第1篇：项目成本管理个人工作总结
项目成本管理个人工作总结
总结就是对一个时期的学习、工作或其完成情况进行一次全面系统的回顾和分析的书面材料，它可以帮助我们有寻找学习和工作中的规律，让我们一起认真地写一份总结吧。但是却发现不知道该写些什么，下面是小编帮大家整理的项目成本管理个人工作总结，希望对大家有所帮助。
时光飞逝，转眼进入公司已经5年多时间，在各级领导及同事的帮助带领下，我对公司的工作环境、管理模式、组织机构、规章制度有了深刻了解和认识，在工作岗位上学习到了许多的知识技能。现将本人的工作开展情况汇报如下：
项目成本管理工作重心主要以管控为主，实时有效的核算各项成本的发生，把握住关键点，才能保证项目处于可控状态，并且成本管理更是一项全面、细微的工作。在项目的预算工作中，我能按照公司的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项成本管理工作。对内，按公司的规定要求，按月进行成本核算分析，梳理成本管理中存在的问题，并完成其他成本基础工作；分包管理过程中严格按照公司的文件要求，选择合格的协作队伍，按公司要求进行分包限价审批程序，并按季度进行劳务考评，按合同条款进行收方计价，及时、准确、实事求是的完成相关工作；对外，按业主合同约定的条款向业主上报进度计量资料，且过程中完成业主需报的其他成本资料，本着“把工作做好”为目标，用心地完成各项工作。
我热衷于本职岗位，积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。近年来，公司的各项规章制度在改善或进一步的完善，我总是积极适应这种情况，以公司各项现行的`规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时完成岗位工作，为项目做好我力所能及的服务工作。并利用工作之余的时间加强学习，熟悉各个专业的施工工艺，加强学习工程量计算的技巧等业务知识，使自己的工程量计算更熟练，更准确，严以律己，严格要求自己，摆正位置，时刻持续“谦虚，谨慎，律己”的工作态度，勤奋学习，用心进取，努力提高自我，勤奋工作，认真完成各项工作任务，履行好岗位的职责。
成本管理的工作的覆盖面广，我将一如既往的努力学习，增强业务知识水平，积极学习相关规范、规程，增强工作实践能力，提升工作经验，加强工作的严谨和细致，保证成本工作的独立性和真实性，少出差错尽量不出差错，找出自身存在的不足，积极改进工作思路及方式方法，发挥出自己的最大能力，从而更好地完成各项工作任务。
第2篇：项目成本管理
项目成本管理
1一般规定
1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。
1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。
1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。
1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。
1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。
1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：
1)加强内部定额和预算管理。
2)建立健全各种原始记录。
3)搞好统计与保量工作。
1.7 项目成本管理应包括：
1)项目成本管理策划。
2)项目成本控制。
3)项目成本核算。
4)项目成本分析与考核。
1.8 项目成本管理应采用挣值法。成本管理计划
2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。
2.2 项目成本管理策划的依据应包括：
1)工程项目情况。
2)合同及业主要求。
3)项目投标与设计有关的成本信息。
4)项目管理范围。
5)项目工作结构分解。
6)施工图预算与工料分析表。
7)项目进度计划。
8)项目施工组织设计。
9)项目资源配置方案。
10)项目管理策划的其他结果。
11)企业项目管理的其他要求。
12)历史经验与教训。
2.3 项目成本管理策划活动应包括：
1)通过标价分离，测算项目成本。
2)确定项目总体成本目标
3)编制项目总体成本计划
4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相
应的成本计划。
5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。
6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。
7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。
2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：
1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。比寻根据项目工作结构分解，重新
进行施工组织设计和资源配置。
2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方
法分项进行测算。
3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。
严禁不经调查和测算，直接收取管理费。
2.5 确定项目经理则责任成本时：
1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任
成本。
2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理
风险和技术风险的原则。
3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关
职能部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。
2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能
部门。必要时，应与其签订部门管理目标责任书。
2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。
项目成本管理计划的内容应包括：
1)项目成本管理目标与指标。
2)项目成本计划。
3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。
4)职能部门的目标责任成本及管理范围。
5)项目成本控制措施。
6)风险分析与对策。
施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。
3．成本控制
3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目
成本管理实施计划。
3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实
施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。
3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：
1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。
2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。
3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。降低工程成本。
4)提高劳动力生产率。
5)加强采购管理，降低采购成本
6)加强现场管理，减少损失和浪费。
7)降低施工管理费。
4．成本核算
4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。
4.2 实施项目成本核算时，必须：
1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。
2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。
3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本
与已完合同成本的界限。真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。
4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。
5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。
6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。
5.成本分析与考核
5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析
与考核结果制定改进措施。
5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。
5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。实施成本分析时，必须采取两家分离对以
下成本项目分析。
1)项目人工费。
2)项目材料费。
3)机械使用费。
4)项目其他直接费。
5)项目间接成本。
5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。
5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。实施考核前应
制定相应的考核标准和办法。
5.6 以下情况企业必须实施成本考核
1)项目完工或项目结束时。
2)项目跨年度施工时。
3)当项目出现重大问题时。
4)当企业认为有必要时。
5.7 成本考核内容应包括：
1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。
2)成本责任制实施情况。
3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。
5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。
工程价款结算管理一般规定
1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。
1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。
1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。项目经理是本工程项目价款结
算的第一责任人。
1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。
1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。
1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。
1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与
管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。
1.8 工程价款结算管理包括：
1)
2)
3)工程价款结算约定与调整。施工过程中的工程价款结算与管理。分包工程价款结算管理。
2工程价款结算约定与调整
2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。
2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：
1）工程价款所包括的工作范围和内容。
2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。
3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。
5）时限要求及金额支付方式。
6）发生工程价款纠纷的解决方法。
7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。
8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。
9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。
10）安全措施和意外伤害保险费用。
11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。
12）履行合同、支付价款相关的担保事项。
2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。
必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。协议应形成书面文件。
2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。并保持相应的记录。
3工程价款结算与管理
3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效实验。
3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。
3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。原则上，未予签证不得进行施工。
3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。工程进度款收取应不低于规定的比例。
3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。
3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。竣工结算必须包括：
1）按照合同约定的工程合同价款。
2）按照合同约定的价款调整内容。
3）索赔事项。
3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。结算报告和资料应经过企业批准后报出。
3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。
3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。
3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。
3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。
3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。
3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。所有文件和资料应予保存。
3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业年度工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。
4分包工程结算管理
4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。
4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：
1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。
2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。
4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进
行分包工程进度结算审查。
4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。
4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。
1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。禁止先付款，后结算。
2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。
3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。
4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。
5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。
6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。
4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：
1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。
2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。
第3篇：成本管理个人工作总结
二〇〇七年的个人工作总结
回顾2007年的工作，在计划成本管理部领导和公司领导的指导和帮助下，负责管理公司合同和成本方面的事务，较好地完成了本职岗位的各项工作任务；在这些实践活动中，我对怎样有效防止、杜绝经济纠纷、加强成本控制方面有了一定体会。一年来，通过学习，思想上得到了提高，工作能力也在不断进步，现将2007年的工作总结如下，希望能借此推动公司的发展
一、努力学习，提高个人素质
2007年是我们公司改革继续深入推进股改上市的一年，公司的生产经营稳步发展，做为一名施工企业的职工，无论在思想上、知识上、行动上都必须跟上时代发展的要求，不然就会被淘汰，为了做一个合格的建筑人，我不断告诫自己，“学习、学习、再学习”，自觉养成勤于学习、勤于思考的良好环境，在学习中加强自身修养，不断提高自己适应改革发展的能
第4篇：项目管理心得—项目成本管理
项目管理心得—项目成本管理
通过在PMP的学习，结合多年的项目实施管理工作经验，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识PMP项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理中的理解总结如下：
项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于公司来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。
项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当作测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。
项目工期（时间）管
第5篇：项目成本管理论文
项目成本管理论文
项目成本，就是指项目消耗和占用资源的数量和价格的总和，在施工项目中，对项目成本的管理控制是公司降低成本的关键。下面是小编为您带来的是项目成本管理论文，希望对您有所帮助。
一、景观建设工程造价的意义和作用
景观建设工程成本管理是在工程质量和合同要求的时间限制内，对管理过程中发生的项目实施成本，通过有效策划、实施、调控等一系列措施，以实现预定目标成本的前提下，降低的尽可能靠科学的管理活动的费用。成本是总的项目建设过程中合计，其具有广泛性，贯穿方方面面的过程不管是从项目投标还是签约，甚至参加活动开始施工招标准备，施工现场或者是竣工验收，甚至后面的维护和保养，每一个环节都有关联的。
二、施工项目成本控制问题
目前，园工程项目的系统的本质过于落后，形成刚性质量过低，并便项目的成本增加，经济效益降
第6篇：房地产项目成本管理
房地产项目成本管理
房地产开发企业成本管理要领
成本控制和管理历来是企业管理的重心，房地产开发企业亦然。本人结合多个房地产项目(如CBD重点工程蓝堡国际公寓)的经验，总结了一套“成本管理方法”。该方法主要用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。成本管理方法主要融合如下内容：合同管理、预算及资金管理、甲供材料管理。其中，预算及资金管理是核心。三者结合财务软件的报表开发功能，相互融通，但又各有侧重。
一、合同管理
公司所有重大经济活动的实施均从合同汇签开始，所以合同管理工作须融合财务、预算、工程等各个职能部门。合同管理到位，所涉及的工程造价和材料价格合理，则成本控制就已经有了一个很扎实的平台。
1．合同汇签与分类。
合同管理融合了财务、预算、工
