第1篇：浅谈我国IT项目管理研究及应用策略的论文
浅谈我国IT项目管理研究及应用策略的论文
1我国IT项目管理相关理论研究
1.1IT项目管理的界定
首先，项目界定。ISO在IS010006中规定：项目是由一系列相互协调、控制的活动组成，具有一定的开始与结束日期，在规定时间、资金、资源等限制性条件下达成的活动M。其次，项目管理界定。PMI在《项目管理知识指南》中将其定义为：通过干系人合作，将知识、技能、工具、技术等资源充分运用到项目开展过程中，为达成项目要求而进行的宏观和微观管理。最后，IT项目管理界定：即运用项目管理知识对IT项目集成、范围、时间统筹、成本、质量、人力、沟通、风险以及采购等方面内容进行的管理。
1.2IT项目管理的特点
IT项目管理须以IT企业项目要求为基础，对项目的进度、成本、质量和功能进行管理，并对项目的风险进行评估。因此，细致分析之后不难发现，IT项目管理具有以下三大明显特点：功能独特性，目的明确性；人为确定性；高风险性。
首先，功能独特性，目的明确性。在当今社会，IT用户主体多元化，而每个用户基本上都需要按照自身需求“量身定制”各类功能，因此，IT项目组需要采用不同的策略、方案来满足用户的个性化需求，对于IT项目管理工作来讲，个性化方案的制订，明确策略共识的达成极其重要。其次，人为确定性因素。与传统的项目管理相比，IT项目管理中人力资源的配置更加重要。从某种程度上讲，传统项目管理注重的是将有形资源转化为最终的项目成果，因此，资源消耗和投入成本是传统项目管理中最为突出的矛盾。然而，IT项目的整个流程都是通过人来完成的，从分析、设计到开展、完成只有极小部分牵涉到硬件平台的使用，这也就导致了IT项目的成本集中在人力成本上，人力管理也成了制约IT项目管理成败的关键。最后，高风险性。从IT项目的客户来讲，其需求往往具有模糊性，没有直观完整模型供参考，因此在IT项目的具体开展过程中，项目成员需要较多的调整和改动。一般情况下，项目团队都会事先对项目进行分析、设计工作，明确具体的实施步骤，然而一旦内外部环境因素发生变动，新要求就会产生，致使项目的进度和费用发生变化，给IT项目管理工作的开展增加了难度与强度。
2.我国IT项目管理中存在的问题及原因
2.1IT项目范围管理问题
IT项目的实施过程较为复杂，其范围管理过程中往往出现以下问题：第一，客户对项目功能的界定不明晰，描述过于表象化，导致项目范围不明确；第二，IT项目组缺乏与客户的有效沟通，接到项目后没有对客户的需求进行详尽分析；第三，客户在项目按既定计划开展时，临时性增加业务要求，致使项目范围发生变化；第四，IT项目经理范围管理知识或意识不足，不能有效开展开展范围管理。
2.2IT项目团队管理问题
第一，团队管理理念问题。传统上IT项目管理更注重技术层面，很大程度上忽略了团队文化、团队理念的建设。第二，团队成员合作问题。IT项目对人的要求高于其他项目，任何个人问题，都可能给整个项目功亏一篑。第三，项目团队分工不清晰，责任匹配不明确。IT项目的系统性极强，任何细节的分工不明确，职责划分的不清晰，都可能影响到项目成果的达成。第四，项目团队沟通意识问题。这一方面的问题主要体现为项目经理的问题，团队氛围不和谐，各自为政，将会影响到项目进度和质量。第五，项目人员的流动问题。IT产业人才流动性极大，项目成员的中期离开，将严重影响到项目的进展。
3.我国IT项目管理的优化策略
3.1IT项目范围管理优化策略
3.1.1科学编制范围计划
要高效、优质的完成一个IT项目，第一要务就是科学、系统地做好范围计划编制M。从整体而言，IT项目的范围说明中以下几大板块必不可少：①项目目标；②项目论证；③项目产品；④项目可交付成果。其中，项目目标的确定有以下几大因子必须注意：①进度；②质量；③成本目标；④不可量化的目标；⑤要承担的风险。而项目论证为整个项目的可行性、成本与收益预算；项目产品就是客户的需求预期；项目可交付成果一般情况下需列出子产品概括表。
3.1.2开展需求分析
从部分IT项目成功经验来看，笔者建议将IT项目需求分析设为：调研、引导、确认3大阶段：首先，调研，该阶段需与客户详细交流，确认其现有的硬件、软件以及运行系统环境；组织架构和业务流程等等具体情况。其次，引导，以客户现有的软、硬件为基础，作出初步的客户需求分析；与此同时，对客户需求开展启发式、诱导式的`调研，双方共同探讨业务流程设计，尽量达到合理、易行、科学。最后，确认，在调研与引导基础上，向客户提交IT项目需求报告，对项目的具体流程、数据进行核实确认；在客户研究报告并确认后，项目管理组需建立项目文档并生成字样双方签字确认。
3.1.3进行范围分解
首先，在客户需求分析、项目范围确定后，IT项目经理需对项目范围进行针对性的时间、人员拆解，根据项目要求把项目划分为若干可操作阶段，形成各容易管理的单元，以便项目的有序、有效开展。其次，根据项目个单元划分，科学构建项目小组，在综合考量各成员的知识技能领域后，有效分配项目单元任务。
3.2IT项目团队管理优化策略
3.2.1选好IT项目经理
在任何一个项目开展中，IT项目经理往往是灵魂人物，是项目成败的关键，一个优秀的项目经理往往是项目成功的一半[3]。作为项目的组织者和领导，项目的统筹者和控制者，IT项目经理的选用一般要符合以下价格标准：首先，IT项目经理必须具备优秀的专业背景以及丰富的项目实践经验；其次，IT项目经理还须具有良好的人际关系处理能力，保持团队和谐，带动团队积极性；最后，IT项目经理还必须具有灵活应变的能力，能够及时发现问题、分析问题并有效处理和解决问题。
3.2.2建设高效的IT项目团队
首先，团队管理理念建设。由上文分析可知，IT项目管理主要是人才团队的管理，项目经理需与项目团队成员有机沟通交流，保持命令传达、信息传递的有机性、高效性。其次，加强团队成员合作。对于一个完整的IT项目，其所涉及的专业知识领域极其广泛，单靠个人力量根本无法完成，必须有机整合团队各成员的知识领域、能力水平，科学配合，一旦出现个体成员项目归属感不强、团队合作不利情况，需及时处理和纠正。再次，明晰团队分工，明确责任匹配。IT项目的系统性、层次性极强，在接到项目后，项目经理需及时、科学的进行项目内容分解，按团队成员专业领域进行责任分配，在项目进行的不同阶段坚决避免出现互相推诿、逃避责任的行为。最后，加强项目团队沟通意识。在任何一个项目实施中，如果缺失了有效的沟通机制，整个项目系统就存巨大风险隐患，因此，IT项目经理应在项目过程中时刻注意团队氛围的打造，形成团队凝聚力和向心力。
3.2.3处理好IT项目团队的人员流动
知识日新月异，人员频繁流动是IT行业的一大特点，然而，一旦IT项目团队成员中有人离职，其工作的交接对整个项目将是严峻的考验，给整个项目带了未知性。因此，处理好人员流动问题，对IT项目而言至关重要。首先，项目实施中的任何工作尽量留有备份，对各流程、各人员的每日进度实行标准化备份，避免成员离开而导致相关工作的从零开始。其次，对待离职人员，特别是那些在整个项目中价值较高，甚至不可或缺的员工，一旦出现辞职状况，IT项目经理需及时沟通，如可通过条件改善消除其离职倾向，则应及时采取措施，保证项目顺利完成。如果其去意已决，无法挽留，则应吸取经验教训，并尽快寻找替代人员进行工作交接事宜。
4.结论
信息化建设是我国经济、社会健康持续发展的必经之路，从某种程度上讲，IT项目的成功率是信息化建设的重要标尺。因此，IT项目管理措施的研究具有重大现实意义，本文从管理内涵、管理特点两大方面对我国的IT项目管理相关理论进行了研究；从项目范围管理、项目团队管理方面对我国IT项目管理中的问题及存因进行了研究；并对以上问题的优化措施展开了探讨，希望对我国的IT项目管理领域尽绵薄之力。然而，由于我国IT项目管理工作起步较晚，加之笔者个人水平有限，因此笔者希望更多的学界、业界相关人士加入到这一课题的研究中来，共同致力于我国IT项目管理的快速、健康、可持续发展.
第2篇：电线路施工项目管理策略研究论文
电线路施工项目管理策略研究论文
1输电线路施工项目管理的内容
1．1进度控制
控制施工进度一方面是为了保证工程质量，另一方面是为了降低施工程度。在施工前会在施工方案中对施工期限和进度做详细的规定，包括整个工程的进步和每个环节的进度都应该有明确规定，在施工的时候根据相关规定掌握进度，尽可能的提高施工效率，缩短施工期限。这也就要求施工方案的制定和施工人员的安排具有一定的合理性，如果施工方案中规定的进步超出了施工人员的能力，很有可能会出现施工质量问题;如果施工人员安排不合理，很有可能造成施工现场的混乱，延长施工期限，由此可见施工进度控制的最好措施就是合理制定施工计划以及合理安排施工人员。
1．2质量控制
所谓的质量控制就是将整个工程以及施工各环节的质量控制在规定的范围内。首先要对施工的质量进行检测，检测的数据与国家规定的相关数据呈现一致性，如果出现的偏差超过允许的范围，工程的质量就存在一定的隐患;其次施工各环节的质量要与施工计划中的相关数据进行对比，这也就要求计划中的数据应该具有可靠性和合理性;为了有效的控制工程质量，要加强施工环节和整个工程的监管。
1．3成本控制
成本的控制包括施工材料费用、施工人员的费用等各方面的费用，所以成本的控制应该对施工中的各部分费用进行严格的控制。首先要保证成本预算的合理性，成本预算为成本控制提供了一定的参考数据，只有在成本预算合理的情况下才能对施工成本进行有效的控制;其次对于输电线路的成本控制不是一味的降低成本，是需要在保证质量的前提下控制成本，例如对施工人员进行适当的调整、对施工技术进行监督等来严格控制成本。
1．4安全控制
施工项目安全控制指经营管理者对施工生产过程中的安全生产工作进行的策划、组织、指挥、协调、控制和改进的一系列活动，其目的是保证在生产经营活动中的人身安全、资产安全，促进生产的发展，保持社会的稳定。安全管理包括整个工程的质量安全，施工人员的安全以及周围居民的安全等各方面的内容，对这些施工情况的安全管理呈现一种动态趋势，根据施工的实际情况不断调整。
2影响输电线路施工项目管理的因素
由于电力线路建设工程项目的施工特点，尤其是远距离和复杂环境的施工项目，工期较长，影响进度的因素较多，编制和控制计划时必须充分认识和考虑这些因素，才能克服其影响，使施工进度尽可能按计划进行。工程项目进度的主要影响因素如下:输电线路的施工具有一定的复杂性，在施工的过程中会涉及方方面面的内容，这也就导致影响输电线路施工的因素呈现多样性，为了保证施工的适量，要充分的认识和考虑这些影响因素，在充分了解认识的基础上进行改善。
2．1上级单位的影响
项目的施工涉及到方方面面的内容，包括工程的设计、材料的选用、业主等各方面，所以项目工程不仅受到施工单位的影响，各建设单位、材料部门、设计部门等相关单位也在一定程度上决定项目的质量、进度等各方面的情况，如业主使用要求的改变或设计不当，材料、构配件、机具、设备供应环节的差错等。
2．2施工条件的变化
施工的条件主要有两方面的内容，一方面是外部的环境条件，另一方面是施工的人员变动。在施工前没有对施工现场的环境进行严密的勘测，在施工的过程中出现很多不可控制的因素，例如出现大风、雷雨等天气，这种天气对于输电线路的施工不仅会延长施工期限，还会带来一定的安全隐患;施工人员不稳定，造成施工现场的混乱，从而影响输电线路的质量。
2．3技术失误
在科技大发展的背景下，越来越多高新技术渗透到输电线路的施工中，但是施工人员不能有效掌握施工技术，在应用的时候出现失误，对工程的质量造成了严重的影响。
2．4施工组织管理不利施工组织的管理包括施工人员的分配、施工现场的布置、施工的安排等各方面的内容，如果施工人员的安排不合理必然会影响施工的进度和质量，如果施工现场的布置不合理，不仅会造成施工现场的混乱，还在一定程度上影响了施工的进度。
2．5意外事件的发生
意外事件的发生是不可控制的，一般来说地震、泥石流、雷雨等自然灾害这些不可控制的因素会在一定程度上影响施工进度。影响工程项目进度的因素很多，除以上因素外，如业主资金方面存在问题，未及时向施工单位或供应商拨款，业主越过监理职权无端干涉，造成指挥混乱等也会影响工程项目进度［4］。
3输电线路施工项目管理策略
3．1目标制定
首先要确立目标制定的范围，其次压明确目标的高度。目标的制定包括整个项目施工的总目标、各个环节的施工目标以及各个施工人员的施工目标，通过将目标分解逐层递进的方式有效的控制目标，形成一个完整的目标控制体系，例如输电线路施工项目中设计部门、施工部门等，在确立整体目标的前提下明确指出各部门的施工目标。明确目标高度，整个施工工程的总体目标要低于分层目标，从而保证每一层级的目标都能有效实现，尤其是对于安全体系来说，安全目标的高度应该达到规定的.要求，采用分解的方式将安全系统的目标建立在每个环节，并且保证目标的实现，从而降低出现安全事故的可能性。
3．2施工组织设计的编制
所谓的施工组织设计就是对整个输电线施工工程采用科学经济的方法进行有效的管理。通过编制施工组织设计，可以对拟建工程的施工条件进行全面和考虑，从而保证施工方案的合理性，根据施工方案确立正确的施工工艺和施工程序，加强安全技术的施工，合理地安排人力、材料、施工机械设备及工程进度计划，保证建设工程按质、按期交付使用。它为拟建工程设计方案在经济合理性、技术先进性和实施可行性三方面的论证提供依据;为建设单位编制基本建设计划，拟定初步设计概算提供依据;并为施工企业提供依据，使其提前掌握人力、材料和施工机械设备的使用先后顺序，全面、合理地安排劳动力的组织、材料的供应、施工机械设备的使用计划。就算具有一定的复杂性，需要大量的数据作为支撑，这也就要求对相关设备、维护以及检修等各方面的费用数据进行详细的调查分析，并且有效掌握。但是我国目前LCC的研究还处于初步阶段，在输电线路中的应用还需要进一步的探索，尤其是对于相关设备数据的调查分析以及数据整理还存在很大问题，如果采用繁杂的计算方法就会影响计算结果的真实性，所以应该对计算的方法做适当的简化，例如允许不考虑共同拥有费用。
3．3目标管理
任何一个工程项目由立项、设计、开工之日起，即有一个明确的目的，这一目的以实物和数量体现出来。如输电线路施工工程体现在电网的架设、变电所的建成等等，并且这些实物工作均有质量的要求，成本的要求，工期的要求。项目的目的性在实际组织生产中，主要表现为项目的目标管理，即安全、质量、工期、效益四大要素组成的目标管理体系，这些目标的实现就意味着项目的结束。项目在开工时，就已通过设计文件将其实际范围确定下来，项目只能在规定的范围内实施，而不能超越，这表明一个项目的工作性质和工作量是相对固定的。同时，项目自企业与甲方签订承发包合同之日起，项目的各项管理工作的运转就必须以合同规定的各项要求作为目标，如以工程预算进行成本约束，以进度计划进行工期约束，以各种标准和规范进行质量约束。项目的这种约束性就必然使项目承发包双方相互监督和相互制约。作为项目承包企业来讲，应对项目的约束性有充分认识，主动接受发包方的检查和监督。项目通常由若干相对独立的子项目组成，因此项目具有系统性。要求在组织项目实施的全部过程中，要树立统筹思想，运用系统工程学的原则，对项目进行最佳设计、最佳选择、最佳控制、最佳管理，以取得最佳效益。
4结论
输电线路施工项目管理是指建设单位对建设项目的管理。建设单位根据项目既定的质量要求、规定时限、投资总额、资源和环境等条件，为圆满实现建设项目目标，采用先进的系统与科学的方法，进行有效的决策、计划、组织、协调和控制等管理活动。
第3篇：项目管理理论方法及应用论文
项目管理理论方法及应用论文
项目管理简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。下面是小编为你带来的项目管理理论方法及应用论文 ，欢迎阅读。
摘要：本文从项目管理的基础理论出发，分别探讨了项目管理理论的内涵和发展历史过程，其次，对项目管理特点进行了详细的梳理，针对当前我国项目工程管理实践中存在的问题，给出相关的建议。本文的重点在于，对项目工程管理实际的操作流程做了十分详细的阐述，在项目管理操作流程中，借鉴国际通用的模式，把项目管理的操作流程分为项目启动，计划和实施控制四个阶段，对其中每一阶段中的重点和难点做了详细的描述。正是因为项目管理各个阶段都有着明确的工作步骤和程序，因此，项目管理可以实现科学化和制度化的管理。这对于项目管理
