第1篇：《基业长青》读后感
人力资源作业——《基业长青》读后感
原本以为我的阅读速度并不慢的，最后却花了一个多礼拜才读完这本书，主要是因为这本书太好看了，颠覆了我许多的旧有认知，所以不少地方反复看了几遍。
最初看这本书，是希望能得到一些类似于武功秘籍的东西，毕竟作为一个即将步入社会的经济管理类专业的学生，我还是迫切的希望能懂得更多的企业发展法则，从而更好的指导我把握住所在企业的发展节奏。曾经以为一个企业的发展主要依靠一名强势的领导者，一份对利润的渴求，在看了这本书之后才发觉我的想法过于天真简单，一个企业的发展会需要很多的东西，但惟独不包括之前提到的两点。这本书打破了很多旧的迷信，用事实告诉了我们，一个“高瞻远瞩”的企业应该具有那些特质，让我着实受益匪浅。
根据这本书的逻辑，一个高瞻远瞩的企业会有如下特质：
造钟，而不是报时。一个高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，构建高瞻远瞩公司的组织特质，而不是找对时机，用某种高瞻远瞩的产品构想打进市场。其努力的最大成果不是实质的体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。这个结论打破了两个普受珍视，主导一般人想法和商学院教育多年的迷思：伟大构想和魅力型伟大领袖是公司成功的先决条件。在通过大量的事实研究和对比之后，J·柯林斯和J·波拉斯甚至得出了一个大胆的结论，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之间可能是负相关。
这个结论让我十分震撼，中国一直在寻找能够让企业长期生存的法则，却始终改变不了中国企业短短3.5年的平均寿命。为什么我们的企业无法长久经营？除了市场的竞争和大量的投机资本，我认为还在于公司过多的依赖于领导者的人格魅力上。记得环境经济学的老师上课时曾经跟我们说过一个案例，五粮液的董事长兼上任总裁王国春，在任期间主导了五粮液的新标志设计，新厂区规划等诸多事件，是五粮液集团的精神领袖，可以说五粮液当年的崛起和风光都是建立在王国春的付出之上，我们在对他的人格魅力和领导才能惊叹的同时，也不免十分担忧，离开了王国春的五粮液，又会有怎样的结局？2007年五粮液更换总裁，近几年逐渐露出颓势，虽依旧风光无限，但却再也没有当年跟茅台分庭抗礼时的荣耀辉煌，让人唏嘘不已。或许从这个事件我们可以看出，我们现在需要的不是那些拿到国外知名商学院MBA学位的充满魅力的领导者，我们更需要的是能够构建足以长久发展的企业组织的人才。简而言之，初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。
利润之上的追求。最为高瞻远瞩公司的理念的本质是务实的理想主义。高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本原因在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感，这个理念在很长的时间里一直是相当固定。作为一家高瞻远瞩的公司，这种崇高的理想并不是在成功之后才拥有，而是在他们还在奋力求生存时就已经存在这样一种核心价值。
这个结论让我十分汗颜，记得马克思曾经说过：“资本主义来到世间，从头到脚每个毛孔都滴着血和肮脏的东西。”曾经以为企业的唯一目标就是利润，直到看了这本书才发现，一个企业的成功从来不是始于对利润的渴求，而是一种务实的理想，希望能够为社会带来财富，最终社会回馈给他们的便是巨额的利润。这从另一个侧面解释了为何中国的山寨文化无
法长久——因为盲目的抄袭只能带来一时的利益，无法给社会带来真正的助益。
保存核心，刺激进步。高瞻远瞩公司小心地保存和保护核心价值，但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进，“保存核心和刺激进步”的根本动力是高瞻远瞩公司的基础。最重要的，是不要把核心理念与文化、战略、战术、作业、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准、策略、产品线、目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度都必须要改变，唯一不应该改变的是核心理念。
胆大包天的目标。胆大包天的目标是高瞻远瞩公司刺激进步的强力方法，但却并不是唯一机制，并非所有高瞻远瞩公司都大量应用这种方法。所有公司都有目标，但是拥有目标和献身于惊人的艰巨般挑战不同，后者明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。
国人还是太过于谦虚谨慎，极少去思考如何使一个看似不可能的事情变成可能。就如同奔月，国人会当作一个美好的愿望来听，却从来不考虑怎么使之成为现实，直到美国人实现了这个梦想，我们才后知后觉的去开发相关项目。我们总之跟在别人的脚步之后，科研如此，文艺节目如此，企业也是如此。中国企业极少会提出做一个前人没有做过的项目，几乎所有的产品创新都是从国外开始，然后中国企业争相将其本土化。这样的谨小慎微并不适合企业的发展，偶尔我们也可以胆大妄为一次，提出一个胆大包天的目标，然后倾尽全力去实现他，或许我们能创造出一个全新的企业，开启一片崭新的世界。
教派般的文化。要建立一个高瞻远瞩的公司，完全没必要创造一个“温和”或“舒适”的环境，就绩效和公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要比其他公司严。因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的要达到的目标，都说的极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存空间。与普通公司相比，高瞻远瞩公司有着教派般的文化：热烈拥护的理念；灌输信仰；严密契合；精英主义。这些帮助公司剔除不符合公司理念的人，并影响留在公司的人，让他们长期持续配合公司的核心理念，并且奉行不渝。
择强汰弱的进化。通过对高瞻远瞩公司的历史研究我们发现，并不是详细的战略计划导致他们能够做出若干最好的决策，而是时运，或者说是机会主义式的实验和故意的意外带来的企业进化式进步。
自家长成的经理人。高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度比其他公司都要高，他们通过这样做保存自己的核心要素。简单的说，高瞻远瞩公司与其他公司的最大差别，不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也即是保持核心的一贯性。他们拥有更好的管理发展和继承人规划，这些传承是其得以长久发展的关键步骤。
永远不够好。高瞻远瞩公司对自我要求极为严格，对于他们而言，没有最后的重点线，没有什么“已经做好了”，他们永远在自求改善，不断对未来投资，在这种永不中止的循环中产生的附带结果，就是高瞻远瞩公司会自然而然的表现出优异的运作和绩效。
高瞻远瞩公司的根本在于转换核心理念和追求独特进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化成公司的一切作为。他创造了一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使员工几乎不可能误解公司的理念和抱负。“协调一致”是高瞻远瞩公司成功的中心理念，也是《基业长青》这本书的核心。
这本书通过大量案例的列举，向我们展示了他独特新颖的管理理念。书本的最后还罗列了一些许多人会提出的问题，并给与了解答。这是一本很有意思的书，言之有据，观点犀利。只是对于像我这般的学生，谈及管理企业未免太早，不过用这本书的观点来论证我所熟知的一些知名企业，感觉还是很有趣的。于是在文章的最后，在概括总结了全文的内容，并对其中几条进行评述之后，我仍想多聊一些对当前企业的看法，或许有些浅薄，但都是思考所得。
看这本书的时候，我最先想到的企业就是马云的阿里巴巴还有乔布斯的苹果公司。不可否认，马云和乔布斯都是极有人格魅力的领导者，但是在我私心里，这两个人我都没有多大的好感。马云是个理想主义者，他用各种精神洗脑员工，其在阿里巴巴的地位如同神祗，这样对阿里巴巴的发展真的好么？从很久以前我就在想，阿里巴巴离开了马云，他还能被称作是“阿里巴巴”么？可以说马云一手造就了阿里巴巴，同时也一手将阿里巴巴推到了绝路。从2010年阿里巴巴走下坡路开始，马云的神话就有破灭的趋势。这本书的理念和我长久以来的思考不谋而合。企业存活下去靠的从来就不是某个人的人格魅力，而是企业的组织构造和价值核心，我很喜欢的一部动漫《猎人》里面，旅团的团长库洛洛有句对团员的台词，说的是：“我只是旅团的头脑，你们才是旅团的四肢，平时你们需要听我的指挥，但是我一旦遇害，你们不用救我，更不需要搭上自己的命为我陪葬，应该存活下去的不是我，而是旅团。”私以为这句话运用在企业上同样合适，领导者需要将自己摆在一个不那么靠前的位置，他应该做的不是将公司的一切打上自己的烙印，而是致力于企业核心价值的传承。乔布斯离开苹果的那段日子，苹果不断走下坡路，直到乔布斯归山才迎来了苹果最大的辉煌。这本是众多苹果迷津津乐道的一点，但在现在看来却异常的讽刺——乔布斯去世了，现在的苹果，有谁能领导他继续走下去？或许时间能证明一切，时间能证明马云是否能让领导者魅力持续N年发挥下去，时间也能证明乔布斯回归后的领导者魅力是否带来了苹果公司企业组织和核心价值的构建与传承。让我们拭目以待。
第2篇：《基业长青》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》读后感
《基业长青—企业永续经营的准则》是一本探讨高瞻远瞩公司的书，它用大量的实例和数据为我们系统展示了高瞻远瞩公司长期拥有杰出地位的根本要素。该书不同于一般的、市场上大多数的管理类图书，它超越了诸如战略、研发、产品、市场、营销等等管理技术层面的研究与讨论，发现了杰出公司出类拔萃的永恒品质，对公司永葆卓越的根源见解独到、剖析精辟，作者以优美流畅、富于激情的笔触使我们确信，“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命”。
整部书围绕打破“12个迷思”展开，即：
迷思
1、伟大的公司靠伟大的构想起家；
迷思
2、高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者；
迷思
3、最成功的公司以追求最大利润为首要目的；
迷思
4、高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观；
迷思
5、唯一不变的是变动；
迷思
6、绩优公司事事谨慎；
迷思
7、高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点；
迷思
8、最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划； 迷思
9、公司应礼聘外来的CEO才能刺激根本变革；
迷思
10、最成功的公司最注重的是击败竞争对手；
迷思
11、鱼与熊掌不能兼得；
迷思
12、公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12个迷思，既是作者专注6年的企业研究的成果，更是18个高瞻远瞩公司优秀特质的无声昭示。
就象龟兔赛跑寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。作者的研究表明：高瞻远瞩公司的领导者更加专注于建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖，他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历很多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一家高瞻远瞩公司的创建者通常是造钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累计个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻远瞩的公司往往并不是源自一种极为成功的创业产品、一个特别的科技和市场机会，而是一步一个脚印，持之以恒地积累，坚持把公司作为终极创造。这些让人动容的研究成果和感奋人心的表述，让我们走出对“伟大构想”的困惑和对“魅力领袖”的迷信，充满自信与期待地焕发创业的激情。
该书告诉我们，一个杰出的公司要有超越利润的追求。“我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和实务分得清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚地表明：利
润虽然重要，却不是公司存在的原因。公司是为了更基本的原因存在”(惠普前任CEO约翰·杨)。对优秀的公司来说，最重要的根本因素是指引、激励公司上下的核心理念，亦即核心价值观和超越利润的归宿感。这种理念在长期内是相当固定的。“追求最大利润”一向不是高瞻远瞩公司主要的动力或首要目标，高瞻远瞩公司追求的是一组目标，赚钱只是之一，而且不见得是最重要的目标，在更多的情况下，他们把利润理解为在核心理念驱动下所从事事业的自然回报。或者说，高瞻远瞩公司在追求利润和股东财富的同时，同样追求更广泛、更有意义的理想，扩大利润的目标并不主导一切，他们是在获利的情况下追求目标的—同时达成两种目标，也就是同时拥抱理念和利润。这也恰恰证明了，一个伟大的、长期成功的企业（公司）必须要承担起社会责任，而绝不能仅仅追逐利润。
书中阐述的一项有意思的研究结论是：“我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。研究表明，理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。”也就是说，重要的不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我么应该珍视什么？”，只问“我们究竟实际珍视的是什么？”。高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。这提示我们，一个公司的价值观、使命等等理念，重要的不是是否有“创意”、是否“讨人喜欢”，甚至是否“正确”，而在于是否真正能够贯彻组织上下，“入脑入心入行”，真正指引和激励公司的人！
关于公司的核心理念，除了“明确”和“固守”两个要点外，很重要的还有“保持其塑造的力量”，这包括经理人的培养和继任规划，即从内部人
才中培养、提升和慎重选择管理人才；也包括营造“教派般的文化”，极为明确的自我认知、事业目的和要达到的目标，“热烈拥护的理念、灌输信仰、严密契合、精英主义”，这些让公司与员工间能够相互选择和提升，激发忠心、热忱和崇高理想的过程中强化公司的核心理念，塑造出卓越的员工，而根本不容纳那些不愿或不符合其确切标准的人。
一般来说，变革与稳定、保守与勇猛往往构成冲突和矛盾，不能同时并存。在稳固核心理念的同时，却要保持追求进步的强大动力，高瞻远瞩公司是如何做到的呢？答案是：高瞻远瞩公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法让自己跳出困境，使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端。他们坚持理想主义和务实主义的融合，他们愿意和善于调整可以改变和适应无损于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制，倡导“先驱精神”和“首创精神”，勇于投身“胆大包天”的目标，从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的任务和计划，以激发进步，实现超越。
而在另一方面，高瞻远瞩公司的大部分成功并不是起因于“先知先觉”的战略规划，而是依靠试验、尝试错误和机会主义，或者确切地说，是靠运气。这听来似乎有些难以置信，尤其是当我们学习了“战略管理”，大讲各种“策略”、“谋划”之际。但高瞻远瞩公司进步的两种形态：胆大包天的目标+进化式的进步，是本书研究得出的可信结论。胆大包天目标带来的进步设计确定不疑的既定目标，而进化式进步则和不确定性有关，即多方尝试、保存有用；胆大包天目标带来的进步是大胆的和跳跃式的，而进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性转变。这启示我们，要保持公司的持久活力、蓬勃生机和不断成长，就要尊重
首创精神，敢于尝试、宽容失败（甚至是“持之以恒”的失败），保持永不餍足的好奇心和对进步的追求，远离停滞和僵化，建立持续刺激和强化进化式进步的机制，“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡”，保留有用的，抛弃无用的。
一个基业长青的公司其最后的诀窍是“永不满足的机制”。“如何自我改进，使明天做得比今天好”，他们把这个问题看做生活方式，变成思想和行动的习惯—持续改善是制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式，它融入了组织结构，并且用有形的机制予以强化，激发对现状的不满及对自我的严格要求。高瞻远瞩公司最注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败对手是他们不断自问的附带结果。不管他们多有成就，不管他们超前对手多远，他们从来不认为自己已经“做得够好了”。这些论述使我们得以超越一般的“竞争”，告别自满、懒惰、迟缓、胆怯和低效，唯有抱着“永远不够好”的信念，永不言休地努力工作、追求进步和持续地为未来努力奋斗，方能成就一番伟大的事业，建立长久之功！
这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
第3篇：基业长青读后感
阅读书目：《基业长青》
著者：吉姆·柯林斯杰里·｜·波勒斯
出版社：中信出版社
页数：368页
永远的核心理念
———读《基业长青》有感
“这不是一本描写能力卓越，高瞻远瞩的领导人的书，也与高瞻远瞩的产品概念，高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关，也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本关于高瞻远瞩公司的书。”本书的作者吉姆·柯林斯和杰里·｜·波勒斯在这本富于创造性的书中这样写道。两位作者把这本书的成功归功于以下四个因素。首先，建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的知道原则；第三，轻型期公司的经理人会发现，《基业长青》提出的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时（甚至在某些情况下，帮助他们首次创立这样的根基），引入可以提高效率
第4篇：《基业长青》读后感
如何使企业永葆青春----（《基业长青》读后感）
这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩公司的书。”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道
《基业长青》是一部有理有据有深度的好书，书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增
第5篇：《基业长青》读后感
《基业长青》读后感
书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。看来，企业真是需要功夫的。不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。
而且，书中
