第1篇：管理是以事为本，不是以人为本
管理是以事为本，不是以人为本
中国企业家应该学会运用中国式管理，以责任制的管理方式来经营企业。
著名实战管理专家李泽尧认为：“管理是以事为本，不是以人为本”。
在中国，许多企业一直没有找到适合自己的企业管理模式，例如有的企业运用了西方目标式管理，但后来发现不太适合企业自身发展。
中国式企业管理应当以事为本，不是以人为本。做管理的对员工应当学会赏罚分明，奖要奖到心动，扣要扣到心痛，管事才是目的。
你能让多少人操心，你的事业就能有多大。一家企业80%的员工是基层执行，20%的员工是管理层。而这20%的管理层员工优秀足以撑起一家优秀的公司。
因为，管理者是美好世界的缔造者，不是享受者。
管理=过程+结果
结果不好一定是过程不好，管理者必须现实、理性，不能被别人忽悠。管理要以事为本，以事管人，做人做君子，管事管小人，要从源头堵住人性的漏洞。
管理中最重要的不是你做了什么，而是你对员工要求了什么。要学会用制度来约束下面的员工，追求过程规范和结果标准。
管理者的制度不是别人写给你的，甚至权利也不是别人给你的。只要影响到你的工作，就可以协调相关部门将制度写出来，将你要的和他要的挂钩。
过程叫付出，结果叫贡献
企业所有的制度，不跟利益挂钩，就不叫制度。管理者不执行制度，员工就不遵守制度。少讲服务意识，多讲服务规范。管理者必须认识到输出才是业绩。大领导要大输出，小领导要小输出。管事抓接口，管人抓责任，过程要流程化。
一个人知道的事不如一群人知道，一群人知道不如大家一起知道，这样对于管理者和员工来说才能达成共识，做起事情来才会无所顾忌。
诺基亚有句名言：“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理”。将过程和结果与绩效挂钩，这样的'团队才是铁打的营盘，流水的兵。
股权激励的本质是吃大锅饭
股权激励是伪命题，股份是大锅饭，不能调动员工积极性，但可以让员工关心别人用心干活。绩效考核才能调动员工积极性，自己的劳动部分有多少就能拿多少。
目标管理对西方人适用，但对东方人责任更适用。
好的项目用债券融资，差的项目用股权融资。股权融资不能在本质上调动员工的积极性，但能够让拿到股权的员工去运用一部分积极性强的员工。
机制越好，员工积极性越高
做管理不可能让员工心服口服，因为成本太高，要学会探底线。在人格上以人为本，在事情上以事为本。把结果跟利益挂钩这叫机制，机制好，员工就会发自内心去操心。
优秀的员工都希望用自己超群的才智获得超常的回报，从而一直优秀。你能让多少人操心，你的事业就能做多大。
第2篇：以人为本,以事为本
坚持“以人为中心”的管理者，一般具有较高的情商和高超的沟通能力，健谈而有感染力，同时注意工作时间外的感情沟通；能够敏锐感知员工的真实需求，懂“人情”，明“世故”；并且，能够灵活、艺术地来满足员工的需求。现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发，以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位，更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调，注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机，同时现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。在这种管理风格下，员工心情愉快，工作积极、主动，士气高，企业执行力强。
但是，任何事物都存在两面性，“以人为中心”的管理者，其成功之处在于能够灵活、机动，因人而异。但是待人之长往往就容易成为“为事之短”。坚持“以人为中心”的管理者往往不喜欢立规则，也不喜欢尊重规则。即使建立起规则，往往也是管理他人的工具，而将自己置身事外。
一分为二看待“以事为中心”
而坚持“以事为中心”的管理者，一般规则意识较强，喜欢用制度说话，按制度办事，坚持原则，不轻易妥协；强调公平，以及制度执行的严肃性，秉持“王子犯法，与庶民同罪”。传统的人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制，以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位，只强调人与事的配合，只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，同时传统的人事管理部门只属于非生产、非效益部门。
在这样的管理风格下，由于组织内部的计划系统和控制体系得到严格和有效的执行，因此，组织或部门一般运行比较平稳，没有“大风大浪”。同时，组织内权限链等级分明，责任明晰，试图建立韦伯提出的“高效、理性”的理想组织模式，组织内部的运行效率比较高。但是，和“以人为中心”的管理者一样，成事的特质也比较容易成为待人的“短板”。
坚持“以事为中心”的管理者一般以建立规则、执行规则见长，因此在待人方面，容易出现以不变的风格应对形形色色的员工，以及这些员工的百变需求，从而导致员工的满意度低，工作缺少主动性和积极性。
因此在企业管理中要分阶段、分部门运用好“以人为本”和“以事为本”这两种管理方式发挥其功效。
当企业处于创业阶段时，“以人为中心”的管理者可说是正逢其时。其决策快，富有激情和感染力的特质，能够将属下紧密团结在他的周围，度过创业的最困难时期。同时，其良好的人际沟通能力，使他能够整合各种社会资源，迅速挖到事业发展的第一桶金，完成原始积累。正因为此，中国的民营企业家大多是“以人为中心”的管理风格。
而企业到了成熟期，企业的发展主要依赖基于制度的组织系统的均衡推进，这时如果“以人为中心”的管理风格当道，那组织的制度化之路就会曲折而漫长：行政首脑很少授权，或者授权没有制度保障，朝令夕改，今有明无，将势必导致组织的目标无法层层分解，无从落实。此时，一把手成为组织中最忙的人，同时也成了一个超级“救火员”——他将直接干预人员的具体招聘、某个员工工资的升降，这时的职能部门，只能成为纯粹的事务部门。
因此，专家认为企业成熟阶段，应坚持“以事为中心”的管理风格：完善组织的制度体系，并保证严格执行。尤其是高层管理者，应以自律的精神示范。使立制度、用制度、守制度蔚然成风。员工各就其位，各司其职，指挥链连贯、畅通，企业这艘大船，才会平稳、高速地驶向组织的战略“远景”。
就部门层面来讲，在各部门中，楼面部由于要面对瞬息万变的外部市场，随机而动，因需而变，因此要决策迅速，快速反应。同时，需要善于同客人持续沟通，友好互动，所以楼面部的管理者，应坚持“以人为中心”的管理风格为宜，做起事来也便深得人心。
而财务、人力资源、品质管理等职能管理部门，作为组织运行规则的制定、监督和执行者，需要不断完善制度体系，保证制度的先进性和可实施性，捍卫制度的严肃性，同时推进基于事实的管理体系建设，保证组织价值创造、价值评价和价值分配体系的高效运转，因此，职能部门的管理者应多“以事为中心”为宜。
第3篇：以人为本的实质是以人民群众为本演讲稿
以人为本的实质是以人民群众为本演讲稿
以人为本的实质是以人民群众为本演讲稿
以人为本的实质是“以人民群众为本”。坚持以人为本，要求我们坚持历史唯物主义的群众观，坚持人民群众在建设中国特色社会主义事业中的主体地位；要求我们把人民群众的根本利益作为建设中国特色社会主义事业的出发点、落脚点，不断实现好、维护好、发展好人民群众的根本利益；要求我们最大限度地调动一切积极因素，动员和组织最广大人民投身于建设中国特色社会主义的伟大事业。 科学发展观的核心是以人为本。那么，以人为本的实质是什么呢？胡锦涛同志指出，坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。这就说明，我
