员工，可以通过日常工作量评价业绩，人力资本的业绩只能以工作结果作为评价依据，只有把人力资本薪酬与企业的经营绩效相结合，才能保证对人力资本激励的客观性、有效性和约束性。
（3）承认劳动差异，认同等级差别，充分考虑人力资本的个性特征，制定人力资本薪酬制度，与一般员工的工资分配制度相区别，对公司稳定人才、留驻人才、发挥人才作用具
英格玛——中国人力资本经营服务专家
有深刻的现实意义和长远的战略意义。它不仅仅是一种观念上的认同和突破，更是一种实践上的创新和跨越，对推动公司持续快速发展的作用不可估量。
2.如何设计公司人力资本薪酬制度？
在结构上，公司人力资本薪酬应分为岗位工资、年终奖、激励薪酬、养老金计划和职务消费。其中岗位工资是为了保证人力资本与其社会地位相适应的生活水平；养老金计划是考虑人力资本离职和退休后的生活保障；职务消费是为人力资本履行职责提供相应的费用支持；年终奖和激励薪酬则是鼓励人力资本努力实现和超额完成企业目标，与绩效考核挂钩，是最具有激励作用的部分，它们在整个薪酬结构中占有相当大的比重。人力资本业绩的不同，通过年终奖和激励薪酬体现出较大的收益差别。
具体来说，岗位工资就是公司把一个人安排到一个人力资本的岗位上，就应该给他一定的固定收益，不仅仅是他这个人值多少钱的问题，关键是他的这个岗位值这么多钱，他坐到这个位子上，公司就要给他这么多钱，否则他就会离公司而去。
人力资本的位子不是随便坐的，坐到这个位子上就必须承担这个岗位的责任、完成岗位的目标，否则，公司就得请他走人。但要让他去努力完成甚至超额完成岗位目标，必须在他完成目标后给予一定的奖励，这就是年终奖。他完成了目标，就要给他奖励，否则，他就没有努力去完成目标的动力。
完成岗位目标是对人力资本的基本要求，是“跳起来摘桃子”，为了鼓励他跳得更高，就必须有更大的桃子，必须给他相应的激励，激励薪酬就是要让人力资本分享超目标的企业剩余（超额利润），并且跳得越高摘的桃子就越大，超得越多分享的比例就越高，激励薪酬就是鼓励人力资本最大限度地发挥他的能力、增强他的责任感，把工作做到最好的水平。
对人力资本，公司不能只一味地激励他去努力完成目标、最大限度地去争取更高的目标，还要切实地考虑他的后顾之忧。后顾之忧解决了，就会踏踏实实、轻装上阵。要解决人力资本的后顾之忧，按国家规定给个人缴纳的一点点社会保险是远远不够的，根本不能提供人力资本离职或退休后相应标准的生活。于是公司在为人力资本按规定缴纳社会保险的同时，根据他的工作风险高低、业绩贡献大小给他购买一定数额的商业保险，也就是给人力资本制定一个养老金计划。商业保险加社会保险，人力资本就没有了后顾之忧。
公司的人力资本往往处于关键性岗位，工作繁杂、应酬众多，他要完成目标就需要应酬各方面的关系，需要经常与外界交往、联系和沟通，而且要体现公司的形象。为此，公司要为他履行职务，完成目标给予一定的职务消费。职务消费主要是应酬消费、通讯消费和交通消费。
3.公司人力资本薪酬制度应具有哪些特点？
在公司的人力资本薪酬中，岗位工资主要是基于岗位系数。岗位责任越大、要求的能力和素质越高、任职年限越长、经验越丰富岗位系数就越高，并在同级岗位划分成若干个等级，英格玛——中国人力资本经营服务专家
给人力资本一个同级晋升的空间，避免“官本位”。公司不仅需要有人通过实践的锻炼，走到更高的岗位上来，更需要有更多的人专注于做好某一方面的工作，因此在同级岗位设计等级是必要的。
年终奖和激励薪酬不但要看他承担了多大的责任、有多强的能力，还要看他的业绩，因此年终奖和激励薪酬要与个人的绩效考核挂钩。他的业绩越突出，他的年终奖和激励薪酬就越多，这样才能体现效率，实现真正的公平。
为人力资本购买商业保险也不是平均购买，而是以他当年获得的年终奖和激励薪酬为基准，根据他在公司工作（忠诚度的一个量度）和在人力资本岗位工作时间的长短，确立一个保险系数，二者相结合，确定为他购买商业保险的数额。这样，既考虑了人力资本的业绩，又强调了人力资本的忠诚度，这是公司对人力资本的双重要求。
职务消费是真实的职务所需要的消费，不是福利，因此要考虑不同人力资本的实际职务需要，不搞一刀切。在规定的额度标准内，节余分成，超额自负，鼓励在做好工作的前提下科学节约。
公平的实施公司的人力资本薪酬制度，除了合理的确定薪酬的数量和结构，充分考虑对人力资本的激励，还必须在激励中充分体现约束，维护公司利益。因此，在薪酬发放上，激励薪酬可以考虑分期发放，并且对于优秀者，部分或全部以公司股权来体现，既防止人力资本的短期行为，又使优秀者能长期分享公司成果。
商业保险购买后，公司保留处置权，人力资本一旦损害了公司利益，公司就部分或全部地取消他的商业保险，使人力资本无论在职还是离职，无论是在公司还是离开了公司都不能损害公司利益。采取这些措施，主要是体现激励和约束的匹配，同时也相应地增大人力资本退出的机会成本。
英格玛——中国人力资本经营服务专家
第3篇：企业办公室行政管理刍议
企业办公室行政管理刍议
【摘要】本文针对企业办公室行政管理存在的问题，提出了加强企业办公室行政管理工作的对策。要重视对行政管理人员的必要投入；坚持以人为本原则；完善管理机制。
【关键词】企业办公室；行政管理；存在问题；对策
一、研究目的与背景
我国于2001年加入了世界贸易组织，简称WTO。WTO的加入是我国经济发展真正意义上与世界经济发展实现接轨的关键纽带与桥梁。机会和竞争都是相互的，加入WTO增加了我国企业的机遇，同时也给我国企业带来很大的挑战。国外企业管理策略非常完善，而我国企业办公室管理策略有着明显不足，面对强手，在市场经济的竞争中，我国不少企业都败下阵来。面对这一情况，完善我国企业管理策略势在必行。只有使企业办公室管理策略不断得到完善，企业的实力才会提升，才能在市场经济的竞争中立于不败之地。
第4篇：物流工程项目管理中激励机制构建论文
物流工程项目管理中激励机制构建论文
【摘要】 随着社会经济的不断发展与进步，各行业之间的竞争也在不断的加剧。对于物流工程项目管理而言，人才的竞争已经成为各物流工程企业之间竞争的关键所在，因此，各企业人力资源部门对于构建“激励机制”以吸引行业优秀人才以及充分调动员工的工作积极性非常重视。据此，文中详细分析物流工程项目管理中“激励机制”的构建策略，以期为相关人资管理工作者提供必要的借鉴与帮助。
【关键词】 物流工程项目管理;激励机制;构建策略
现阶段，我国社会经济高速发展，与此同时各行业之间的竞争也在不断加剧，尤其是在现代物流工程项目管理之间表现的非常明显。对于现代物流工程企业而言，其竞争已经不再单纯的局限在市场与利润方面，对于人才的竞争已经变成了物流工程企业之间竞争的核心。物流工程企业要想在激烈的社会竞争
