第1篇：管理行为读后感
管理行为读后感
当赏读完一本名著后，相信大家一定领会了不少东西，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。那么你会写读后感吗？以下是小编收集整理的管理行为读后感，欢迎阅读与收藏。
管理行为读后感 篇1
《管理行为》是西蒙的一部重要著作。西蒙说人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论，这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是这种讨论却很少关注采取行动前的抉择问题。也就是行动前腰做什么事情。所以本书主要是围绕导致行动的抉择过程这个论题展开研究的，他认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。西蒙说他写这本书的目的，就是要告诉读者，如何从组织的决策过程上去理解组织。
首先是关于决策的两个要素。西蒙所说决策过程中两个要素就是事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的描述。价值要素是阐述管理者对某种事物喜好，从而体现对某种事物的判断程度。简而言之，价值要素是决策腰达到的目的，而事实要素是决策过程使用的某种手段。他认为决策时一个系统的过程，决策不应该是孤立的而是以个相互联系的。
其次是关于程序决策与非程序决策。所谓的程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，换句话来说也就是经验。西蒙认为管理者有意识的培养自己的程序性决策的能力是很重要的。因为这样可以节省许多精力和时间。但是非程序决策也相当重要，这主要是指个人随机应变的能力。在现实工作过程中，影响决策的各种环境千变万化、变幻莫测，怎样在变化的现实中做出正确的、创造性的决策同样是对决策者一个重要的考验。所以作为领导与决策者，这两种决策能力都应该得到培养和重视。
然后西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：
①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。
②组织认同，即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能做出合理的、有效率的决策。
③信息沟通。没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。
④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。
⑤效率，组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。
第四是西蒙提出了沟通问题。他认为沟通是指一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程，在性质上是集体影响个人行为的一种方式。它的主要作用有：沟通对于组织来说是绝对必要的。一定得信息沟通方法的效力，很大程度上还决定着决策制定功能在整个组织当中所能有的分布方式，以及这一职能在组织中应当是什么样的分布方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。既包含向决策中心传递命令，建议和情报，也包含把决策从决策中心传递到组织的其他部分。信息沟通是一个向上沟通、向下沟通，并最终遍布组织的过程。沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。正式的沟通系统主要指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。如正式信息沟通的媒介有口头联络、备忘录和信件、文件流转、记录和报告、手册。非正式沟通则是是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。所以我们在决策过程中应该积极的利用非正式沟通的作用，限制其不利影响。
第五是关于正式组织和非正式组织的探讨。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。第一是对群体实施控制的权威，可用来建立和实施正式组织方案；第二正式组织方案本身规定了执行组织工作是需要的权威链和任务分工。非正式组织指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对它们忽略不提。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。比如新组织的每个成员在正式成员前，必须先与同事们建立起非正式关系。一方面，正式组织不可能具体到不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有在真正限制非正式关系在组织内部发展时，才能发挥作用。
最后是关于价值的共同衡量尺度——效率准则。决策制定过程中的一个根本问题，是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。效率准则指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个有限理性的过程，即不可能达到“效率原则”。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地想方设法。故而要求人们从学习、记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到“效率原则”。
管理行为读后感 篇2
西蒙是管理学界唯一获得诺贝尔奖的人。他的理论已经渗透到管理学的不同分支，成为现代管理理论的'基石之一。现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。
他的贡献在于将社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、计算机技术、运筹学结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了目标-手段分析法等决策的辅助工具，被人们认为对经理人员的决策有帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础。《管理行为》是其最重要的著作之一。
主要内容：
（1）决策制定和管理型组织；
（2）决策的事实要素与价值要素；
（3）管理行为中的理性；
（4）组织的均衡；
（5）权威的角色；
（6）沟通；
（7）效率准则忠诚与组织认同；
（8）组织的剖析
初读此书，觉得内容很多而且有些理论不是很好理解，但是作者都能用很生动的例子解释其中的道理，所以读完此书让我大概知道了其中的道理，让我印象最深的就是其中对于决策的分析，那我就来谈谈自己的一些体会。
决策是本书所论述的中心内容，在前言中西蒙就有说“决策与管理几乎是同义的”“决策行为是管理的核心；管理理论的词汇必须从人类抉择的逻辑学和心理学中导出”可见一开始西蒙就定下了全书的基调即是管理就是决策。决策在管理为什么那么重要呢？其实很好理解，管理者的一个决策的好坏往往决定了一个企业的命运。例如：60年代福特汽车的经理爱奥酷卡认为公司新车的发展方向要进军青年人市场，因此设计符合美国年轻人的风格，从而使公司大获成功。而与之相反的是最近的日本丰田公司大量召回问题汽车严重亏损的案例，是因为之前其经理过度的成本控制决策，虽然前期使公司获利，但是为车子质量问题埋下了严重隐患，导致现在问题爆发。因此可见决策的重要性。
那么究竟如何作决策才能成为优秀的管理者呢？书中提到了很多，我对于其中三个方面很认同而且很受启发。
首先是作者提到了有限理性这个观点，对此，西蒙的研究中有一个著名的“蚂蚁”比喻：一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，绝不表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。蚂蚁因为其视野的有限因此遇到石头障碍物只能绕行。与之类似的，人们的认知也是带有局限性的，而且人们永远无法达到毫无错误，十全十美的认知真理的程度，就连获得多个博士学位的西蒙自己也承认还有很多东西不了解，因此人们的决策也不可能做到绝对完美。所以我认为人们在做决策时就不要认为能完美无瑕，而要会取舍选择最优的方案。而与此同时，人们的知识结构水平越高，所作出的决策就越合理，因此不断学习提高知识水平有助于人们作出合理决策。
其次，第二个方面是提到了作决策时的两个重要的要素，即事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述。价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明对该事物的某种判断。简单来说就是价值要素是决策要达到的目标，事实要素是决策的手段。西蒙对这两要素提出了很新颖的方法论，他多次强调：“不应把决策本身看成不可分解的单位”，就是认为决策不应该是孤立的而应该是有联系的，即当一个决策的目标达成了可以转化成下一个决策手段从而为下一个目标的实现服务。我认为这是一种很好的方法，俗话说的好，“一口吃不下一个胖子”当我们遇到很复杂难以决策的问题的时候，不妨划分为若干小决策，循序渐进一个个逐层攻破。
第三个方面作者提到了程序性决策和非程序性决策。所谓程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方法，简单的说就是一种经验。作者认为决策者有意识的培养自己的程序性决策是很重要的，因为这样可以省去很多思考的时间而且往往是最有效的方法。作者自己也举了亲身的例子，他小时候很喜欢下象棋可是之前一直下的不好，后来他有意识的去研究和记了第20步象的几种不同走法并应用自如屡试不爽，击败了众多高手。像他一样其实象棋大师脑子里存有数以万计的棋谱，对手的每一步棋都有相应的对策，让他们才能在比赛中游刃有余。然而非程序性决策同样重要，这主要是指个人随机应变的能力，有句话说的好，“计划永远没有变化快”能在没有前人经验的基础上随机应变做出创造性决策同样也是对管理者的考验。因此这两种决策能力都是平时应注意培养的。
本书对于管理的理论真的非常丰富，我只是选了其中的一些来谈了自己微薄的观点，书中还有很多东西值得我继续去学习和研究。不过真的很感谢这本书，它教会了我很多东西，让我知道了“管理就是决策”的意义，让我受益匪浅。
管理行为读后感 篇3
1911年以泰罗经典著作《科学管理理论》的问世为标志，西方文明中诞生了科学的管理理论。在其后半个多世纪的时间里，西方管理理论得到了迅猛发展，形成了古典学派，行为科学学派和管理科学学派。然而，在管理理论众多的探索者中，有幸享有瑞典皇家科学院颁发的诺贝尔经济学大奖的人只有《管理行为》一书的作者西蒙。一本管理学的书怎么能够获得诺贝尔经济学奖呢？
这是我拿到《管理行为》这本书的时候最大的疑问，在反复阅读本书之后我觉得西蒙的《管理行为》一书以及他的整个理论对经济学所作的贡献，概括起来最主要的有以下两方面：首先是以“有限度的理性”和“令人满意的准则”这个决策理论的基本命题。西蒙的《管理行为》正是要解决理性的定义问题。为界定理性的概念，西蒙在该章中阐述了决策制定的三个基本要素，即手段目的、备选方案与后果、价值与可能性。首先，作者构建了手段目的链的分析图示，指出了组织的手段目的层级系统的特征。组织的目的结构是层级式的：整个层次系统的每一层次，都可视为下一层次的目的和上一层次的手段。目的和手段之间是相互转化的。但有了这个层级系统，就可以获得行为的整合，进而区分每一层次的目的与手段以及用于评价一系列行为的每一部分的综合价值尺度（最终目标）。“理性的决策，总是要求我们用方案所欲实现的目标去对比各个备选方案。”然而手段目的图示也存在着缺陷，为此作者又构建了备选行为的可能性和后果这一术语用来描述决策。决策任务包含三个步骤：列出全部备选策略；确定其中每一策略的后果；对这些后果进行对比性评价。确定后果中的优先者的过程就是用一定的价值指标去评价去衡量备选方案的过程。这里第三个要素“价值与可能性”成为关键的因素。至此，三个要素都已具备，作者提出了理性的概念。“粗略地讲，理性就是要用评价行为后果的某个价值体系，去选择令人满意的备选行为方案。”西蒙提出的理性的内涵，极大地挑战了传统的完全理性，使人们对决策理性有了新的认识。在财经类院校每个人都学过经济学，那么都知道都知道对理性人的假设条件是经济解释的前提，只有一个人是理性人我们才能从经济学的角度去解释他的行为，而对有限理性人的定义西蒙给出了更加深刻的内涵，就凭对有限理性人的这一合理定义就足以使他获得诺奖了。
上课被我们经济学老师反复灌输的被视为“科学”的微观经济学，就其研究对象和方法论来看，既是一种选择理论也是一种决策理论，我认为西蒙在《管理行为》中的研究指向与其一致。但是，微观经济学的基本命题是完全的理性与‘最大化原则”，而西蒙决策理论的基本命题却是“有限度的理性”和“令人满意”的准则，两者在基本命题上是不一致的。自微观经济学确立伊始，它便把人类的行为抽象为经济人的行为，并以此作为经济分析的基本前提。即假设:市场在完全竞争条件下，各厂商只要保证他的企业成本不高于其产品卖价，就可以继续增加生产，直至边际成本等于零为止，这时企业就获得了最大利润，在市场处于完全由一家厂商所控制的完全垄断条件下，或市场介乎于完全竟争和完全垄断之间的垄断竞争条件下，厂商增加生产时，只要价格的适当降低足以保证其产品顺利地推销出去，企业也可以获得最大利润，现在还依稀记得当初谷宏伟老师为了让我们记住这个假设前提给我们列举的有趣问题。这里不难看出经济学“经济人”模式适用中的一种假设:决策时，经济人面前已经具备可供选择的全部措施或方案，厂商只要从各种不同的价格—产量组合中，选择一种使边际成本等于边际收益的组合即MR=MP，即可实现其最大利润，这显然是以完全理性为条件的最大期望。
任何一种管理理论要对管理行为作出有益的指导首先必须是可行的，西蒙从心理学的相互作用原理出发，把人作为一个行为系统，那么他的行为的复杂性大部分是他所处的环境的复杂性的反映。在西蒙看来，经济学中经济人决策模式几乎没有什么实用价值，因为这种模式本身存在致命的弱点，其规定了两个苛刻的适用条件。
(1)只有在确定情况下，即：目前状况与未来变化具有必然的一致性。
(2)在决策时，必须假定全部可供选择的“备选方案”或“措施”的可能结果，都是“已知的”。
事实上，决策者在决策过程中不可避免地要受到其个人素质的局限，包括价值观、经验技能、知识深度、对决策目标的了解程度以及信息的沟通、资料的完备程度，甚至个人偏好的影响。因此、“管理决策的正确性具有相对的意义”。由此西蒙得出结论:完全的理性决策导致决策者寻求最佳措施，为此必须设置一套衡量所有备选。在此有回想起大一所读的张五常先生的《经济解释—科学说需求》一书中关于理性人的理解，在五常先生看来经济学的本质不是用来指导世界而是用来解释世界的（这点和啥缪尔森的关于经济学的根本本质是用来指导社会实践的观点相悖），因此必须建立完备的逻辑系统，在这种情况下视乎完全理性又有其合理性，在此又不得不又回想起看投资大鳄索罗斯先生写的《金融炼金术》中对经济学的鄙视，作为一个曾经优秀的经济学专业的学生他认为经济学就是利用逻辑骗人的行为，为达到这个目的建立起了高深莫测的逻辑体系，他举例自己20年的投资经历就推论了被经济学家们视为科学的“随机漫步主义”在深受波普尔哲学思想的影响提出了“反身性理论”。提到关于理性人的定义回想的有点多，回到关于西蒙的《管理行为》一书。
西蒙的组织理论和有限理性理论是其研究决策制定过程的两个基础理论，组织理论主要描述决策制定过程的客观环境，‘有限理性’理论主要探讨决策主体的主观条件，二者各有各的任务在现实经济生活中，二者又是紧密联系和相互制约的。 一方面，组织环境影响人类理性的发挥。在一定的组织环境中，几乎没有一项决策是一个人制定出来的。决策的组成部分的内容都是从参与其前提形成的很多人那里经过正式的或非正式的信息沟通渠道传递而来的。因此，个人将被授予多大的权限，组织将对个人行为产生什么影响，就成为决策制定过程的中心问题。而这一问题又决定组织结构的设置。而组织设计的一个根本问题就是要确定每一种影响的方式和程度。这些‘分权’的程度和‘影响’的程度有直接决定着人类理性的发挥程度。个人理性发挥的程度对组织决策的合理化水平有着直接的影响。这就要求我们构建这样的组织，使它能够做到那些对个人来说是理性的决策对组织来说也是理性的。要做到这一点，就要按照一定的方式分解组织，是指专业化。组织管理的基本任务就是要给其参加人员提供一个能够有效发挥其理性的决策环境。
西蒙认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。
组织中的决策不是孤立的决策，而是某一个组织成员的输出另一组织成员的输入；决策是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一 个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织中决策者的知识、时间及群体因素的制约，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个相对理性的选择过程，即在组织当时的内部结构和外部环境的条件下达到“效率原则”。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地理性。故而要求人们从学习、记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到“效率原则”。
之所有要强调决策的后果，追求有限理性的最大化，是组织生存和发展的本质要求。只有组织决策遵守“效率原则”，组织才能使得组织中的个人贡献大于组织提供给个人的“诱因”。“效率原则”的要求加之决策外部环境限制带来的“有限理性”，使得组织需要对决策过程进行管理。而经过上述的描述，说明对决策过程的管理将最终需要落实到：管理型组织的结构、管理型组织的职能安排、管理型组织的协调、管理型组织的诱因及基于管理型组织诱因层面对于人们心里因素的调整。这些都充分说明了管理的必要性及管理的可能性，管理有影响决策的可能性这一命题使《管理行为》一书的写作有了巨大的意义。
第2篇：管理行为读后感（精选4篇）
第1篇：管理行为读后感
读西蒙著《管理行为》有感
周冰彦
201500640245 如导言所说，本书是为组织观察者与组织设计者而撰写，而我们大部分时间都是在组织环境中度过的，我们也都是组织观察者，因此本书适合所有人阅读。作者西蒙时管理学界内唯一一个获得诺贝尔经济学奖的人，他的有限理性理论在书中给我留下了相当深刻的印象。第四版对每个章节都做了较为细致的评论与延伸，作者所处的年代已经变迁，放在这个新的时代仍然适用但需要与新的发展所结合。通过阅读本书，我对管理行为有了新的理解和认识，已经不是仅仅在表面上对待管理学模棱两可了。
由于学习管理学仍处于初级阶段，还不能对作者的观点提出个人意见和深刻的想法，本报告对大致内容进行浅层的概括并挑选出个别对我印象深刻的部分进行自我提问与解释。
管理理论既包含决策，又包含执行，所有的行为都是有意无意选择的结果，在管理中的行为必须有目的，有价值。出现两种定义：导向最终目标选择的决策为“价值判断”；包含最终目标实现的决策为“事实判断”。这两个定义从第一章出现，而在以后几乎每一章都提到，也是整本书让我感到比较困惑的两个名词，在管理学中地位可想而知。决策无法实现所有的目标，因此需要权衡并寻找一个共同衡量尺度。管理行为这个复杂的过程因而需要组织力量来完成团队任务，这就要求组织的协调，专门技术，职责等来完善效率。影响组织人员行为，有一软一硬两种方式，作者在拓展中总结出权威、组织忠诚、效率准则、建议和信息、培训几个方面如何影响组织成员的决策。
作者在对某些公认的管理原则上作出了矛盾分析。1.组织内部的专业化，并不能靠泛泛追求而实现效率的提高，高度专业化、职能化在官僚体制中较为典型，每个员工只负责自己擅长的一项特定工作，超出公认专业范围的工作无法胜任，然而一个人不可能永远呆在自己的职位上，当其任期过久而升职时，便造成了彼得原理，严重影响决策的效率，又如近期课堂上讲美国的文官制度，在开始时期，美国要求的是工科院校毕业的学生，然而在制度不断完善的过程中，专业化性质逐渐模糊，过度专业化并不能满足效率的完善。2.命令同意原则也无法在组织机构中完全实现，由于层级众多，一个等级的人员无法同时服从多个上级的权威，造成决策服从混乱，正如老话“我上司的上司不是我的上司”，并且违背专业化原则，各职能管理人员缺少权威来行使各种约束或保障手段。3.管理幅度应该增加还是减少，限制则会产生频繁的中间手续，增加则会减弱每层的控制能力。4.按照目的、过程、顾客、地区来进行组织分工之间犹豫概念的相似与模糊，在行为上很难做出裁决应当优先考虑谁。
在现实中存在完备的管理理论但却无法按照“谚语”实现高效，作者通过对原则的批判总结出在建立原则之前概念设定的重要性，“效率”并非原则而应视为定义，牢记理性限度是个变量的重要事实，赋予各准则权重，在这就需要充分的实验验证。
第三章内容理解越来越困难，作者提出“事实”与“价值”间的区别与联系，任何一个决策虽然表现出事实性但无法忽略其价值要素及所含有的道德性，追寻决策的最总目的总会发现与道德相关，然而事实与道德的区分就出现了政策与管理的分离，但事实上无法将事实与道德完全分离。要履行现代政府的民主职责，就要大致画出立法机关与管理者之间的分界线。
事实判断是指客观、实证意义上评价对与错；价值判断是指纯主观上认为是好是坏。作者在对私营企业进行分析时格外强调了事实与价值判断，因为公共组织或者国有企业在价值判断上以绝对的公共利益为目标，而私营企业在价值上注重个人利益如公司盈利和产品销量，这种价值判断所造成的外部效应往往都是负向的。
管理理论的焦点，是人类社会行为的理性和非理性层面的分界线。管理者为了达到“满意”的目的，主要关注如何选择有效手段，目的本身就是帮助实现更远大的目标，因此出现目标层次，而理性将目标与手段进行整合，然而在分析时会产生错误：1.其他行动方案可以达到的目的会使某特定行动方案达到目的的陈述变得片面、错误；2.真实中无法将目的与手段进行分离；3.忽略时间要素，为了达到短期目标而造成不幸的长期后果。基于上述不足，行为备选方案变得尤为重要。决策制定要求时间与行为的协调，知识性的以经验规律预测抉择后果，群体成员彼此的了解和行为预测和调整，但在现实中这些条件均有有限性，而理性要求根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好行动方案。有限理性理论的产生引发对人类行为与心理环境产生原因的探讨。第五章对人类决策行为进行心理层面的深入讨论，既说明人类组织的优势又强调理性的有限性。合作组织无法精确预测个体的期望与行为，因此协调至关重要。理性的限度来源于人类头脑没有考虑一项决策的价值、知识和相关行为的各个方面的能力。
组织就是一个平衡系统，它接受货比或劳动形式的贡献，并提供诱因作为回报。这些诱因包括组织目标本身、组织的存续和成长以及与这两者无关的刺激。组织均衡是由控制群体来维持的，他们的个人价值有很多种，但是为了实现个人价值，他们承担着维持组织生存的责任。组织成员在组织内部的表现取决于组织目标的刺激，目标的调整也需要考虑群体参与者的利益。“升职加薪”就成了员工的激励。组织均衡有商业、政府机构和非盈利私营组织的分类，各种组织目的、手段均不相同。最后，任何组织都有某种或某些均衡机制，任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。
在现实决策中，可接受的行动方案必须满足要求或限制条件的整个集合。组织的存在与消亡取决于能否在组织决策系统中体现所有参与者的全部重要动机的缘故。
内部、外部刺激因素会影响组织中个人的决策，对成员进行预期指导时，简单情况下可进行自我协调，复杂情况下则需要服从群体计划，这种指导他人行动的决策制定权力就是权威。
权威通常体现在两个人出现分歧，并且无法用讨论、劝说或其他让人信服的手段解决时，一方对另一方的意见福欧诺个。权威受到五个方面的约束：1.社会环境对个人思想的影响；2.个人间心理差异，不同角色的个性差别；3.目的设定的动力性；4.“工作”与经济保障和经济地位间的关系；5.三、四类影响，个人是否愿意承担责任、权威的一个极端重要的职能就是获得高度理性和效力的决策，只有这样才有充分的理由行使其另外两个职能：职责和协调。权威也影响到第二章提到的命令统一。为解决权威冲突，出现命令层级制（命令金字塔），也叫按人进行职权分工。当一个人放弃自己的权力，让他人的决策来指导自己的决策时，他就成为了权威施加的对象。权威让某一组织成员的决策能够影响其他成员的决策，从而使得决策制定的专业化成为可能。
评论与延伸中提到的一个观点让我印象深刻，人的创造力的发挥实在环境能提供不多不少数量刚好的时候，压制与约束不一定会扼制创造力，而大空间的自由也不一定会激发创造力。
沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。决策职能的专业化分工，在很大程度上取决于与决策中心之间建立足够的双向沟通渠道的可能性。组织结构包含正式沟通渠道，还有一个依据组织内部的社会关系建立起来的丰富的非正式沟通网络作为补充。在当今电子信息技术迅速发展的时代，信息大量涌现，但人员接纳能力有限，造成注意力瓶颈变窄。社会组织一种由一种生产有形产品扩展到一系列无形服务的趋势扩大了外部效应，后工业时代的各个产业都不是单一存在的，如，服装商城依赖于服装制造厂，而它又依赖于棉花布料生产厂，等。现代化服务类型多种多样，因而副产业必不可少，其间的依赖性就必然很强，当价值判断比较片面于追求利润时，在中间环节就会造成负面影响如环境污染，这种现象产生之外的经济损耗即为负外部效应。组织内部同样存在依赖性，但决策系统之间的劳动分工都必须考虑子系统的过强依赖性会造成注意力过于集中，决策权局限性。因此应当尽量做到决策分解和注意力分配，毕竟人类与计算机均存在有限理性。
庞大的数据与信息和流动人员的变动性需要记忆库存在，我们必须学会从记忆容量、记忆的索引方式、信息处理速度和反应速度等方面来刻画这些信息系统。培训也是沟通的一种有效方式，受训者的接纳、支持态度是关键。
效率，即达到的成果与消耗的资源的比值，是组织所有决策的适当而又根本的基准。然而，效率的评估可能极为困难，尤其是评估公共机构的活动。
决策中的道德要素是对备选方案的所有内在价值要素的认识与评价，事实与价值的区别，对于保证政策的制定和实施之间的正确关系，具有根本重要性。
关于立法和管理两个方面的政府决策制定过程，作者提出了一个改善途径：预算文件的编制。改进预算编制方案的两大好处：1.允许在政策制定和管理机构之间更加有效地进行劳动分工；2.它能把人的注意力集中于社会生产函数，及其在决策制定上的关键作用。
认同对于组织内抉择的非个人化和履行社会责任起到很大的作用，它会妨碍组织成员在必须权衡自己认同的有限范围的价值与该范围之外的价值时，制定正确的决策。
有组织的社会通过认同，迫使个人接受社会价值系统，以此来取代个人动机，而使个人认同感从小集体扩大到社会从而在决策时不与个人利益产生矛盾。然而资源有限，欲望无限，管理决策就需要效率准则而非达成度来衡量目标的实现。
影响认同心里的因素大致有三个：个人对组织成功的兴趣；私营管理心理转移；注意力焦点（范围及局限性）。这里私营经济运作前提是以单个企业组织的利润为依据来制定决策，因此动机主要导致对组织存续目标的认同，而不是对特定组织目标的认同。由此也引发了对利己主义和利他主义的思考，“牺牲小我，成就大我”是真的无私还是人类为了适应生存而产生的开窍了的自私？
组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。符合决策过程中，支配行为而产生的约束必提及影响力，组织对个人决策产生的影响有内外之分，计划和审查时决策施加多重影响过冲中的两个重要技巧。组织成员的能力成为分权成都的决定因素，然而效率与达成度之间的区别在制定正确决策所付出代价和决策权向管理上层集中，会将新的货比和时间成本引入决策过程要求决策权的分散化。这就再次引入了对有限理性的思考，人类的理性是有限度的，而这些限度并不是静止不变的，而是取决于个人决策所处的组织环境。因此，管理的任务就是设计出一种环境，让个人在制定决策时，确实能接近根据组织目标来评判的理性。（总计4125字）
第2篇：管理行为读后感
管理行为读后感
《管理行为》一书中，西蒙围绕术语和基本分析方法对组织中的结构与决策提出相关理论。整本书以管理科学学科为依托，主要包括两方面内容：描述组织中人类的行为模式；分析能够价值最大化实现目标的组织行动。
本书的核心假设，也就是“决策制定过程是理解组织现象的关键所在，而这种决策指的是人在组织环境中的决策”。
然后是本书的核心观点——“管理即决策，管理就是一个不断做出决策和执行决策的过程”，主要涉及三个方面，其一是“有限理性”；其二是“追求满意结果”，也就是决策遵循的原则；其三是决策的制定过程。
在上述理解的基础之上，我对全书重点内容进行了梳理。一、组织的概念。
管理理论中最重要的概念就是组织，传统的组织概念定义只局限于职能分配与正式的权利结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。
不少人认为组织就是组织图，就像是建筑中的小隔间。如果让他去介绍组织，他大概会带你去到各个办公室前解释说，这个部门由三个科室组成，这三个科室分别负责某某职能。你几乎不能在这样的描述中获取组织安排可行性的信息，也无法了解组织决策的机制和科室之间协同沟通。
我们成立组织，就是为了集合一群人把事情做成——组织应当如何建立和运作才能更有效率地完成任务。
所以，西蒙回到问题本源，从决策角度定义组织：组织是指一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量的决策信息、决策前提、决策对象与决策态度；它还预测其他成员目前的举动，并提供稳定的预期。
在西蒙看来，决策则是通过对目标和环境的分析，制定若干合理的方案，从中选择并实施的过程。我们要做的就是从决策的抉择过程来理解组织，理解组织中的人，理解组织中的人的决策。
二、“是”与“应该是”之间的基本逻辑：决策的价值因素和事实因素。决策中包含着价值因素和事实因素，其中，价值因素是一种偏好，意为“好”或者“应该可以”，虽然说我们可以判断一个决策的好坏，但是要说明它是否正确的则需要进一步的证明，通过检验论证未来的决策是否发生的过程就是事实判断。换句话说，价值要素是决策的目的，而事实要素则是决策过程达到目标的手段。三、西蒙的“有限理性”学说。
西蒙为「理性」下的定义是：理性是根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案。理性并非绝对，我们要放在各种复杂的情境下考虑：是否刻意，是否无意；情况是否给定，决策者是否实际了解；是以个人目标为指导，还是组织目标为指导的限定情况。西蒙在理性前添加了不同的限定词，他认为：人类的行为是有限的理性行为。他站在“管理人”的角度批判经济人“完全理性”的假说。
完全理性认为在制定决策中，所有备选方案都是可以制定的；所有方案的所有结果都是可以准确预测的；使用价值系统可以从所有备选方案中挑出一个最佳方案。然而管理人的知识、经验和信息都是有限的，首先，信息的获取和处理对管理者提出了极高的要求，导致其无法获得全部与决策相关的信息，也无法合理处理这些信息；其次，决策者无法寻找到所有备选方案，也无法预测所有备选方案的全部结果；最后，方案的结果未来才会发生，所以预测结果时不可避免地要通过想象力来弥补真实体验的不足，由于价值偏好而对方案进行评价，所以，通过价值来选择最优的方案是难以实现的。当然，必须明确的是，有限理性也是理性，要与“非理性”区分开。
因此，在无法追求最优结果的基础上，我们才能引申出“追求满意决策”的概念，这也是决策遵循的原则。虽然我们无法穷尽所有的方案并对每种方案进行合理分析（这也是没有意义的），但是在某一个范围之内做出相对理性的决策是有可能的，以期逐步逼近满意的结果。四、决策的分类：
程序化决策和非程序化决策。
所谓程序化决策，就是那些带有常规性、反复性的例行决策，可以制定出一套例行程序来处理的决策。比如，为普通顾客的订货单标价，办公用品的订购，有病职工的工资安排等等。所谓非程序化决策，则是指对那些过去尚未发生过，或其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或其作用十分重要而需要用现裁现做的方式加以处理的决策。比如，某公司决定在以前没有经营过的国家里建立盈利组织的决策，新产品的研制与发展决策等等。但是这两类决策很难绝对分清楚，它们之间没有明显的分界线，只是像光谱一样的连续统一体。其中程序化决策主要解决重复出现的常见问题，我们可以通过一套例行流程进行决策过程。而非程序化决策解决的问题很少见，没有先例可循，常常表现为突发的事件所带来的决策，主要依赖管理者的直觉和判断。事实上，西蒙的决策理论不仅考虑了决策中系统和逻辑的层面，而且也充分考虑了人类的直觉和情感在其中扮演的角色。也就是说，西蒙认为，程序化决策和非程序化决策是相互渗透、相辅相成的，程序化决策也需要依赖个人的直觉和判断，而非程序化决策也需要一定的程序和范式。无论是哪种能力，我们作为管理者都应该重视。五、决策的过程
决策过程主要包括：发现与界定问题；明确目标；寻找为达成目标可供选择的方案；比较并评价这些方案；做出决策；在执行决策中进行检查和控制，最后实现预期的目标。六、组织对决策的影响。
决策虽然贯穿于个人管理和企业管理之中，可人们更加关注决策的执行而忽略决策的过程，而决策其实就是一个抉择的过程，正是西蒙将决策过程这个问题提上了人们思考和行动的日程，在这个意义上，人们将不仅仅关注决策的人和决策的规则，也更加关注决策的过程和方法。那么组织如何影响个人决策呢？西蒙总结的主要影响力因素包括：权威、沟通、培训、效率与组织认同。从内外分解来看，即组织通过权威体系和沟通渠道向组织成员表明决策前提，即组织目标及相关信息；组织成员则抱着效率准则及组织认同在前提下综合成完整决策。组织管理就是在了解了潜藏于决策相关的思想与情感机制及背后的客观原因，然后加以利用，做出有利于实现组织目标的行动集合。我想，西蒙关于决策过程严谨而系统的的思考是他的决策过程理论最大的贡献。
在权威方面，西蒙界定了说服、建议和命令的区别，从而凸显了权威的含义，权威是下属放弃了自己选择行为方案的权利，并使用接受命令或者信号的正式准则作为他抉择的依据。值得注意的是，权威是下属对上级决策的接受度，而非上级使用约束手段压制下属的权力。当然，权威通常混杂了建议和劝说，在不能实现一致的情况下，权威可以保证决策的进行。在沟通上，沟通就是一个组织成员向另一个组织成员传输决策的过程，它是双向的，没有沟通就没有组织。沟通可以分为正式沟通和非正式沟通，哪一种沟通方式对组织都具有重要意义。
七、正式组织和非正式组织。
西蒙的这个观点延伸了巴纳德的思想。正式组织需要非正式组织的补充，同时，正式组织只有在真正约束非正式组织的前提下，后者才能真正发挥作用。也就是说，非正式组织的存在应该能够促进正式组织的发展，而且其目标要与正式组织一致，否则，组织容易在分歧中分崩离析。
总之，西蒙积极地关注组织顺利运作的各种条件，而很少有笔墨提及组织运行中的各种问题，这点不足仅仅作为笔者另一个角度的观察。八、组织决策的协调思想。
西蒙的决策理论认为,保证决策得以实现的一个重要方面就是如何分配决策的职能,这自然无法回避权力的限度及集权与分权的关系问题。企业或组织机构在确定的目标下为执行实现目标的具体措施就必须分设若干部门,进行职能划分,这样就不可避免地产生部门分目标,称为次级目标。由于各个部门往往只重视自己的目标,而忽视总目标,甚至把次级目标置于总目标之上,因此,总目标与次级目标很可能会经常处于矛盾状态。决策理论对这种集权与分权及其矛盾性的理解是与决策过程联系在一起的。西蒙从相互关联性决策出发,认为决策的专门化本身不仅具有集权化(缩小单位组织独立性的组织动向)的倾向,而且决策专门化越是发展,由中央进行调节就越发必要。因此,集权化对于确保决策的调节、决策的专门化以及对决策者承担责任都是有效的。
在现代社会中,决策的协调、有序进行还取决于处理协调问题所需的通讯联络。换言之,信息沟通是决定集权和分权是否平衡的一个重要因素。如果执行级发生的情况能比较及时准确的传递给上级,上级的决定也同样向执行级传递,那么,集权也就合理化了。
当然,西蒙的决策理论基于系统思想的角度重视集权,并不意味着西蒙个人崇拜集权而否定分权。他在强调分权组织结构的弱点和集权的必要性的同时,也客观分析了集权化的弊端。表现为:(l)决策职能集中于上级,使之负担过重,深陷于具体事务而不得脱身,并使部下无所作为,(幻由于上级精力的局限,往往会无暇顾及重大问题的决策;(3)过度集权会使信息传递的成本增加,(4)由于上级不如下级了解具休情况,难以对具体问题进行正确决策;(5)不易实现细微的调节。既便如此,西蒙由于强调决策的专门化以保证决策的顺利实现而表现出来的侧重于集权化的倾向仍然是显而易见的。启示
1.不在其位，不谋其政——巴纳德曾经说：个人以组织身份制定的决策与以个人身份制定的决策很不一样。西蒙其实也正是透过组织来研究组织中人的决策。于是，笔者不禁想起了“不在其位，不谋其政”这句话，有一段时间我一直无法理解为什么他在领导层的位置要做出这样或者那样的决策，那些决策挑战了作为一个普通人的接受度和耐性，后来，我开始去理解，去包容。组织中的人，尤其是组中的领导者常常受到环境中各种变量的约束，他们基于组织个性做出这样或者那样无奈的决策，虽然作为个人，我们难以接受，但是这是没有办法也最合理的决策，因为它照顾了组织的生存和目标。
以后的岁月，我也会更多地以组织中管理人的角色做出各种各样令人无法理解的决策，但是这是个过程，我们应当学会包容，包容他人，也包容自己。2.“有限理性”和“追求满意解”给个人发展带来的启示：
本文全部的讨论，包括启示，都是基于组织这个环境中，看似与个人发展无关。但如果我们将个人也视为一个初创企业，而个人管理象征着企业管理的话，那么有限理性和追求满意结果也能有用武之地。在人生方向方面，笔者相信经过合理的决策，选择发展方向、制定职业发展规划并实现蓝图是可能的。
其实，心中描绘的蓝图就是“价值要素”，而后通过不断地探索和修正（事实要素），我们逐步逼近这个价值要素，也就是我们想要的样子，曾经一心要实现的目的都成为了一种手段，然后不断探寻下一个目的。正如马克思所说：关于未来，我们不想做具体的描绘，只有不断进行探索和丰富。
在这个过程中，实现理想的过程就是一个个决策所铺就的。华为所倡导的“灰度”和“妥协”在这里具有一定的指导意义，因为人受到各种各样条件的制约，而且环境在不断改变，我们在一个又一个的决策中适度的调整，不断地检验，在自己的能力范围之内追求着一个相对满意的结果。尽管我讨厌频繁的试错，但是囿于有限理性，这些试错不可避免，我也在不断通过提高个人能力和整合资源以逐步提高决策的合理性。追求满意结果以逼近蓝图就意味着不可避免的调整，但是必须牢记，调整的前提是我们的大方向不变，也就是一个企业的使命感和愿景不变。
可以想象，如果每个人都拥有经济人的“完全理性”，我想任何决策，任何梦想的实现过程，任何经济活动就会丧失全部的意义。3.赌徒心态：
在一些非常规决策（如企业并购）中，职业经理人很难收集到有利于决策信息，依靠个人的直觉和判断就变得十分重要，我习惯称之为“赌徒心态”。我们作为管理者在进行类似决策时，信息和胆量都很重要，个人又何尝不是。管理者必须在有限的理性和各种约束条件的限制之下凭借经验和直觉做出判断。但有时候，这种决策方式往往承担了巨大的风险，决策失败导致的后果往往也是致命的。
笔者认为，在当今互联网社会中，没有一种绝对的可以指导实践的决策范式。结语 在对组织与个人关系的理解上，西蒙拥有丰富的实践基础，在大学中担任学科、项目主任，从事私营企业及政府公共事业部门研究，奠定了他形成管理决策制定基础，同时也活跃于企业界、行政机构及多种顾问公司。1949 年，他受邀到卡内基理工学院协助成立工业管理研究生院，他指导并帮助该研究生院成为美国最好的商学院之一。
西蒙认为，组织要为个体提供的，就是在有限资源下产生最大影响力，激发最大生产力的组织结构，它接受贡献，并提供诱因作为回报，诱因包括「组织目标本身、组织的存于与成长以及与这两者无关的刺激」，影响个人认同此种均衡，实现自身价值与组织目标。西蒙的个人经历就在为他的理论作注：他充分体验了不同组织结构带来的创造力，这些创造力也促使他实现跨界研究，其科学成就远远超过他传授的任何一门学科。你玩 COSPLAY 吗？
进化论的自然选择学说告诉我们，为了基因繁殖，容易教化的特质使得人类能够适应不同环境，并为实现他人目标而做出相应改变。这种易教化体质并非利他主义，而是「开了窍的自私」，在组织中就是接受组织培训以及形成对组织的认同。
「管理就像演戏，对一个好的演员来说，其任务就是理解角色，扮演角色。表演效果如何，由戏剧本身效果和扮演效果来决定。」组织是一个角色系统，组织管理效果如何，就要看组织认同下共同目标的实现程度，以及组织成员的决策表现。
西蒙认为，组织管理的任务，就是组织对个人提出的「角色扮演」要求，与不限定角色的更远大标的的实现保持和谐一致。西蒙的人生哲学也与之相映成趣，他在《我生活的种种模式》中讲述，自己曾经在科学迷宫中扮演了许多不同角色，对每一种角色都是尽了力，从而是有信誉的，这就足够了……西蒙表示自己就是一个自适应系统，他的生存与成功取决于他对周围的人和事的环境合理地保持真实的图像。
扮演不同角色，同时在设定角色要求的环境与组织中得到成长，是现代人类生存的共赢机制。萨姆·哈里斯在一次访谈中说，在人的一生中，自我都在不断地演变发展，尤其是当我们为了他人而做出改变的时候。
管理即决策，那么在这场角色扮演中，管理者的角色是怎样的？我们又应该怎样培养呢？ 我们要考虑到组织的不同层面，同样站在人类有限理性的基础上，速记员的理性体现在速记，雇主的理性则体现在确定内容，低层管理者的目的，就是高层管理者的过程。西蒙总结道，管理者的工作包括：1.组织结构方面的决策，2.组织工作内容方面更广泛的决策，而后者要求透彻理解效率理论，以及掌握更广泛的一般社会科学知识。
读赫伯特·西蒙，是站在经济学的角度思考组织管理行为，让我们看到，在有限理性的现实行为中，如何理解组织结构与个人的关系，如何作出满意的决策。
西蒙的管理理论就是他的决策过程理论。西蒙认为管理就是决策,而以往的经济学理论只注重对决策结果合理性的研究,但很少注意决策制定过程的问题。他则借助于心理学、经济学和社会学的研究成果,对作为决策外部环境的组织和主观因素的理性进行了深入分析,在此基础建立起他的决策过程理论。决策过程理论还包括着其他方面丰富的内容,但其核心仍是组织理论和有限理性理论。这也是西蒙对决策科学做出的重大贡献所在。
第3篇：管理行为读后感
管理行为读后感
看到您在讲台上意气风发，慷慨激昂的讲课让我耳目一新，被老师您的风采深深折服。记得有一次和赵老师一起用餐，提到2018中央一号文件《关于实施乡村振兴战略的意见》怎么把我们管理思想应用到工作实践中，您列举农村改革第一村——小岗村、特色小镇、文旅小镇、互联网+农村电商等案例。提出管理思想是村镇的书记，把他们的思想解放开拓了，有了带头人领头雁，加上政策、资金、管理者的思想，这个村镇就有希望，就有发展。农村、农民是兴国安邦的基石，把你们的管理知识、工作经验积极响应国家政策去农村开展一片新天地。还记得最后一次大课时，赵老师用世界咖啡馆会议模式，让我们各班级随机组合成新的6-8人小组，让同学们结合自身实际情况针对企业文化建设的困境和路径进行分组讨论交流汇报。这次学习和同学进行充分交流，了解各个行业、各个企业在企业文化建设中采用什么方式、方法及遇到困境，大家充分交流总结，对我们后续工作开展中有很大帮助，感谢赵老师良苦用心，让我们受益匪浅。接下来谈下我国古代管理思想史发展及感悟。先秦是我国管理思想探索最为活跃时期，主要的哲学流派有四家——儒家、墨家、道家、法家，他们都有一套自己的管理思想。最先登上历史舞台的是法家思想，影响深远的是儒家思想，从法家和儒家来谈下我的认识。
先谈下法家兴起和衰落。春秋五霸的秦国在秦穆公去世后，秦孝公执政时期，秦国一度衰落，商鞅的出现，让秦孝公看到通过变法富国强兵的希望。在商鞅的主推下奖励耕战，提高农民耕种积极性，和参军立功的积极性。同时持续打击旧的贵族势力，使中央的权威得到空前的提升，全国通过严密的组织结构把权力统一到中央。秦国的军队之所以在在当时最强是由于推行军功制度，他把军功思想深深的植入每个家庭和士兵中。在军队中，士兵通过杀敌能实现家族荣耀，升官进爵，一人获得军功，全家都受益，大大提高士兵积极性，特别是是通过军功制度，士兵可以摆脱层级的束缚，摆脱贫困，实现个人理想抱负。在农业生产中秦国农户管理细致到家禽数量、牛、马的使用都有明确规定，如果出现问题责任到人，并对上级管理者进行相应的处罚，通过一系列的手段提高生产，保障国家机器的正常运转。
通过商鞅的变法，秦国实现了富国强兵，实现了车同轨、书同文、人同伦。这是法家在中国国家管理制度中取得空前成功，深深影响后人。他把管理思想通过制度形式执行下去，并通过严苛法律来做保障依托。这是他前期成功的原因，也是后续秦国的衰落埋下伏笔。
首先是文化认同性问题。在秦初期，关中地区人们生活不易，对通过变法实现富国强兵的法家思想比较认同，全国上下都支持变法。随着国家富强，对外扩张侵略，被占领国家的民众对秦国抵触情绪加重，通过更严苛法律制度执行下，被侵占的地方向心力远不如秦初期统治的关中地区。
其次是外部压力不足。秦初期，敌国众多，全国对外压力较大，秦国上下危机意识很强，愿意统一在秦国的指挥下做必要的牺牲。而后期随着秦国对其他国家实现占领统一，外部无大国压境，原有的赋税和徭役没有适时减轻，百姓生活没有得到改善，造成民心不稳。最后法家的核心是国君。秦二世荒废政务、沉迷酒色、政令不通等原因，使得法家的治理体系无法发挥其应用的优势。
法家思想在初期起到立竿见影的效果，他对中央集权绝对统治，从制度上和法理上实现高度集权。后期再实时过程中没有实时做一调整，没有对中央集权做出制约，造成后续一系列问题，值得我们学习和思考。
再谈下儒家管理思想发展，儒家管理思想体现了中华文化的博大精深，无论是政府管理和企业管理方面都有必要从古代大哲那里吸收有益的管理智慧。只有秉承古为今用、洋为中用、取其精华、去其糟粕的科学态度，我们才能最终形成一套具有中国特色的管理理论和管理模式。儒家管理思想是中华民族发展史的一股重要的力量，其中的“仁治”、“正已”、“人和”等管理思想深深影响着我们工作和生活。
首先是仁治的管理智慧。儒家管理思想亲仁爱、倡和谐，要达到孝悌信仁。儒家管理思想主张“仁者爱人”，认为“仁”即人与人相处的和谐，“己所不欲，勿施于人”。对于如何实行仁政，孔子认为要举群贤之力，不耻下问。对“上”人要忠，对“中”人要恕，对“下”人要慈。忠诚、宽恕和慈爱的主张对于处理好人际关系十分有益。因此儒家管理思想的仁治并非人治，孔子进一步提出“仁政”说，并主张“宽猛相济”，可见孔子并非认为在治国策略上只采取“仁政”而彻底否定“法治”。儒家思想虽然与法家所谓“尊礼重法”有所不同，但也并非完全的对立和不容，儒家更强调“仁者不忧”和“仁者忧道”，这实际上是一种高尚的人格要求和自我管理。在工作中领导者要德才兼备，要对贤者充分的放权，要相信自己的同事，要给予尊重。其次是正已的管理原则。儒家认为正已的关键在于“修身”。儒家的仁政思想并不是空洞的说教，而是非常具体和深刻的，它清楚明白的指出君子实行仁政时要采取的方法和手段，并强调君子“选贤与能”时要察之慎行，这对于当前管理工作中的选人用人机制的完善具有十分重要的理论和现实意义。孔子说“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？”只要管理者带着端正自己的言行举止，下面自然就风清气正了。儒家实际是强调君子要正已和仁恕，对待周遭的上下级关系，儒家主张“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上”，就是厌恶上级领导对待我的态度，我就不要用同样的态度去对待自己的下属；厌恶下属对待我的行为方式，我也不要用同样的行为方式事奉我的上司。由此可以看出儒家强调通过修身来做到正已，而如何修身，最重要的是明善和诚身。当今无论是政府管理还是企业管理，管理者都要以身作则、身先士卒，只有通过个人的行为来示范，才能最终通过声望的魅力来实现最佳的管理状态和良好的组织氛围。
最后是人和的管理境界。儒家强调入世，认为个体要学会与社会大众的和谐共处。人和即人际关系的和谐与融洽。就是孟子所讲“天时不如地利，地利不如人和”。同时我们要知道儒家所强调的人和不是所谓的一团和气和无原则的恭维迎合，所以孔子说“君子和而不同，小人同而不和”，在工作生活中希望做到大智者共事，求大同，存小异。更高的境界是追求一种内在的和谐统一，而不是追求那种表象上的相同。为了实现君子和而不同，儒家管理思想坚持义重于利。认为义为本，利为末；德为本，财为末。现代管理强调人与人的交流与沟通，如何实现最佳的人际管理是摆在管理者面前的一个重要课题。儒家强调的“和而不同”对于现代管理具有重要的参考价值。管理过程中对于具体事件的把握需要有求同存异的精神，特别是企业运营之中允许大家发表自己的看法，形成所谓百花齐放的态势的同时又强调人和，对于现代管理十分有益。它不仅能够保证群策群力作用的实现，同时又能够保证企业整体的稳定和谐的发展。
通过学习管理思想史，让我懂得如何理解管理，如何学习管理，如何把中国传统文化融入到我们管理中去。以上是我学习管理思想史的一些感悟，借鉴书本及相关论文资料，加以梳理，望您批评指正！
第4篇：管理行为读后感
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管理行为读后感
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管理行为读后感（一）
《管理行为》是西蒙的一部重要着作。西蒙说人们通常将管理当成“完成任务”的艺术来讨论，这种管理思路强调的是保证行动深入开展的过程和方法。设定管理原则的目的是为了让团队成员采取协调一致的行动。但是这种讨论却很少关注采取行动前的抉择问题。也就是行动前腰做什么事情。所以本书主要是围绕导致行动的抉择过程这个论题展开研究的，他认为管理的本质就是决策，而决策的过程是一个选择过程。决策包含两个因素：事实因素和价值因素，这连个因素包含于所有的具体的决策中。这一特点决定了，决策是对实现特定目标而言的，管理的任务要关注的是特定目标下的决策。西蒙说他写这本书的目的，就是要告诉读者，如何从组织的决策过程上去理解组织。
首先是关于决策的两个要素。西蒙所说决策过程中两个要素就是事实要素和价值要素。事实要素是对环境及环境的作用方式的描述。价值要素是阐述管理者对某种事物喜好，从而体现对某种事物的判断程度。简而言之，价值要素是决策腰达到的目的，而事实要素是决策过程使用的某种手段。他认为决策时一个系统的过程，决策不应该是孤立的而是以个相互联系的。
其次是关于程序决策与非程序决策。所谓的程序性决策就是拥有固定思维模式的决策，经过多次实践对应于相应的问题形成的解决方
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法，换句话来说也就是经验。西蒙认为管理者有意识的培养自己的程序性决策的能力是很重要的。因为这样可以节省许多精力和时间。但是非程序决策也相当重要，这主要是指个人随机应变的能力。在现实工作过程中，影响决策的各种环境千变万化、变幻莫测，怎样在变化的现实中做出正确的、创造性的决策同样是对决策者一个重要的考验。所以作为领导与决策者，这两种决策能力都应该得到培养和重视。
然后西蒙认为组织影响个人决策行为的因素有：①权威。权威赋予了某人有指导他人行为的决策权。②组织认同，即成员对组织的忠诚。一个行政人员在进行决策时，只有在对组织目标认同的情况下，才可能做出合理的、有效率的决策。③信息沟通。没有信息沟通就没有决策，没有信息沟通就没有组织。组织的信息沟通是双向程序：一方面是将信息传达到决策中心，另一方面是决策中心将信息传达到各方面。④培训。组织对成员培训，以影响成员，使其能靠自己的能力做出满意的决策。⑤效率，组织要求成员在作出决策时，用最短的路径、最省钱的方法，去达到预期的目的。
第四是西蒙提出了沟通问题。他认为沟通是指一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程，在性质上是集体影响个人行为的一种方式。它的主要作用有：沟通对于组织来说是绝对必要的。一定得信息沟通方法的效力，很大程度上还决定着决策制定功能在整个组织当中所能有的分布方式，以及这一职能在组织中应当是什么样的分布方式。组织中的信息沟通是一个双向过程。既包含向决策中心传递命令，建议和情报，也包含把决策从决策中心传递到组织的其他部分。信息沟
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通是一个向上沟通、向下沟通，并最终遍布组织的过程。沟通可分为正式沟通和非正式沟通两种。正式的沟通系统主要指的是经过精心谋划而建立起来的信息沟通渠道及其媒介。如正式信息沟通的媒介有口头联络、备忘录和信件、文件流转、记录和报告、手册。非正式沟通则是是围绕组织成员间的社会关系而建立起来的。是对于正式信息沟通的补充。非正式信息沟通媒介有情报、建议、命令。所以我们在决策过程中应该积极的利用非正式沟通的作用，限制其不利影响。
第五是关于正式组织和非正式组织的探讨。正式组织就是人们常说的有形组织，有正式的规则在制度。正式组织中的权威可以通过两种途径进行。第一是对群体实施控制的权威，可用来建立和实施正式组织方案；第二正式组织方案本身规定了执行组织工作是需要的权威链和任务分工。非正式组织指的是组织中影响组织决策的人际关系，但是他们要么与组织纲领不一致，要么正式纲领对它们忽略不提。任何组织的健康有序运行都离不开非正式组织。比如新组织的每个成员在正式成员前，必须先与同事们建立起非正式关系。一方面，正式组织不可能具体到不需要非正式组织的补充。另一方面，正式组织只有在真正限制非正式关系在组织内部发展时，才能发挥作用。
最后是关于价值的共同衡量尺度——效率准则。决策制定过程中的一个根本问题，是在低成本和高产出两种价值之间找到一个共同的衡量尺度。效率准则指的是在给定可用资源的条件下，选择能产生最大效益的备选方案。组织中的决策不是孤立的决策，是由各种关系所组成的有条理的系统。“决策”的系统可以将组织工作联系起来。由
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归纳实践而得的“决策”的定义——在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；一个人可能选取其中任何一个方案；通过某种过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。但是由于组织中决策者的信息的不对称、知识、时间及群体因素的影响，使得组织在决策的过程中，不可能对所有的备选方案都进行可行性审核，从而使得每一个决策过程都是一个有限理性的过程，即不可能达到“效率原则”。同时，由于限制理性的三个制约因素的存在，使得人们的决策需要尽量地想方设法。故而要求人们从学习、记忆、习惯的养成、接受外界积极地刺激、行为整合五个方面改进时间、知识、群体三个静态范畴所带来的决策理性不足，来提高管理者的决策质量，从而最大可能的达到“效率原则”。
管理行为读后感（二）
决策制定的过程是组织和管理的核心内容。作为决策理论学派的代表人物，西蒙在导言中就明确表述了本书的宗旨：“介绍从组织决策过程的角度来理解组织”。
一、新的概念框架：管理原则为什么不可行？
20世纪初期，古典管理时期的管理学者根据管理实践和研究提出了一些有代表性的管理原则。西蒙以人们常谈到的专业分工、命令统一、管理幅度和根据目标、程序、服务对象、地点划分组织等四项原则为例进行了具体阐释。西蒙指出，这些管理原则都是“设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析的指导原则。管理型组织的设计过程同运作过程一样，读后感，希望对您有帮助！
必须以总体效率为指导原则”。在西蒙看来，“实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论”。
他认为，古典管理的研究方法只能得到充其量只是“谚语”的管理原则。因此，只有在管理研究方法上寻求新的路径，才能建立真正的管理原则。建立管理理论的方法是，寻求可操作性定义对管理状况进行描述、对管理状况就行诊断和给准则设置权重。西蒙指出，本书则致力于管理理论重建的第一步，即构建充足的词汇和基本分析方法，来充当沟通“描述性的和经验研究”与“管理理论”间的桥梁。
二、“是”与“应该是”：决策的事实与价值因素
事实与价值的区分作为西蒙构建新的概念框架的第一步，也是其方法论的出发点。在西蒙看来，事实命题是对可观察的世界及其运作方式的陈述；价值命题则是关于偏好的表达。事实命题可以证明是真是假，即证明这个世界上是否实际上存在或发生所陈述的情形；价值命题即宣告某种特定的情形是“应该如此”、是“更好的”或是“所期望的”，此种命题无客观是非，不能用经验或推理证明其正确性。现实的决策既包含事实成分，又包含道德成分，是事实因素和价值因素的混合。事实和价值因素的区分，对理解政策与管理、立法者与管理者等民主政府的组织和运作问题具有方法论的指导意义，提供了划分政策问题和管理问题的界限的依据。
三、决策的实际情况：理性与情感之间
沿着事实与价值因素区分的进路，西蒙构建了“手段-目的”结
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构对组织的客观环境和抉择的实际后果进行研究和剖析。理性决策就是“根据评价行为结果的某些价值系统来选择偏好的行动方案”。对决策客观环境的分析，主要就是指研究抉择的各种可变后果。关于行为结果的知识和行为个体对结果的偏好是影响决策的两大因素。抉择问题就是对结果进行描述、评价，并将结果与行为备选方案联系起来的过程。西蒙指出，虽然这种明显的“理性主义”倾向虽有偏颇且已受到来自心理学和社会学的批驳，但注重研究“决策的理性层面”对发展一套管理决策理论是有益和必要的。
由于知识的不完备性、预见未来的困难性及行为的可行性范围的有限性，决定了单一个体的行为不可能达到任何理性的高度。在实际行动中，人类行为是介于“客观理性”与“非理性”之间的“有限理性”，人则是经济人和心理人两者结合的“行政人”。基于对可训练性、记忆、习惯、刺激等心理环境的分析，人类的抉择模式更接近于“刺激-反应模式”而非从多个备选方案中进行选择。心理环境作为个人决策所依据的“给定条件”，框定了人类理性在心理环境的限度内发挥作用。
四、组织与个人的互动：组织均衡论
与巴纳德一样，西蒙把组织描述成一个平衡系统。组织成员对组织做出贡献，组织向他们提供刺激物作为回报。组织的继续存在，有赖于确保贡献与满足的平衡。个人参加组织是基于以下几个原因：组织目标的实现能得到个人报酬；组织提供的个人刺激与组织的规模和成长有密切关系；与组织规模及增长无关的、由组织提供的诱因。西
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蒙认为，“如果总贡献的数量与种类足以提供必需数量和种类的刺激物，组织就能生存并且成长；如果没有达到均衡，组织就会衰退甚至最终消失”。通过对不同性质的组织的均衡问题的比较，西蒙归纳出所有组织至少存在两种共同因素。“任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。”
五、组织如何对个人施加影响？
西蒙认为，个人在参加组织成为组织的成员后，组织是通过权威、沟通、培训、效率准则和组织忠诚五种影响力形式对个人施加影响。在西蒙看来，组织不是对“个人决策”而是对“个人决策的前提”的决定。即是说，组织对组织成员在决策时发生这些影响力，也就是想组织成员在作有关组织的决定时提供决策前提（包括事实前提与价值前提），再由组织成员从这些前提就其他前提得出结论（决定）。这五种组织影响力的实际影响情形是组织成员决策理性程度的关键，亦是整个组织效率的关键。
1、权威。权威是“指导他人行动的决策制定权力，是‘上级’和‘下属’之间的关系，上级制定并传达预期下属会接受的决策，下属预计上级制定的决策，并根据这些决策来决定个人的行动”。权威的显着特征在于，权威并不打算说服下属，而只要下属服从。通常，权威的专断要素只有在下属的“接受范围内”才能产生影响。任何正式组织都必有非正式组织，正式组织需靠非正式组织才能有效运行，但非正式组织也可能有害于正式组织。运用权威对组织有三个作用，即使权威行使者负责任、保证专门化和协调。
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2、沟通。沟通是一个组织成员向另一个组织成员传输决策前提的过程。没有沟通就没有组织，因为没有沟通，群体不可能影响个人的行为。组织沟通是双向过程，既包括把决策从决策中心传输到组织其他部门，也包括向决策中心传输命令、信息和建议。组织沟通包括上行、下行和平行三种程序。组织沟通包括正式沟通和非正式沟通两种形式。
3、培训。培训会让组织成员依靠自己的能力做出满意决策，而不需要无休止地行使权威或提出建议。在对下级决策进行控制的手段中，用培训代替行使权威和提出建议是可行的。培训分为在职和职前培训。西蒙认为，对于大量决策都含相同因素的情形来说，可以将培训用于决策制定过程。作为一种组织影响力，培训可以向受训者提供制定决策的事实因素，可为受训者提供思考的参照框架，可向受训者传授“公认”的工作方法，向受训者灌输决策制定所依据的价值要素。
4、效率准则。效率准则要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。效率准则与理性准则不同。由于人的理性能力有限，决策人员只能以效率为决策准则。
5、组织忠诚。组织忠诚是指个人以组织价值代替个人价值作为其决策指标，换言之，个人在作决策时以此决策对组织产生何种结果来衡量，不依此决策对个人产生何种结果来衡量。个人对组织的忠诚分为对组织目的的忠诚和对组织本身的忠诚。个人对组织认同通常包括个人对组织成功的兴趣、私营管理心理向公共机构转移和注意力范
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围的局限性等因素。个人对组织目标的忠诚，一般对组织行为有利，但也会在“目标冲突”、创造性和创建工作等方面产生害处。
六、组织设计：基于决策过程的逻辑
与其他组织理论家不同，西蒙对组织的设计是建立在他的决策理论基础之上的。他认为，组织行为是由各种决策过程构成的一个错综复杂的网络。组织设计主要针对决策职能的分布和分配，而组织“生理学”主要体现在组织对每个成员决策的影响过程中，也就是组织提供决策前提的过程中。
七、作别古典：一个新的时期
西蒙在对古典管理理论提出的管理原则和“事实-价值”分离（政治与行政分离）批判的基础上，构建起了从决策的角度来透视管理过程的分析框架。西蒙对古典管理理论的批判，反应了这一时期管理理论寻求方法论突破的努力，客观上推动了管理理论发展迈进了“管理理论的丛林”时期。《管理行为》出版不久，沃尔多的《行政国家》问世。两书凸显了两种学术旨趣即实证取向与价值取向的争论。1952年着名的“西瓦之辩”正式结束管理理论的古典时期，由此进入一个长达近五十年的范式分离、范式竞争和范式危机的阶段。，希望能帮助您！
第3篇：《学生课堂行为管理》读后感
《学生课堂行为管理》读后感
《学生课堂行为管理》这是一本实用性很强的书，里面的内容只有一些小提示、建议，以及具体实例来说明如何使用它们、如何使其在现实情境中奏效。在书中，我了解到一些处理棘手的问题行为的原则，以及如何提高课堂管理技能的建议；学习了大量有关班级管理的技巧以及如何营造适宜的教学外部环境的方法；并且懂得了通过高质量的教学计划和教学活动来养成学生良好课堂行为的重要性。书中的想法和建议源于日常课堂观察以及一些行之有效的教学技巧，我可以将其应用于自己的日常教学之中。实践证明这本书是一本真正的日常教学参考书，既可以帮助新手教师顺利起步，也可以提醒有经验的教师不断更新其课堂管理的理念。
在每个班级中，总有几个“不配合”的学生，在面对他们的时候，教师需要掌握一定的“技巧”。对于他们的每一次进步，老师
第4篇：《学生课堂行为管理》读后感
《学生课堂行为管理》读后感
作为一名老师,最大的成就在于得到学生的认同与喜爱,学生学有所成。而这归结于老师的本身的专业水平和管理学生的能力。作为一名好老师，最主要的特点便是善于管理学生的行为，这样才能帮助孩子们学习。如果你能根据欧队课堂行为管理方面的问题应付自如，生活就会很轻松，您就能随心所欲地做自己要做的事情，教给孩子们必要的东西。在一个纪律良好的班级和课堂中，教学是世界上最棒的工作之一。
仔细阅读《学生课堂行为管理》这本书后，我认为这是一本实用性很强的书，其目标明确：帮助一线教师提高管理学生课堂行为的能力和技术。书中具体从教学伊始、教师和教学、学生、环境等方面进行细致独到与专业的分析，书中源于真实课堂生活的案例和情境令人再熟悉不过，而与此相应的大量策略和技巧，均来自包括著者在内的众多一线教师，
第5篇：专业管理行为读后感大全（17篇）
读后感是一种对读书经历的回顾和总结，可以激发我们的思考和抒发内心的情感。在写读后感时，我们应该尽可能客观地表达自己的感受，给予读者正确而真实的反馈。接下来，我们一起来阅读一些经典的读后感范文，感受作者对书籍的独特理解和思考。
管理行为读后感篇一
《高尚的行为》是爱的教育里的一个章节。在一天早晨，加罗内让大家认识到了他的为人。
早晨，老师还没来，教室里有四个孩子在捉弄可怜的克罗西。克罗西是一个红头发、一条胳膊残疾的孩子，他的母亲是卖菜的。他们有的用尺子捅他、往他脸上扔栗子皮，有的模仿他胳膊吊在脖子上的样子，管他叫瘫子、妖怪，还有的学者克罗西的母亲来学校接儿子时手上拎菜篮子的样子。克罗西气极了，抓起一个墨水瓶向他们掷去，没想到他们一低头，墨水瓶正好砸到刚走进门来的老师身上。
老师走到讲台前，脸色煞白，怒声
第6篇：最热管理行为读后感（通用16篇）
读后感是读者对于自己阅读过的书籍、文章等作品的个人感受和体验的一种表达方式，它可以促使我们思考，我想我们需要写一篇读后感了吧。读后感是我们对于文字所产生的情感和思考的记录，它可以让我们更深入地理解书中的主题和意义。读后感是在阅读过程中，根据自己的理解、感悟和思考所写下的一篇文字，它是对所读内容的一个总结和概括，也是对作者观点的一种回应。总结时可以从情节、人物、主题等多个角度进行思考。以下是小编为大家收集的读后感范文，仅供参考，希望能给大家以启发和帮助。
管理行为读后感篇一
《高尚的行为》，内容是这样的：作者上课室时，看见三四个同学正在戏弄红头发的克洛西，他是一只胳膊残废的小孩，他的母亲卖菜为生。有的同学用尺子捅他，有的同学拿栗子壳掷他，还有人学他一只手挂在脖子上的样子。克洛西坐在座位上，脸色苍白，
第7篇：专业管理行为读后感范文（14篇）
读后感不仅可以提升自己的阅读水平，还可以与他人交流分享，开拓视野。写读后感时，需要结合自己的思考和感悟，突出个人观点和独特见解。“读后感是读完一本书或一篇文章后，对其中内容、情感和思想等进行提炼和归纳的一种个人思考表达方式。它不仅是对作品的评价，更是对自己的思考和感悟的记录。那么应该如何写一篇有深度和触动人心的读后感呢？首先，要对作品的主题和核心思想进行准确把握，梳理出作品中的亮点和触动自己的地方。以下是一些优秀的读后感范文，供大家参考和借鉴。这些范文涉及不同类型的作品，包括小说、散文、诗歌等，展示了读者在阅读过程中的思考和感悟，希望能给大家带来启发和帮助。”
管理行为读后感篇一
一次，我带上午班，来雅莲的父亲气冲冲的拉着来雅莲往教室里跑：“去，还给小朋友。”她惊惶失措的把玩具还给了小朋友。它的父
第8篇：专业管理行为读后感（通用19篇）
读后感是我对一本书或一篇文章阅读后的个人思考和感悟的表达，它是我的心灵的声音。如何使读后感内容更有条理和逻辑，使读者能够清晰地理解和接受其中的观点？下面是一些精选读后感范文，供大家参考学习。
管理行为读后感篇一
笔者在此强调的是沟通交流，而不是只是沟通，尽管二者在语意上并没有什么本质的不同，笔者是想在沟通的语意中添加一种平等和相互的内涵。即这种沟通，是建立在平等基础上的，即使是下达指令，也不能改变这一点。强调其行为是相互的，表达是以对方在倾听，有反馈的前提下进行的。但在行文上，为了表达的方便，笔者却并没有，也没有必要对二者进行严格的区分。这是首先要说明的一点。
沟通是伴随管理全过程的一种管理行为，没有沟通也就没有管理，无论这种沟通是以哪种形式来完成。两目怒视、捶胸顿足、破口大骂是一种沟通，和颜悦色、
