家具销售工作计划书

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第1篇：家具销售工作计划书

2018年家具销售工作计划书

篇1：2018年家具销售工作计划书

根据公司20XX年度上海地区总家具销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司20XX年度的渠道策略做出以下工作计划：

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。

二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。20XX年度内销总量达到1950万套，较XX年度增长%。20XX年度预计可达到2500万-3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的家具销售目标约占市场份额的13%。

目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及20XX年度的产品线,公司XX年度家具销售目标完全有可能实现.20XX年中国空调品牌约有400个，到20XX年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到20XX年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。20XX年度lg受到美国指责倾销;科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在20XX年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

根据以上情况在XX年度计划主抓六项工作: 家具销售业绩

根据公司下达的年销任务，月家具销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的家具销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的家具销售任务。并在完成任务的基础上，提高家具销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案(根据市场情况及各时间段的实际情况进行)此项工作不分淡旺季时时主抓。在家具销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的家具销售促进活动，强势推进大型终端。

针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期家具销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司20XX年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

品牌及产品推广在20XX年至20XX年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

根据公司的20XX年度的家具销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，(根据公司的展台布置六个氛围的要求进行)。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。(特殊情况再适时调整)

促销活动的策划及执行主要在08年04月8月家具销售旺季进行，第一严格执行公司的家具销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的家具销售促进活动，灵活策划一些家具销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

篇2：2018年家具销售工作计划书

第一，减少包装材料(Reduction)。包装应由“求新、求异”的消费理念转向简化包装，这样既可以降低成本，减少废弃物的处置费用，又可以减少环境污染和减轻消费者负担;

第二，包装材料的回收(Reclaim)。包装应尽可能选择可回收、无毒、无害的材料;

第三，包装材料的再利用(Reuse)。应尽量选择可再利用的包装材料，多次使用，减少资源消耗;

第四，包装材料的循环使用(北京办公家具 Recycle)。应尽量选择易于降解的材料，如纸、可回收材料等。除包装材料的处置之外，在产品的其它处置方面，企业应把回收作为一个重要方面加以考虑。正是通过回收，寿命完结的产品才能进入下一个生命周期循环，使产品的生命周期形成一个闭合的回路。目前，一些学者正在研究产品的拆卸或解体。拆卸是实现有效回收的重要手段，包括通过拆卸实现产品的再使用和再制造，使产品便于维修，以及实现有价值材料和零部件的回收等。

可持续发展思想正逐渐而全方位地渗透到企业的各个领域，企业应将这种思想提高到战略管理的高度上来认识，并依此形成一个有效的企业组织结构，进而将其深入到企业文化中去，真正实现自身发展的可持续性。

传统的企业经营战略，通常以产品的交货期(T)、质量(Q)、成本(C)和服务(S)，即TQCS来体现企业产品的竞争力。这种战略以赢得市场，获取最大经济效益为目的，却忽视了企业与生态环境之间的关系，没有将企业的外部不经济性考虑在内。这既增加了国家的负担，也使企业面临越来越大的环保压力。可持续发展要求建立有科于环境保护的资源节约型生产方式和消费模式，要求企业把环境影响列入经营战略内，即除TQCS外再加入一个环境因素E(environment，变为 TQCSE。企业必须根据这种战略，建立专门的环保部门，研究环境政策，监测企业生产过程中的清洁程度和排污状况，建立行之有效的清洁生产管理制度。另外，要通过加强环保部门与技术部门的沟通，从技术方面入手，以综合预防为主，实现清洁生产;通过加强对公司员工和公众的环保宣传，将“绿色”概念融入到企业文化中，树立“绿色企业”的良好形象。企业实施绿色发展战略框架见图1。

企业可持续发展战略思想是现代社会生产和生活方式变化在企业管理上的必然反映。当代社会在强调人与自然协调发展的同时，也同样要求企业与周围环境的和谐与兼容。企业可持续发展战略作为一种全新的管理理念，势必成为未来企业管理的重要模式。基于产品生命周期的企业可持续发展战略的研究，实际上是面向企业生产全过程的，是从生产源头防止环境污染以及进行集约化生产研究的具体体现。

从名不见经传的乡镇企业，到盛极一时的标王，再到被深圳人民法院查封，爱多这曾被誉为“中国最有影响力的民族品牌”在前后不过5年的时间里，经历了一系列的剧变。它为什么成功?它为什么失败?其中有多少值得我们借鉴?这太值得我们深思与探究了。

生产、销售、财务、人力资源与研究开发，这是企业的五大职能。爱多当然也不例外，那到底，爱多的这些方面上的运作上有什么特征呢?这些特征对爱多的成败起到什么作用呢?

爱多一直都没有重视过爱多VCD的生产，这在产品质量与生产采购这两个环节上表现得由为突出。

爱多VCD销售的数量是惊人的，但其返修数量也足以让人感到诧异爱多返修的VCD居然能堆满一个仓库，而且这只是一个中转数。

爱多采购系统上也是一片混乱，采购行为非常随意，既不按经济批量，也不按物料需求计划，更不考虑电子产品高速的贬值速度。在爱多的原料仓库里，能用两三年的组装零部件竟然有十多种。在爱多危机发生以后，爱多原料仓库里囤积了价格两亿多的零部件，但却偏偏组装不出一台VCD来。如果爱多事前能做物料需求计划，那么，这两亿的原料就起码能组装出几十万台的VCD来。那能向下游交货，自然就能收到返款;而有了资金，就自然能解去上游绝料之苦。再加上当时爱多的市场销售能力，爱多必然能渡过难关。而且爱多对电子产品的贬值速度也缺乏一个正确的估计，它没有认识，至少是没有正视“囤积的越多，资产贬值就越快”这一现实。

销售一直是爱多的强项，也是爱多能迅速崛起的原因。从企业组织来看，企业以销售部门为整个企业中心，是符合现在市场需求的，是一种比较优秀的结构形式。爱多在销售方面，有几点是特别引人瞩目的：

第一是广告。1996年，爱多就不惜以8200多万的价格投下了CCTV的电子类第一的5秒广告，而1997年更加是以亿元的“天价”拿下了标王。第一次投标使爱多高速成长，成为了VCD市场最有竞争力的品牌，但第二的投标则使爱多陷入了财务危机。

在广告方面，爱多的成功是因为他着实注意到了媒体宣传对消费者们的巨大影响力，但它的失败就是高估了媒体的影响力。市场毕竟是有一定容量的，有一定的饱和度的。在市场趋于饱和的情况下，再强势的宣传也起不到太大的促销作用。另外，爱多对广告成本在单位产品上的负担也缺少正确的估计，这仅凭直觉的一掷千金，使爱多戴上了一顶沉重的金冠虽然看起来漂亮，实际上却把爱多压得喘不过气来。

第二是销售渠道与网络。爱多在销售的把握上，也是相当有其特色的。首先是让于销售商充分的利润，这就使销售商都乐于推销爱多的产品。第二是集合销售商的资金，将销售商与爱多捆在一起，这就使销售商不得不对爱多的产品多下功夫，从而保障自己的利益。第三是让老臣子去把握销售渠道，这一着是下得最妙的。1997年，胡志标让肖红波、楚菊初等一批老臣子到各区去做总代理，厚利的诱惑使这些老臣们乖乖的让出高层管理职位，胡志标因此也能顺利地引入优秀的职业经理人。同时，这一批以元老心腹为班底的经销商队伍，与爱多血肉相连，这就保证了爱多产品销售渠道的畅通性与稳定性。

通过这一系列的方法，爱多建立起了一个庞大而又稳固的销售网络，再加上强大的媒体宣传攻势，爱多产品的销售自然是势如破竹，勇不可挡。后来新爱多的重组、新科向爱多伸出橄榄技，其中都有一个非常重要的原因都看中了爱多这个巨大的销售网络。由此就可见爱多销售网络的强大。

财务是爱多的弱项，不是说爱多没有进行财务管理的人才，而是作为全企业统帅的胡志标根本就没有重视过这个问题。在爱多的财务部里，前前后后有三位财务总监，他们不是从大企业挖过来的，就是从国内顶级的财经大学毕业的，他们都曾经多次向胡志标提出过财务示警，但均为“豪气”的胡志标挡了回来。

1.平时几乎不知道自己有多少钱，一般只有一个大致的估量，而他的估量又往往相当离谱。

2.不理自己背了多少债务，也不会计算产品的利润，将回款当利润看。按胡志标的计算公式，利润=产品销售价格-原料损耗-劳动成本，而诸如管理成本、广告费用等其它成本就抛于脑后。

3.平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序，而且轻视财务部门在企业中的地位。对于胡志标来说，财务就是保险。该收的钱收了，该付的钱付了，别出差错就行。“市场上的事你们不懂”，这是胡志标常对财务人员说的话。

4.做任何计划，无论是项目开发计划、宣传计划，还是减价促销计划都不考虑其对财务的影响。比如实行“阳光行动B计划”，就没有考虑过爱多是否具有长期支持这个项目的支付能力;而投亿的标王的时候，就没有考虑到这种间接成本对产品的影响;在1998年再一次大幅度的降价时，就不知道每台产品的利润已经是负数了。

5.有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。

6.成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。

是人力资源。爱多在人力资源上的问题有两个地方非常突出：一高级人才“纳而不用”，二是缺乏一个涵盖整个企业的人力资源体系。

首先说说企业内高级人才方面。中小型企业向大型企业过渡的瓶颈之一就是缺乏高级人才。但在爱多里，并不存在这个现象。胡志标的确是有招贤纳士的意识，据说他与林莹的结合就是希望把知识分子的气息引入到爱多中去。而在企业发展的时候，他更是一度为爱多大“换血”，用极高的薪酬请来了大量的优秀的经营管理人才，并让他们做到了爱多的高层上去。

胡志标的这种“不惜工本”的招贤之举，的确为爱多招来了许多高素质的人才：制造方面有生产管理专家李福光;营销方面，吴正吉擅长广告策略和营销战术;王兵兵、陈若飞、刘小平等人是有丰富企业经验的职业经理人;开发方面，许宽在国内同行中也很有知名度;财务总监曹睿是从北京某外资企业挖过来的科班出身的财务专家;公关部长郭群原是小霸王的公关部长，人力资源部长胡八一原是杜邦(中国)的人力资源经理。

但有人就不等于会用人。胡志标对人才的付酬上可谓不惜工本，一掷千金，但在给人才授权上却吝啬得很。几乎所有的副总都没有财权，几乎每一笔单都要林莹或胡志标签字。高级人力资源开发要求职、权、责、利四者合一，才能吸引人才，并真正的发挥其在企业中的作用。但胡志标却只能职与利，不给权与责，这根本就不能发挥爱多里众多优秀人才的应有的作用。最后连陈天南都看不下去了，说：“你几十万请来的人，不给人家权利，和几百元请来的人有什么区别!”

在这里想指出一个有趣的问题：原料管理和高级人力资源开发上，胡志标都犯了一个同样的错误，就是只会一味的囤积，不会管理运用。我不知道这算不算得上是农民企业家自身的素质限制，但我却很明确的知道，这“酷爱囤积”可是封建土财主的一大特色。

在人力资源开发上，爱多还存在一个重要的问题，就是没有一个涵盖整个企业的人力资源开体系，在爱多里，人力资源开发几乎等同于招聘。除招聘外的业绩评估、人才再培训等人力资源部门所应具备的功能几乎是空白。

例如，高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤中层干部积极性。而同是中层干部的部长一职，不同部门之间的薪酬竟相差三四倍。出现这种情况，就是因为爱多没有一个公平的业绩评估体系，而且也没有将薪酬与业绩评估挂勾。

再如，绝大多数员工进入公司后，只是简单地进行三天的基本技能和劳动纪律方面的培训，以后就再也不过问了。如果还有过问的话，那也只能是按照名目繁多的规章制度予以惩罚性“过问”。至于员工的衣食住行、文化娱乐方面，则几乎是一片空白，没有一间普通员工会议室，没有一间电视室，没有一张乒乓球台，没有一副篮球架，没有一个图书馆„„只有冷冰冰的流水线和办公台。这也是爱多人力资源开发观念不完整，缺乏人力资源再造，人才再培训所带来的结果。

爱多在这方面与其它一般民营企业一样，都有一个死穴没有掌握核心技术，而且还缺乏自己开发的条件。但爱多还是有研究与开发的意向的，从胡志标投到这个部门的不菲经费就可以知道这点。然而胡志标却不知道自己为了什么要搞研究开发，拿着新研究开发出来的产品继续去打价格战，而不是让它成为爱多的新的高利润增长点。这种为了研究开发而研究开发的思维，让爱多在研究与开发方面的投入几乎不产生任何效益。

篇3：2018年家具销售工作计划书

现在的家具市场都是大的商场处于垄断地位，红星美凯龙等大型家具商场，特别是在一，二，三线城市，这些商场无论是在产品、资源、资金、品牌等都占有不可悍动的地位，而且产品准入门槛高，这些商场的产品也为大多数消费者所接受。一般中低端家具不容易进入，即始进入了当我们的产品没有品牌优势的情况下，要达到一定的销售额是很难的。所以我觉得，中低端家具在没有形成品牌效应之前是不宜在一、二、三线城市跟其它高端家具竞争的。那么，中低端家具怎样在千军万马中杀出一片血路呢?我们的战略是“农村包围城市”。

1.消费分析。商品经济时代，消费者不但关注产品的质量，而且更注重产品的性价比。不可否认一、二、三线城市的消费所占整个行业消费的百分比很高，而且也代表了主流的消费方向，大有引领潮流之势。但是，在如今的高房价、房贷、车贷、医疗、物价飞涨等因素的情况下，大城市的消费者还要继续大手大脚的去追求品牌的话，也会有一定的经济压力的。家具得放在房子里，房子得住上人才能把家具放进去，而一、二、三线城市的房子是用来投资的，基本不住人。而一些县级市等中小城市的房子基本上是住人的，这些人就是中国的城市化进程中的进城农民，他们买了房子是用来住的，像这样在城市化进程中进城的农民他们的第一站就是县城或是地级市，我们看一个地方的房价或是房屋消售额就能确定我们的产品会有多少客户。而在大城市这些是看不到的，因为大多数人把房子买来是等升值连装修都省了，怎么会买家具呢?

2.市场预测。综上所述，这些进城的农民会有多少呢?我在网上查了一下，整个中国会有5亿左右的农民进城，特别是在云、贵、川等西南地区，因农村的交通、教育、医疗等远远落后中国的整体水平，一些到城里务工的农民有积蓄后都在一些中小县城安家落户，中国有7亿农民工，这些农民工中以70后、80后、90后为主，以我身边的朋友为例，80后的人对农村的事一无所知都会选择在地级市或县城安家，理由是这些小城镇工作压力不大，节奏也不是很快。所以，未来我们的产品主要针对的就是这些群体。其次是乡镇，如今的乡镇自己做家具农民其本上没有，因为没有木匠，我所在的乡镇就找不到木匠做家具，因为这些木匠都进城务工了，所以农民跟县级城市的消费群体是不能忽视的。

我们的产品会被这中小城市的消费者接受吗?我从以下几点来说明：

1.中小城市，特别是县级市的家具市场主要是以散户商家为主，因为没有商场，租一个门面放上几个家具在里面就等顾客来看货然后订货，一般一个星期之内可以把货拿到顾客手中，而我们有自己的仓库。

2.中小城市的一线家具品牌很多，像全友、喜临门、双虎等什么品牌都有，当然这其中也也有很多中低端的家具产品，而县级城市的消费者对一线品牌的家具消费也是很理性的，他们更看重的是性价比，对于一些个性化，精致的家具很是情有独衷。我们要做的就是将这些杂乱的市场进形整合。

3.我们和散户相比我们有更为雄厚的资金实力。如物流、成本、社会资源等。

4.我们以地级市为依托，以地级市下面的县城为发展方向，由地级市的总店撑管物流、管理、营销，直接对公司负责经营方法为县级分店采取参股、合资、承包的方法，以提高县级分店员工的业务主动性。其次是以县级分店为依托把县以下的城镇顾客都吸引过过，以形成对某一地级市的城市和农村全区域覆盖。

不得不承认如果在省会城市投入1万元的广告跟没有投一样，而县(市)这些中小城市就不一样了，每月将营业额的1%作为广告投入都会达到意想不到的效果。其次是乡镇，我们只需要让顾客知道我们的店在哪儿，卖什么产品，给一些小优惠，如来去有班车接送，自己来店看货可以报销来去车费，或规定每周一来店看货有班车定时接送，这样比大范围的广告投入实效多了。久而久之让乡镇的农民都知道我们卖什么产品和店铺地址在哪儿，也就是让大家都知道我们。

综上所述，我们的战略就是“农村包围城市，以我们优势占领广大中小城市。”地级市总店作为公司直销店，撑管着至少三个县级分店，可以做为公司的一个分公司，将拥有公司部分的权力对分店的经营、管理等方面进行直接决策。

第2篇：家具销售工作计划书

家具销售工作计划书

导语：计划书是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想与安排的一种事务性文书。为避免工作的盲目性，必须前有计划、后有总结。下面是小编整理的家具销售工作计划书，希望对大家有所帮助。

一、综述：

作为任何一个以营利为目的的单位来说——只有销售部才是唯一的赢利单位，其它的都部门均为成本单位。而我们公司的销售部充其量也只能算是销货部，以目前家具市场的竞争激烈程度来看，销售部必需升级，从被动销售升级为有科学计划、有执行标准、有量化考核的主动销售。

二、销售队伍的建设：

用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。重要的是制定可执行的标准或要求，让他们知道主动销售的方法与技巧。同时做好相关人员的招募、培训、筛选、储备工作

三、销售部门的职能：

1、进行市场一线、工作

2、分析市场状况、正确作出市场，为库存生产提供科学的依据

3、制定月、季、年度，计划的参考依据为今年与去年的同期销售统计数据

4、汇总市场信息，提报产品改善或产品开发建议

5、把握重点客户，控制产品的销售动态

6、营销网络的开拓与合理布局

7、建立、完善各级客户资料档案，保持与客户之间的

8、潜在客户以及现有客户的管理与维护

9、配合本系统内相关部门作好推广促销活动

10、按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的设计、发放

四、关于品牌：

“X**”品牌建立时间较久，有一定的先入为主的优势。这个优势将继续扩大。另外的独立品牌要做出差异化，在产品风格、装修氛围与受众方面要有准确的定位。差异化体现在产品、装饰、饰品等方面，产品方面就包括了材料、结构、元素等，我们不光要学习，还要超越。

五、渠道管理：

由原来的散货向专卖升级，这也是这次改革的主要目的，充分利用现有的客户资料，优化经销商的构成，从夫妻店、个体户向集体单位、集团单位升级，慢慢向地区、省、市总经销发展。这并不遥远，只要我们的产品品质与服务经得起客户的检验，做深层次的沟通，自然会有大客户感兴趣。有赚钱的机会，就会有发现它的人，问题是我们要把机会准备好。

六、信息管理与利用：

现在有两千多家(外商八百多家)经销商、家具卖场、商场的联系信息，因职权不明，还没能好好的划分利用。另有全国各区域人口、经济资料统计、全国百强县排名等。还有网上收集的卖场招商信息、主动联系有专卖意向的客户资料等。这些都是做市场的珍贵资料，由于销售部被动等客的惯性思维与领导层的决策等原因，这些东西都被放在抽屉里了，很可惜。要充分利用，更快、更准的确定目标市场与目标客户。

七、关于传播

：报刊媒体方面目前非常弱，只有XX城市家具报一家在做，而且可以赠送的软文也没有做，浪费。另外，通过博客的推广，有些家具类报社近期有一些文章见报，对品牌的建设有一定的推动。网络上的传播由于近段时间一直持续的做推广，起到了较好的效果，**有四个广告位在宣传，该论坛注册人数二十多万。其它网站也互换了三个广告已经发布，另外在搜狐的家具博客浏览人数已达四万多人，搜房网博客三万多人次，常有文章被推荐到头版。本公司网站的浏览量已达到了近两万人次，还有其它十来个在做推广的平台流量没统计，总量当在二十万左右。当然，客户看了不一定就能转化成购买，推广的目的是让更多的人知道我们的品牌，形成口碑。由于没有其它的宣传途径，所以网络宣传还是要加大力度。

八、关于经销商：

目前对经销商或专卖店基本没有策略上的支持，除了给特价外没有其它的方法，经销商基本上处于独自应战的状态，谈不上什么忠诚。帮助经销商、专卖店制定销售(促销)计划是厂家应做的支持与扶助。这样才能增加经销商与厂家之间的感情，以后一定要完善起来。各地的促销策略与广告方法主要有：商场外：当地网络平台、电视台走字、短信群发、小区派发促销资料、DM直邮、小区电梯广告、电台广告、夹报等商场内：X展架、地贴、通道吊旗、玻璃贴、资料海报夹、商场灯箱喷绘、中庭吊幅等还有店内的吊旗、展架、

海报、促销标签、宣传单页等。淡季有淡季的销售方案，旺季有旺季的促销活动，不是所有的方案都要厂家出费用的，经销商想要的是一个可行的参考计划，因为目前我们的经销商的文化水平普遍不高。虽然目前众多的'散户并不适合这些，但仅有的几家专卖店我们并没有给予这方面的支持。做了，一方面是给经销商以信心，还有口碑(比如有别的想做我们品牌的经销商去我们现在的专卖店去考察，我们希望现有经销商怎么说呢?除了发货收款，我们几乎什么都没做!)另一方面是为我们以后更大面积的开设专卖店总结促销、推广的经验。

九、企业文化：

企业文化与销售有关系吗?关系太大了，因为销售是窗口，直接面对客户，要建立建全系统的企业文化，统一对外宣传口径，给客户的感觉是：公司管理是规范的，是一个团体，是积极发展中的企业，增加客户信心。同时，企业文化对整个公司的每一个人都是有着重要作用的，比如公司一直留不住人，工薪不是全部原因，企业文化才是根本，公司没有给他们看到一个美好的未来、没有好的愿景，也没有娱乐设施与学习的场所。他们不快乐，肯定留不住人。把企业的企字上面的人拿掉还有什么?

十、关于生产：

从来公司一年多的时间里，就存在的欠货问题，到目前，销售的总量没增加，还发生了开完展会专卖店意向客户无法跟踪落实的窘迫状况，因为我们做不出来，那么参加展会的目的是什么呢?现在领导已经制定了解决的方案，希望能有效。我要说的是OEM，由于管理方面等原因，这一能有效提升生产力的办法一直没能好好的利用。建议请这方面的人才，建立一套完整的OEM管理体制。宜家自己没有一个厂，能做到世界第一，这方面可以学习。

当然，没有实践的理论是空洞的，没有理论的实践是盲目的，接下来的工作就是加大实践力度。公司确定销售期望(目标)、制定战略方向，然后销售总监、区域经理要下市场调研，到各个区域市场跑客户、走终端、看产品、查竞品，了解行情，熟悉各个区域的差别，计划能够达到的目标，制定可行的下一步运作方案品牌及产品推广品牌及产品推广在20xx年至20xx年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广与正常营业推广。

终端布置(配合业务条线的渠道拓展)

根据公司的xx年度的家具销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，(根据公司的展台布置六个氛围的要求进行)。积极对促销安排上岗及上样跟踪与产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。(特殊情况再适时调整) 5、促销活动的策划与执行促销活动的策划及执行主要在xxx年04月—8月家具销售旺季进行，第一严格执行公司的家具销售促进活动，第二根据届时的市场情况与竞争对手的家具销售促进活动，灵活策划一些家具销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

第3篇：家具销售工作计划书

一、综述：

二、销售队伍的建设：

用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按照公司计划的架构重组、划分各职权即可。

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第4篇：家具销售工作计划书

家具销售工作计划书

时间的脚步是无声的，它在不经意间流逝，很快就要开展新的工作了，立即行动起来写一份计划吧。可是到底什么样的计划才是适合自己的呢？下面是小编精心整理的家具销售工作计划书，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

家具销售工作计划书1

一、综述：

二、销售队伍的建设：

用人所长无不用之人，用人所短无可用之人。将现有员工进行重组，老员工是我们的财富，他们对客户熟悉、对本厂的运作流程熟悉、对市场也有一定的了解，能较好的减少架构改革对客户的影响，只需按