第1篇：医院人力资源管理测试题
医院人力资源管理测试题：
一、单选题
1、医院人力资源管理的根本目标是提高员工的（）和激发员工的活力，实现员工个人发展目标与医院战略目标的一致。
A 积极性 B创新水平C能力 D学习效果
2、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿研究的绩效管理方法是：
A平衡计分卡 B综合目标管理法 C关键绩效指标法 D图尺度评价法
3、相对于病人满意度来说，急诊抢救成功率是： A 过程指标 B驱动指标 C结果指标 D综合指标
4、在绩效管理模型中，（）是最核心的一个环节： A 确定指标 B 实施考核 C 与薪酬挂钩 D 充分沟通E5、病床使用率是：
A工作效率指标 B 医疗质量指标 C发展能力指标 D信誉指标
二、多选题（有两个以上答案，少选或多选均不得分）
1、人力资源管理的职能是：
A选人 B用人 C育人 D留人 E考核 F薪酬
2、人力资源管理的主要模块是：
A机构管理 B岗位管理 C培训管理 D绩效管理 E薪酬管理 F成长管理
3、人力资源管理要建立的三大机制是：
A竞争机制 B淘汰机制 C激励机制 D处罚机制 E约束机制 F 学习机制
4、医院绩效管理的三大核心功能是：
A实现组织目标 B提高员工绩效 C评价贡献价值 D奖金分配 E 职称晋升 F竞争上岗
5、医院绩效考核的几类指标主要是：
A工作效率指标 B医疗质量指标 C财务状况指标 D发展能力指标 E信誉指标 F病人负担指标 答案： 一单选题：
1C 2 A 3 B 4 D 5 A 二多选题ABCD 2 ABCDEF 3ACE 4ABC 5ABCDEF
第2篇：医院人力资源管理案例
医生跳槽，谁能解决各方的困惑？ 作为公立二级综合医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。
张明晓（铭誉医院院长）：
每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。
我2001年接管这家医院。铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的公立二级综合医院，国家级爱婴医院。医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。有13个临床一级科室，34个专业组。是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。
但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过将开始营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一个医院的院长曾经是我们的业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。
1、改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过人事处处长设计好详细的考核指标，把工作量合理地纳入考核量表中，避免年轻大夫出于收入原因而选择跳槽。
2、科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。
3、合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须在主治医生的指导下做4台手术。手术时，避免教授、主治医生们全上，没年轻医生的份。
4、改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，身体力行。
5、建立金字塔形人才梯队。
通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。
一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也只有24块，更别提在我们这里的住院费用了！各项检查费用一降再降，别说给医护人员发奖金了，就是偿还贷款，都有很大问题，医疗技术服务收费远远不足以体现医务工作者劳动价值。
在这种情况下，医院要用优惠的条件吸引人才、留住人才，还要不断引进先进的医疗设备，要不断改善就医环境，这些都需要钱。医生要养家糊口，职工要改善生活，也需要钱。政府财政拨款一年才几十万，何况财政投入不到位，通常也不到账，所以开支必须自己想办法，我们医院如何生存？“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。作为院长我该怎么办？只能把任务压给各个科室，让科室想办法，给科室更多的权力，更灵活的政策，我只能做到这些了。
一年前，力邀李立加盟，他曾经在三甲医院做人力资源，非常有经验，我希望他能够改变困局。说实话，一年来，人力资源管理确实取得了一些成效，感觉到他在人力资源方面有一定的实力。
但是这两个月，却让我感到很沮丧，得力干将接二连三辞职跳槽，比如说刘军，外科副主任医师，刚刚来医院的时候，我觉得他有发展前途，给他各种机会，让他进修学习，需要设备我支持，我从来没有想到他会离开我。还有胸外科的郑之林，经过八年的磨炼，已经成为我们这里胸外最有发展前途的业务骨干，竟然放弃医生生涯，我很心痛！
尽管多次找他们谈心、挽留，但他们还是选择离开，我很难过，并且让我很不理解，是不是我们管理层的哪些工作没有到位？还是李立在执行方案过程中太过急躁？为什么发生了这些事情？我也希望让人事处处长处理这样的事情，但是他能给我合理的答案么？
李立（人事处处长）：
最近，我每天都能感觉到压力，也体会到张院长对我的期待，我也很痛苦。特别是最近，一月之内，有四位医生提出辞职，并且这些医生都是骨干，这出乎我意料！每次去张院长办公室讨论这些问题，我都感到无名的压力，让我无颜面对张院长，这也让我感到很困惑和痛苦！
一年前，我在张明晓院长的极力邀请下，来到这家医院，我当时感觉这家医院发展潜力比较大，并且给我提供了不错的待遇和很大的发展机会。此前，在原医院干副职，虽然医院规模较大，副职，谁都知道干副职的苦！
几乎所有公立医院都面临着同样问题，如整体医院薪水福利待遇差，工作强度大，没有集体荣誉感，没有绩效管理和评价等。当时张院长希望医院能够更快的发展，重新订立医院发展的战略目标，希望我能够在他制定的战略基础上，制定可行的人力资源战略计划，与之相配合，包括职责管理、薪酬体系、绩效管理体系等，以便更好的招人、用人、留人，这一年来，我跑遍了医院的各个部门，与各科室主任、医生做了详细的沟通，细致的了解了医院现阶段各个岗位职责和内涵，有如下发现：
从医院内部来说：
1.医生协作方面差。
2.医院文化氛围差。
3.收入分配极不平衡，越是资历老，收入越多，年轻人对此极为不满（也包括行政
人员）。
4.缺乏科学的绩效评估体系，考核指标单一。
5.薪酬分配缺乏竞争性和激励性，付出和收入不成正比。
6.分权差，有什么事情都要医院院长签字，有时候一个报告需要5个人签字，没有
院长签字那是不可能办的。
7.工作时间久，没有自己的私人空间。
8.医院里面有很多推诿扯皮事件发生，遇到事故，护理部推主治，主治推麻醉，麻
醉推药剂科等，行政部门与临床科室矛盾突出，最常见的话是，临床科室挣钱行
政花，还要乱花。
9.医生普遍积极性较差，责任心差，一年来80%的医疗事故追根溯源归咎于责任心
问题等。
鉴于上面的原因，我和张院长讨论了很多次，也向他表明，如果持续这样，医院想发展是非常困难的，虽然现在不愁病源，但是本地又有两家实力较强的民营医院要开张营业。其中一所，打算新建成现代化花园式二级甲等非营利性民营综合医院，占地80亩、建筑面积3万余平方米，配备有美国GE 0.35 核磁共振仪、双排螺旋CT、彩超、全自生化分析仪、C型臂、超净手术室、电梯、中央空调等先进的医疗设备与设施；另外一家，投资人更有来
头，刚开始建设的时候，就放出豪言，要拿下本地区20%的份额，拥有床位520位，投资1.7个亿，整体设备在北方地区都是领先的。面对这些马上进入的竞争者，我向张院长表达了我的担忧，张院长也完全认同我的观点，他明确表明，给我权力，让我放手干吧！
但是在公立医院体制下，张院长也无法给我更多的权力。但改进还是必须要做，在大的体制下进行系列维新。
其中一个重要切入点，就是减少行政部门和临床科室的矛盾，尽可能利用各种机会和临床科室人员进行沟通，增加彼此的理解，减少行政部门与临床科室之间的矛盾。医疗卫生组织与其类型的组织有一定的相似性，但由于医学高度的专业化和职业化使他不可避免地形成双重权威体系：一个是行政上的，另一个是医学专业上的。所以制度化建设上，尽可能满足医生的各项需求，提出符合医疗环境的各项措施。包括医生薪酬体系的制订，绩效管理的实施。
在推行新政过程中，得到了张院长的大力支持，总体来说还是很顺利的。
但是不愉快还是少不了。就说这个月吧，四位医生提出辞职申请，我反复和他们沟通，私下里，我详细问，是不是我平时的工作推动让他们产生了什么想法，还是在处理某些问题时，没有顾及他们的感受？但是我没有得到什么明确的回答。我就自己的工作还向他们道歉，希望他们能够理解，极力挽留他们，但是，没有得到任何积极的回答，只能硬着头皮去处理这些辞职事件。
我现在很害怕去张院长办公室，仅该月因医生辞职事件，我已经去张院长的办公室5次了，虽然张院长没有说什么，但是从他严肃的表情上，我已经读懂了他对我的不满。
在这一年里，我虽然在绩效考核管理执行时，没有留下什么情面，但给大家争取了很多培训机会，同时也在细节上做了很多努力，包括：
1、过集体生日，也就是说每个月选择一天，为当月过生日的单位人员表示祝福，通过这些细节，体现团队的重要性，让所有员工感受家的温暖。
2、每个月我都选择一天，让各个科室开集体讨论会，谈工作感想、困惑、教训，并从中吸取经验，这天我也会安排相关行政人员为其服务，并精心准备。
3、为更多医生争取更多的培训、进修机会，并经常邀请专家学者，针对医生的职业生涯方面进行培训，为他们做好职业规划。
其实，这些都取得了很好的反响，但不知道为什么还要医生义无反顾地辞职？相对薪酬，我也对几家当地医院做了详细的调研，我们医院的薪水在当地来说，还是处于前列的。
刘军（外科副主任医师）：
我刚毕业就来到这家医院了，一干就是十几年。张院长确实对我很不错，给我机会，让我发展，我也非常感激他。
但是，我所面临的压力和困境，相信张院长也能理解。与我的同学相比，我还是对医生这个职业比较执著的，我的很多同学早就弃医从商了。据北京医师协会统计，北京近两年共有2300多名医生调离医务岗位，而且主要是临床一线的骨干医生。他们中的大多数弃医从商，投身到医药代表的行列。
我的离职，很多人不理解，包括很多的亲人和同事，现在他们都用异样的眼光看我，好像我做了什么对不起人的事情一样。我感觉自己受到了不公正待遇，走自己的路有什么错？
记得很小的时候我就立志将来成为一名救死扶伤的医生，因为医生维护了人的生存权利，能够给人以重生，我确实实现了我儿时的梦想，但是又如何？看看我所面临的状况，也许就可以理解了！
状况1：收入与付出不合理
我，外科副主任医师，年薪几万元。说实在的，我从小就痛恨取不义之财，所以直到现在，我从来没有拿过别人认为再正常不过的回扣和红包了。我自从在这家医院工作，就开始倒班，一直到离职前。作为外科医生的辛苦更不用说，手术台上一站少则三四个小时，多则10多个小时，还得全神贯注，不能有丝毫疏忽，一周至少四台手术，下了手术台，唯一想做的一件事就是找个地方坐一下，抽根烟，但是不行，你必须立刻去病房看看患者的术后情况。一般的医院除了探亲假外，每个医生每年只有4—7天的假，没几个医生用这个时间出去旅游，大多数都在家休息。我的挂号费从2块涨到了现在的5块，我个人可以得到1块，可以说，这就是我的价值！多年的不间断的业务学习，只有这样！
状况2：严峻的生存环境
另一个想法就是想改变一下生存环境。
在医院里，最好的办公室是医院党政工团行政办公用的，各种车辆也是医院干部办公用的，各种分配同样是党政干部比医务人员优先，后勤干部比医疗第一线优先。在医院的管理上，不少医院还是沿袭了计划经济时代的管理模式，甚至是封建家长式的管理模式。很多主任发表文章、出书，其实大量的工作都是由底下的大夫完成的，可成果却被主任窃为己有，下面的大夫只能怒不敢言。
对我而言，另外一家医院可以给我提供很有竞争力的薪水，也给我很好的职位，当我担任科主任，这也是能够把我经营科室的思路实现的机会。并且医院还会安排送我出国进修，这一切都非常吸引我。虽然在原医院，业务上得到大家的认可，但是自己从来没有感受到充分的尊重。
状况3：无理的经济指标
虽然，医院自从来了人事处处长后，做了很多工作，也让人感到一丝温暖，但是他的绩效考核太注重经济指标，在我们的科主任“严格”执行下，“创收”指标分解到个人。
有时候，我一个月“拉”来几十位患者，依然没有完成我的任务指标。别提奖金，工资都是按80%。那些年轻点的医生，情况更糟。
状况4：停药和跑账的祸患
很多人骂医生缺乏职业道德的理由就是患者没有钱就停药。
先说说药品比例，卫生部就下文，要求各个医院都要实行药品比例控制，也就是说，住院患者的总的住院费用中药品费用必须控制在一定的比例，具体比例根据各个科室情况而定。但是医院为了落实文件，就把药品比例和医生的工资奖金挂钩，哪个医生这个月的药品比例超标，就按一定比例扣除他的工资和奖金。那些患者的病情不得不用一些比较贵的药，否则出了事就属于医疗事故，要吃官司的。怎么办？一个医生一般管10个患者，如果其中一个患者的病情比较重，药物比例肯定会超标时，医生在用该用的药时就会给他多开一些检查，以平衡药品比例，同时，还会适当减少他所负责的其他患者的用药，以此来平衡这个月总的药品比例。
近几年因为各种原因患者病情好转一些后不结账就跑了，这种情况越来越多，医院也承受不起。医院承受不起怎么办？又是和医生的工资奖金挂钩。一旦有患者跑账，跑了多少钱就按比例扣医生的工资奖金。医院把比例定为50%，也就是说，如果患者跑了差一千块钱没给医院，就要扣具体负责医生500元。要知道，具体负责医生往往是住院医生，每个月工资还不到1000元。而一个重病号一天的费用至少也要300元，99%的重病是不可能在这两三天内好转的。其结果呢，没有医生愿意收重病号。
如此种种，让我不得不另寻他途。从情感而言，我不想离开自己熟悉的环境和同事。但是，我又能怎么办呢？
郑之林（胸外科医生）
我辞职，责不在医院，是我自己已厌倦了医生的职业生涯，这种生活实际上是对我的折磨，从住院医生到主治医生的这些年，并没有让我感到一丝快乐和幸福，让我感到的是巨大的压力和痛苦。
作为医生，和其他职业相比，属于高危职业，如果你是生产车间的工人，你可能在生产制造过程中出现什么问题导致残次品出现，在一定比例内是非常正常的，可是作为医生是不可以的，我们提供服务，有任何细微的差错，你可能会因此挨揍，丢掉自己辛苦多年获得的行医执照，也可能成为被告，也可能去把牢底坐穿。这就是我，一个医生每天必须要有思想准备，也是要必须面对的。从我上班第一天起到现在，从来没有休息过完整的一天，不管什么情况下，每天我都会出现在医院里面。就算有时候和家人还在外旅游，心里还惦记着我的患者，会不会出现什么问题，有些医嘱是否遗漏，药量是否应该加大或减少？ 职称、升职需要考试，不断地抽出所能利用的时间学习和应付医院中的考试。这还不够，旁边的人读博了，留洋回来了，你说自己能不再考？只能从已经少得可怜的自己可以支配的时间里，再抽出时间看书、学习。考核监督着我，超量的工作负荷压着我。一旦有人投诉，不问青红皂白先打50大板，病房满意率下降到95%，扣病房奖金，病历有疏忽，扣奖金。
我的一天是这样度过的，早晨八点上班，七点半就要到病房，查看所有病床患者的化验检查结果，迅速查一遍房，看术后患者改善情况，看术前患者准备情况；如果没有意外还要抓紧时间换几个药；八点早交班；八点十分分散开分别查房，十几分钟到几十分钟甚至几小时；到九点在多次催促声中进手术室，再晚去会挨手术室麻醉科训斥，手术至中午、下午、晚上不等；下手术后观察患者平稳后写手术记录，继续换药，处理其他患者，开单子，做检查。吃饭时间早过了，匆忙吃完盒饭，开始下手术，或者处理新入医院患者，入院的一套程序每个患者最少需要处理40分钟，如果同时进来两三个，那就有点昏厥的感觉，如果有的患者入院手续都办好了，突然又想起各种理由，不住了，办完入院还得办出院，这一套手续啊。患者在病房没待5分钟，我得忙活两小时！白天也忍了。要是在值班的夜里呢？这种情况屡见不鲜。新入院的办好了就要处理在院的，分析检查结果，讨论、制定下一步治疗方案，开几十张检查单，写病程记录，陪着去做检查，出去会诊，继续换药，术前谈话，解答患者家属无休止的问题。抽空还要看会书，周末院里考试，月底全国统考。晚饭时间是一天中最轻松的，不过时间不长。吃完饭不值班的话一般要回病房埋头苦干一两小时。遇到急诊手术还要上台帮忙。值班的话就苦了，全病房有50张床，只要有2个病重号就不用睡觉了，通常还比这糟得多。夜间各种情况层出不穷，在加上几个急诊住院的，基本比白天还热闹。很多时候因为出了情况参加不了早交班。好容易天亮了，又是一上午的忙碌。到下午该休息的时候，基本快虚脱了。睡会儿。晚上到病房加班。然后又是一个24小时„„
说到收入，与最低保障水平比，我的工资并不低，但我们的投入产出不成比例，以到其他科室会诊一次为例，平均用时1小时，医疗操作半小时，患者花费15元。这15元经医院、科室再分配后到我会诊医生手里的钱是多少？9毛。我本科5年、研究生3年苦读8年又累死累活干1个小时，我赚9毛钱！
所以舆论的压力、患者的误解、工作的繁重以及报酬的无序、再加上医院里面学术风气日下、没有理由的考核、毫无规划的大楼工程、白色制服上面的铜锈、医院管理者的拜金主义，我也想问问我的院长大人，不辞职我该怎么办？
第3篇：医院人力资源管理工作计划（精选8篇）
医院人力资源管理工作计划范文
工作计划分类
根据不同的角度，计划可以分成很多类：
按时间的长短可分为：长期工作计划、中期工作计划和短期工作计划；年工作计划、季度工作计划、月工作计划和周工作计划。
按紧急程度可分为：正常的、紧急的、非常紧急的工作计划；
按制定计划的主体可以分为：自己制定的和上司下达的工作计划，以及同等职位请求协助完成的工作计划。
按任务的类型可分为：日常的计划的和临时的工作计划。
医院人力资源管理工作计划（精选8篇）
日子如同白驹过隙，我们又有了新的工作，现在就让我们好好地规划一下吧。写工作计划需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家整理的医院人力资源管理工作计划（精选8篇），欢迎阅读与收藏。
医院人力资源管理工作计划1
xx年我院人事紧紧围绕人才建设这个中心任务，加强领导，统一认识，加大力度，合理开
第4篇：人力资源管理工作计划
人力资源管理工作计划
一、主要工作计划
结合目前公司发展状况和今后趋势，按循序渐进的原则,人力资源管理计划先从六个方面开展工作：
（一）完善公司的组织架构，确定和区分每个部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。
（二）落实与完善公司流程体系建设，明确各岗位职能、岗位职责及工作标准，形成岗位说明书。
（三）推行薪酬管理，完善员工工资结构，建立科学公平的薪酬制度。
（四）建立完善、认真执行各项规章制度，强化人力资源管理。
（五）做好人员流动的控制与劳动关系、纠纷的预见与处理。保障员工合法权益，维护公司的形象和根本利益。
（六）加强自身建设，提高人力资源工作质量。注意事项：
（一）人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，制定人力资源工作目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追
第5篇：人力资源管理工作计划
人力资源管理工作计划
光阴的迅速，一眨眼就过去了，我们又将接触新的知识，学习新的技能，积累新的经验，不妨坐下来好好写写计划吧。好的计划是什么样的呢？下面是小编为大家整理的人力资源管理工作计划，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
人力资源管理工作计划1
人力资源部成立已2年有余，在这两年里，人力资源团队得到了长足的进步与提高，同时也见证了企业的成长与同事的提高，这与公司领导的指导与关怀是分不开的。
人力资源部将继续在公司大环境的要求下进一步将人力资源工作落实到位，成为企业忠实的战略伙伴，藉此，未来我们企业人力资源发展的方向是基于胜任力的人力资源管理体系。与目标管理相结合的绩效管理体系。人力资源工作要做到做到人力资源管理的三化：规范化、标准化与职业化。我们将一直朝着目标前进!
在20××年到来之际
第6篇：人力资源管理工作计划
人力资源管理工作计划
时间过得太快，让人猝不及防，又迎来了一个全新的起点，是时候开始制定工作计划了。估计许多人是想得很多，但不会写，下面是小编为大家收集的人力资源管理工作计划，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
人力资源管理工作计划1
一、绩效管理
“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)2、使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
二、培训交流
人力资源部倡导20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按
第7篇：人力资源管理工作计划
为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司2009年度的整体发展规划，以本部门2008年工作情况为基础，特制订出本部门2009年度工作目标。
一、2008年人力资源的现状
08年是****公司在战略发展规划和人力资源规划建设方面探索和重新定位的一年，在这一年，存在的问题主要有：
1、人员流动性较大，虽然未给公司造成什么直接损失，但产生了一定程度的成本浪费，包括时间成本、招聘成本、培训成本、薪资成本等等;在一定程度上也影响了企业的稳定、持续的发展。
2、组织机构未正式确定。由于集成事业部2009年采取新的经营模式(承包制)，而*的职能部门也将做一些调整，组织机构和职位说明书要在重新修订和完善。
3、目前的薪酬方面未建立完善的体系和制度，主要根据市场行情实行谈判制，这在一定
第8篇：人力资源管理工作计划
2013年人力资源管理工作计划
一、指导思想
针对员工适应能力、创新能力、改进能力薄弱的现象，结合公司发展战略，大力推进员工素质提升，突出高效率人才培养储备培训，为公司建立具有永续 竞争力的卓越企业提供合适的人力资源。
二、编制原则
（一）战略性培训与适用性培训、提高性培训相结合。
（二）面向全员，突出重点。
（三）集中管理，统筹安排，责任明确。
（四）盘活资源，注重实效
二、加大宣传力度，强化现代培训理念，营造全员学习氛围。公司将通过内网进行宣传报道，促使各级管理者深刻认识到“培训开发是企业快速发展的推动力”、“培训是生产的第一道工序”，培育开发下属、建设一支高素质的团队是自己义不容辞的职责，自觉站在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，公司必须整体营造出“需要学习”的氛围，
