酒店财务管理文员简历

第1篇：酒店财务管理文员简历范文

酒店财务管理文员简历范文

第2篇：酒店财务管理

管理的目的就是为了做好企业的增收节支工作，结合本人多年酒店管理经验，现将酒店管理要点和财务管控主要措施罗列如下：

一、整体管理思路

1、实行全面预算管理，将所有的收入、成本、费用划分到相关部门和责任人，并且定期进行考核评估。

2、全面成本控制管理，成本控制是酒店管理的重中之重，建立以总经理为首，部门负责人为主，财务成本控制师为辅的成本控制体系，保证酒店成本费用处于同行业较低水平。

3、资产管理责任到人，总经理为资产管理的第一责任人，部门负责人为实物的管理人，对所辖区域的财产物资全面负责。

4、全面质量管理，提升酒店的服务品质，学习酒店六常法和7S管理将后台各工作区域进行规范，做到服务流程标准化，重点接待个性化。

5、消防安全和生产安全永远放在所有管理工作的第一位。

二、销售推广原则

1、以优质服务创品牌、树形象为目标，餐饮推出本地高档品质的特色产品，康体和客房项目推出健康环保产品等。

2、重要客源市场选择：当地政府机关、行政事业单位、企业单位以及那些先富足起来的人群。

3、做好各类节假日营销、宴会营销、会议营销等。

4、推行全员销售方案，所有员工都是销售员，酒店销售人人有责，人人有奖。

三、收入管控原则

1、采用权责发生制确认酒店收入，当日所有的客人消费要计入当日营业收入。

2、客人消费时，各部门必须及时进行登记或开单，所有的开单必须交收银员复核，复核过的收银单据必须录入管理系统，出品单位凭收银员复核过单据才能出品，如果使用点菜宝，所有的点单必须先点入管理系统后才能出品。

3、所有人员必须遵守酒店签单折扣权限的规定，收银员有权将超出折扣权限的金额记入签单人的私人账。

4、所有签单挂账单位必须与酒店签订签单挂账协议，通过信用额度审批后方可签单挂账，如果是酒店有效授权人的担保消费，也必须控制在规定担保额度之内。

5、凡是出品或服务质量引起的退单必须进行事后分析，让相关责任人认识到错误。

6、各营业部门必须制订有效的措施防止客人跑单逃账，客人结算时各部门必须要对收银单进行核对。

7、收银相关票证按照谁使用谁负责，谁管理谁负责的原则，各部门对所有票证必须遵循领用登记、使用连号、作废保留、用完销号的管理制度。

8、收银款项当班结束后必须交财务，出纳每日收款必须送存银行，并且在日报内反映。现金和备用金每周盘点，保证使用安全。

四、成本管控原则

1、按照成本与收入配比的原则进行成本核算，每日对各部门使用的材料进行账务处理，月底通过对各部门的盘点，用以存计耗的方式将成本核准。

2、控制成本发生的各环节，包括采购、验收、领用、保管、加工、销售等。2.1采购控制

2.1.1采购计划的控制。各部门必须遵循先做计划申请，后购买使用的原则。2.1.2采购价格控制。所有的定点采购必须经过采购员、使用部门、成本控制师共同询价定价后才能报总经理审批执行。采购员零星采购，成本控制师要不定期到市场进行抽检以发现问题。

2.2验收控制：所有采购物资必须经过专职收货员与使用部门专业人员共同验收后才能进入使用或销售环节。专职收货员主要把握数量和价格关，使用部门专业人员主要把握规格和质量关。

2.3领用控制：物品领用严格遵循谁申购谁领用，谁需要谁领用的原则，以杜绝各部门无计划使用物品，造成其他部门物品短缺。

2.4保管控制：所有仓库必须按照酒店六常法和7S法进行管理。2.5加工控制：

2.5.1实行成本巡查制度，及时发现各部门加工使用销售环节过程中的浪费现象。

2.5.2制定成本控制指标，考核各部门成本控制责任人。

2.6销售控制：销售环节做到后台为前台服务，前后台紧密配合，形成热销产品、明星产品，对积压商品进行积极推销，降低采购成本和储存成本。

五、费用管控原则

1、当月发生的费用按照实际发生金额计入当月损益。

2、所有费用责任到部门，由各部门制定具体的控制措施来实现，做到该开销的少开销，可开销可不开销的尽量不开销。如：

2.1人力资源费用的控制，主要由行政人事部和各部门通过充分挖掘员工潜力，合理分工，科学定员定编，控制用工数量来实现，做到精简高效，将工资总额控制在合理水平。

2.2能源消耗的控制，主要由工程部和各部门制定灯光管理制度、空调使用规定、电梯使用规定、厨房燃气节约办法、用水管理制度、锅炉使用规定等进行控制。

2.3设备运行控制，主要由工程部进行“预防性维护保养”体系来实现。2.4办公费用的控制，由行政人事部按照定额管理制度来实现。2.5经营用品的控制，由各部门按照使用计划和标准进行控制。

六、资产管控原则

1、固定资产按照会计折旧年限进行核算，低值易耗品开业前批量采购按照三年摊销，开业后的采购一次性进入费用。

2、资产采用二级台账进行核算和管理，财务建立资产总账，部门建立二级台账和班组台账，所有资产的添置、调拨、报损、外借必须按照财产物资管理制度来执行。

3、各部门必须每月对本部门财产物资进行盘点清查，反映资产的异动情况，财务部每半年对各部门财产物资进行一次全面清查，并将盈亏责任到人。

七、总结

酒店行业已经进入微利时代，谁的增收节支工作做得好，谁就能在市场竞争中取得优势。所以我们必须以财务管控为基础，以全面质量管理为基础，以服务品质创品牌为基础，走精简高效之路，从根本上提升酒店的盈利能力和竞争能力，使酒店立于不败之地

21世纪是市场化、全球化、信息化的时代，知识经济的逐渐兴起和商业竞争的日益激烈在给我国企业带来机遇的同时，也带来了挑战。因此，提高酒店经营管理水平和酒店财务管理水平，从而增强酒店的核心竞争力，显得尤为重要。

1、财务能力。

这是一种战略管理能力，饭店从财务系统设计到资本运作过程均需要充分考虑内外部环境因素的影响；饭店轻易不要进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，因为只有建立在现有优势基础上的战略才会引导饭店获取或保持持久的战略优势。基于核心竞争力的酒店财务管理认为，与外部的合作伙伴分担风险，饭店可以变得更有柔性，更能适应变化的外部竞争环境。如：纵向发展，可以与旅行社合作，横向发展可以加入某一个饭店集团。因此，饭店财务部门应在核心能力及饭店战略分析的基础上，提供决策参考。

2、及时反馈能力。

酒店财务管理作为一种价值管理，客观存在着灵活性和综合性的特点。服务于饭店核心竞争力的建设，它必须具有迅速反映、及时反馈的能力，其中要特别注重对核心竞争力的相关要素的财务敏感度、财务杠杆效应的分析与研究。

3、服务能力。

服务于饭店核心技术的能力是饭店核心竞争力发展的重要前提。财务管理工作要加强对创新活动阶段的预算控制、资金支持、员工激励和财务资源规划，实行有效的财务调控和风险监控。要充分认识到，饭店产品创新的关键在于创造价值。创新并不意味着饭店一定要做国内、国外第一流的东西，它能产生一种核心的竞争能力，使饭店在竞争中扮演一种重要角色，处于一种有利的地位。

4、成本管理能力。

成本管理能力是形成饭店核心能力的关键。有效地开展这项工作，主要包括以下几项内容：（1）应用现代成本管理技术与方法，加强作业成本与战略成本管理在饭店生产经营环节中的运用。（2）基于成本与功能的优化，充分体现生产经营的核心能力，如成本整合效应。（3）确立成本控制目标，应充分考虑其与饭店经营活动、管理措施与战略选择的相互关系。即成本控制的目标定位应当考虑以下几个问题：一是配合饭店取得竞争优势；二是在既定的饭店战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使饭店最大限度地获取利润；三是在资源限制的条件，通过成本控制提高资源的利用效率；四是降低成本。

5、销售管理能力。

销售管理能力是饭店营销管理能力的货币体现，是形成饭店核心营销能力的保证。主要做法是：①将饭店营销部门作为利润中心进行管理，加强责任指标的考核与评价；②将价值链与营销环节的贡献联系起来加以分析；③从战略角度考察饭店现有的营销模式，评价营销对饭店创新能力（如市场创新能力、顾客价值实现能力等指标）的贡献。

6、财务组织能力。

构建饭店的核心组织管理能力必须建立在高效的财务组织管理能力的基础之上，优化财务资源配置是提高财务核心竞争力的重要条件，也是饭店核心竞争力的内在要求。其具体内容包括：（1）参与更大范围的财务指导与控制；（2）实施财务重整和优化，如开展ERP等；（3）网络业务的财务调控与管理；（4）创建学习型组织，实施饭店组织能力的综合评价等。

从酒店管理团队驻扎到酒店开业，开业筹备期呈“短、平、快”趋势。如果把开业筹备期一系列重头戏比喻为一场战役，那么管理团队拥有的准星（开业指南或软件）起码是透视、清晰、准确，而不会脱靶；管理团队拥有的武器（个人能力）起码是AK47，而不是半自动步枪；管理团队拥有的子弹（个人知识）起码是经过更新的理念，而不用哑弹。

笔者通过亲身体验及与30多位外管酒店管理者交流，纵观酒店开业筹备期，作为业主对管理团队的专业能力除了搭脉探底，也掺杂着疑问，作为管理团队还面临着开业筹备期技能和技巧上的缺陷。本文主要针对外管酒店面临的一些问题，探讨外管酒店财务管理思路与实战技巧。

一、化解业主方与管理方在财务管理上冲突

业主方与管理方关系验证一句话：“相爱没有那么容易，每个人都有他的脾气”。

1、是双方企业文化、不同行业的管理思路差异。尤其在财务管理方面要避免以行业“财务模式”为主导和与管理公司的 “自我意识”为中心去思维，需学会换位思考，把双方的财务管理理念融会贯通。

2、是双方追求的具体利益点不同。每年请第三方熟悉酒店行业的专业审计核定酒店GOP就显得十分重要。

3、酒店的财务管理是企业的灵魂。让管理方“管理”酒店财务，业主与管理者之间势必会出现不同观点的碰撞、甚至是一段时间的“斗争”，然后又会逐渐的获得相互了解、理解和适应，很多时候都只是互相迁就和妥协。

所以要能让业主信任你，认可你，加强素质、能力的培养就显得十分重要；其次，通过各种途径，妥善处理与业主的意见分歧，掌握一般问题尊重业主，从业主利益考虑；重大问题有利有节，以数据案例为证，让业主感受到管理团队的专业和精业。

（一）、理顺业主方与管理方各自财务管理主体

掌控好业主的资本运作与酒店经营运作的分界线，在管理权限划分上，体现出既分工又合作的氛围，管理好各自的资金运作、核算对象、费用类别与考核体系。如果业主的资金和相应的会计实务混合在经营财务核算中，便难以分清各自监督与控制职责，其结果对酒店经营成果GOP的认可上，会产生冲突，引伸出一系列问题。(详见“探讨业主方与管理方在财务管理上冲突”)

（二）、国际统一会计制度与我国新会计准则相结合对此需要与业主沟通和解释的：国际统一会计制度应用；酒店开办费的核定范围、营运物品配置数量与摊销；固定资产管理及核算等。本文主要探讨这四点：

1、国际统一会计制度应用

主要表现为利润表结构存在较大的差异，a.收入与费用、可分摊费用与不可分摊费用归集方法的差异；b.仅作为内部营运报表使用。

举例：客房部不核算成本；客房部小酒吧收入归餐饮部；能源费用统一归集到工程部核算。

优点：采用酒店业熟悉的概念和术语，可统一口径纵览比较不同酒店的业绩提供方便，可针对性地优化经营指标，寻找出GOP的开源节流点。

2、酒店开办费的核定范围（省略）

3、营运物品的配置数量与摊销

当新开业酒店第一年出现亏损时，业主会对不合理采购导致客房布件和餐饮瓷器等库存，进入开办费提出异议，如何解决这一问题呢？

建议对开办费进行分类，将真正用于开业的营运物品计入开办费，而将暂时不用或以后年度使用的营运物品计入存货中对应科目，在实际使用时再计入成本费用。如此，既尊重了业主的意见，又符合财务核算配比的原则。面临的问题是如何确定酒店营运物品的配置数量呢？ 举例：某五星级酒店部分营运物品配置标准 开办费的范围：

酒店客房布件均以按60%出租率1：4测算（在用、在途、在洗及备用各一套）；

客房一次性用品按60%出租率测算，由于部分消耗品不会一次性用完，则再以80%的利用率予以剔除；

餐厅物品数量以酒店餐位为计算依据，其中各餐厅的台布按中晚餐1-1.5的翻台率测算，口布按1：2比例测算，会议室呢台布和布台布按1：2比例配置。非开办费的范围：

调料、干货、饮料、酒类、冻品按20天的用量测算，小酒吧按房间数配备（包括备量）。

探讨：如何按不同档次、规模、地域的酒店，制定出营运物品的配置标准

技巧：运用酒店开业筹备期软件

途径：以点带面采集汇总不同地区，不同星级酒店在开业筹备期各类营运物品的最高、最低和平均配置，最终形成酒店管理公司具有指导性，使业主认可的范本。

结果：可使外管酒店项目体现出统一性，规范性，让业主体验到高速、有效、有序的管理能力。

4、固定资产管理及核算

酒店固定资产的管理是新开业酒店最容易被忽视的一项工作，也是一件不容易做好的工作。.首先，管理公司因其不是投资者，其经营和管理的重心落在GOP（经营利润）之前。

其次，当业主未及时提供固定资产清单时，会使这项工作或缺失管理，或流于形式。

酒店的固定资产核算：主要由业主财务负责，经营财务协助。其关键点在于“进、出、用”三大环节，这就要求酒店经营财务从固定资产最初“进”那一刻要协助管理。

技巧：运用酒店开业筹备期软件。(详见“如何管理好酒店的资产”)

二、酒店财务管理的思路与技巧

在酒店开业前，首先，应明确你的财务管理目标是什么？为完成此目标，你将建立那些财务管理系统，想解决什么问题，最终通过那些技巧来达到你预期的目标呢？

（一）、酒店财务管理的目标 目标：酒店盈利最大化。

理念：从传统的财务核算观念转换为管理会计观念。

1、在时间概念上，反映未来。

举例：酒店预算、滚动预测。

技巧：应用酒店预算模块、未来十年预测模块。(详见“你能一小时完成酒店经营预算吗？”)

2、在报告内容上，反映酒店任何局部的情况，提供某些事项的决策信息。举例：营业部门的边际收益和盈利持久稳定性分析、酒店GOP敏感性分析。通过分解酒店变动与固定费用，运用本量利分析，更能掌控其收入、成本费用、GOP之间的内在变化规律。

技巧：运用拆分酒店变动与固定费用模块、酒店GOP敏感性分析模块。

3、在行为性质上，酒店财务管理应旨在成为酒店管理的“指南”或 “方案”，而并非是一份 “报告”。

(详见“浅谈酒店财务管理的目标”)

（二）、想解决什么样的问题

从财务核算到数据差异分析，从因素归集到原因综合，最后是结论意见到对策措施，针对性地瞄准酒店的薄弱环节，抓住关键突破点，寻找开源节流的泉眼，为酒店各职能部门提供明确的管理方向和工作目标。

（三）、要建立那些财务管理系统

1、建立一套酒店决策分析系统

酒店的收益管理、餐饮成本率、八大费用指标、GOP盈利目标等，它牵涉到饭店的经营管理能力和水平。财务部门应对各项方案提供可行性效益分析，让酒店选择最优方案，保证经营目标的实现。

技巧：（1）、酒店收益管理模块（出租率与房价影响因素）

（2）、餐饮成本分析模块（客流量与人均消费因素；原料价格、用量标准、出净率因素）

（3）、酒店各部门边际收益分析模块（本量利影响因素）

（4）、酒店保本点分析模块（经营结构及经营目标）

（5）、GOP敏感性分析模块（开源与节流方案选择）

（6）、酒店未来十年内的经营预测（给予业主和管理者远景规划及信心）

2、建立一套金蝶会计核算、西软PMS前台操作系统

金蝶：（1）、按统一的财会术语定义对酒店经营业务进行核算；

（2）、2007年，金蝶K3系统在10.3版本的基础上，开发生成USALI报表系统（通称B报表），酒店年度预算表式、内容与定义与金蝶财务报表相匹配，便于酒店对预算的执行进行控制和分析。

（3）、为酒店定制的供应链、成本核算模块并与公司采购中心相驳接。

西软：（财务部分）：（1）、前台收银（账务处理，外币兑换）

（2）、财务审核（消费帐管理、应收帐管理、稽核、报表）

3、建立一套资金调度管理系统

财务部门设总出纳，有计划的调度资金，认真做好流动资金的统筹安排和平衡调节，加速流动资金周转，以保证完成流动资金定额和流动资金计划。

如：储备资金归口采购供应部门管理；

在用餐具归口餐饮部门管理；

在用棉织归口洗衣房管理等。从资金的数量上与时间上保证饭店经营业务的合理需要，经常分析资金在经营服务各个环节各个阶段上的占用情况，找出呆滞、积压和浪费等不合理的占用因素，加速资金周转，提高资金的利用效果。

技巧：应用开业筹备期模块，可以有效掌控在用、在库状况及酒店未来的现金流状态。

4、建立一套酒店财务核算系统

项 目 财务特征 现金 应收帐款 存货 固定资产 负债 G O P 现金流管理策略

开业期 开办费用高 急缺 少 少 投入 高 亏损或微利 统筹安排

发展期

高负债、低收益 缺乏 增加 增加 稳定 中上 盈利增加 获取财务资源

稳定期

中负债、中收益 充分 稳定 稳定 稳定 中 盈利稳定 现金流效率

（1）、管理制度建设

（2）、会计报表编制

（3）、货币资金

（4）、应收预付

（5）、采购与付款

(6)、存货(7)、固定资产(8)、销售和收款(9)、成本费用(10)、流动负债

5、建立一套收入、成本、费用预算指标归口分级管理的系统

（1）、开业期间各部门营运物品采购预算(2)、开业期间各部门费用开支预算(3)、开业典礼费用开支预算(4)、开业年度经营预算

如：收入指标由销售部负责管理；

餐饮成本率指标由总厨师长负责管理；

工资总额由劳资部门管理；

客房宾客用品消耗由客房部门负责管理；

能源费用由工程部门管理等。

技巧：应用开业筹备期模块、预算模块。(详见“你能一小时完成酒店经营预算吗？”)

6、建立一套固定资产的归口分级管理系统

建立在套固定资产的归口分级管理系统，把固定资产日常管理的权限与责任落实到有关部门和使用单位。

如：将机器设备归口给工程部门管理；

客房家具、电器归口给客房部门管理； 餐厅桌椅归口给餐饮部门管理等。

在此基础上，按照固定资产的使用地点，由各门负责进一步落实到班组各个人，协助各归口分管部门做好固定资产的各项基础工作，组织财产清查，确保业主资产的完整性。

技巧：应用开业筹备期模块。可以有效的掌控酒店固定资产的分布和数量状况。(详见“如何管理好酒店的资产”)

7、建立一套采购供应管理系统

建立一套适合本酒店和市场情况库存模型，既要保证饭店经营所需要的材料物资按时供应，以避免增加库存费用和积压流动资金。

技巧：应用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块。

在酒店开业筹备期缺乏人手，缺乏财务软件的情况下，启用开业筹备期模块、酒店供应链和成本核算模块，对上述3至7部分的管理，可以起到事半功倍的效果。尤其在经营期通过影响成本率的多因素分析，更能发挥监督和控制成本的作用。8、建立一套信用控制管理系统

信用控制管理主要是限额控制，即根据酒店信贷政策规定的住客欠帐限额来管理和控制应收帐款得余额。

按酒店所处位置、自身条件、营业推广对象，制定最能适合自己发展的信贷内部控制政策。酒店信贷内部控制政策应包含如下内容：

（1）、确立需要预支保证金和不需要预支保证金的客人范围；

（2）、确定预交保证金数额计算方法；

（3）、确定各类客人的信贷限额；如：常住客人、散客以及当地的机构、旅行社等允许其欠款的最高限额；

（4）、确定各类信贷办理手续；

（5）、确定追帐的方法和手段；

（6）、确定坏帐的确认和处理程序；

（7）、应收账款回收率与销售业绩挂钩。

酒店在促销同时要加强对信贷应收帐款的管理和控制。避免客户因倒闭、破产、失踪或其他原因，使酒店信贷帐款不能如数收回，给酒店造成损失。

9、建立一套税收筹划管理系统

目前我国的税收制度还存在合理避税的空间, 如能谙熟财经法规、长于纳税筹划，那么就可以为酒店合理减低税负。

在开业筹备期除了企业所得税、城市房地产税有策划空间外，对地方政府为促进就业，扶持第三产业的发展而出台的优惠政策，也应特别予以关注。

技巧：酒店开办费的纳税筹划模块。(详见“探讨酒店开办费纳税筹划的技巧”)10、建立一套酒店内控管理系统

内部控制缺陷（1）

财务报告编制与披露控制流程

（2）

预算管理控制流程

设计缺陷：不完整，无法满足要求。（3）

资金管理控制流程

（4）

销售与收款管理控制流程

运行缺陷：未执行，无授权或能力。（5）

支出管理控制流程（6）

固定资产管理控制流程

（7）

无形资产管理控制流程

（8）

存货及成本管理控制流程

（9）

工程项目管理控制流程

（10）

长期股权投资管理控制流程

（11）

税务管理控制流程

（12）

档案管理控制流程

三、结

语

思路清晰远比卖力苦干重要；

选对方向远比努力做事重要；

拥有能力比拥有知识重要；

拥有人才比拥有资产重要；

做对的事情比把事情做对重要。

三、案例分析

我们通过模块按10年期比较开办费按直接费用化与列入长期待摊费用二者的纳税差异：

1、先亏后赢比较差异法：

推动滑杆至目标值，模块按酒店开业后利润增长幅度、开办费金额、弥补亏损的年限，自动得出结论：采用分三年长期待摊法可节税110万。

2、连续盈利比较差异法：

结论：采用分三年长期待摊法可节税67万。

3、享用优惠政策法：

当获悉业主在当地的某公司可享有免部分所得税优惠政策时，经过用模块重新计算后，建议成立酒店分公司，挂靠在某公司下，酒店名称作为分公司副冠名，则可为业主提供更大的减低税负的空间。

按此方案，酒店在开业前拿到了酒店分公司的营业执照，除了让酒店享受到优惠政策外，也提前抵扣应纳税所得额1500万（开办费），使母公司的现金流更趋于平稳。

四、结 语

综上所述，在开办费纳税筹划上要根据酒店行业的特征，既先亏后赢，重点在于运用酒店获利与未弥补资源的配比关系，掌控五年亏损弥补年限来适当延长长期待摊费用摊销年限，你可别让合理的避税资源与效益流失哦。

外管酒店财务管理思路与实战技巧第二部分（陈增辉）=====掌控酒店财务管理的递进层次

伴随着酒店不同发展阶段的成长（筹备期、试营业期、开业期、成长期、成熟期、稳定期），酒店的财务管理也有其自身的成长过程，需要关注和解决不同的问题，我们可以把它分为以下几个递进的层次。

酒店处于筹备期阶段

按国际酒店业统一会计制度以会计实务为主线进行培训，穿插规范科目设置、核算归属、单据凭证审核、对内对外财务报表，并且建立和培训对应的操作流程（P&P）与各项财务管理条例和控制措施。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：会计实务培训；第二条线：建立一套收入、成本、费用预算指标归口分级管理的系统；第三条线：固定资产与运营物品的归口分级管理系统（固定资产与运营物品管理不善或流于形式，会导致增大酒店资产损失与危害程度的风险）；第四条线：建立一套金蝶会计核算、西软PMS前台操作系统；第五条线：开业筹备期的采购预算与费用预算；第六条线：开业筹备期税收筹划。

酒店处于试营业阶段

这个阶段是各部门协同作战的磨合期，也是大量问题产生急需及时解决处理的艰难阶段。由于各部门各岗位对PMS业务操作不规范、会计人员实战经验有限、审核环节不到位、核算归属和记账准确性和规范性差，难以准确反映酒店整体经营状况。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：完善酒店财务核算系统；第二条线：完善酒店业务的操作流程（P&P）和制度管理；第三条线：请实务经验丰富的会计人员针对性培训。（没做“好“的原因在于一些人不清楚为什么这样做？需财务人员理论联系实际去讲解，前一环节和后一环节的联系，操作者只有明白为什么，该怎样做，才能做得规范。）

酒店处于开业阶段

酒店开业后初涉市场，总收入和客房出租率在开业3个月内会呈逐月上升趋势。伴随着酒店发展，财务风险也增大，这个阶段容易出现的问题是：对可能出现的财务风险还缺乏了解；控制点和控制手段不恰当；侧重对会计核算系统完善，忽视业务系统与财务控制的衔接，（如：酒店食品、酒水成本率的事前、事中的控制）；库存量、费用、信用额度控制管理不当，会导致现金流量呈现出阶段性的困难。可形象比喻为：像一快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况就容易出问题。为此，迫切需要建立一个有效的财务管理与控制体系。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：加强和完善酒店财务核算系统；第二条线：建立一套资金调度管理系统；第三条线：建立一套采购供应管理系统 ；第四条线：建立一套信用控制管理系统 ；第五条线：建立和完善酒店内控管理系统。

酒店处于成长阶段

开业后第二年，酒店进入成长期，通过营销战略的全面落实，扩大市场占有率，取得可持续发展的竞争优势。此时现金流入量逐步增大，保障酒店现金流能自给自足。

但不同区域的酒店面临的市场竞争及内部管理环境各有差异，信息比较庞杂。为此，急需财务参于事前规划和控制，建立一套酒店决策分析系统。通过收益管理、运营效率、决策方案来提高酒店的GOP。

此阶段财务管理的主要方向：

第一条线：酒店收益管理模块（出租率与房价影响因素）；第二条线：餐饮成本分析模块（客流量与人均消费因素、原料价格、用量标准、出净率因素）；第三条线：酒店各部门边际收益分析模块（本量利影响因素）；第四条线：酒店保本点分析模块（产品结构及营收目标）；第五条线：GOP敏感性分析模块（开源与节流方案选择）；第六条线：酒店未来十年内的经营预测模块（给予业主和管理者远景规划及信心）等技巧。

酒店处于成熟阶段

开业后第三至五年，此时的酒店业主具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。

此阶段财务管理的主要方向： 酒店经营财务需配合业主财务通过税务优化、营运资本的管理，为业主合理减低税负，避免不必要资金闲置，减少酒店隐形损失。酒店处于稳定阶段

酒店开业十年后，市场增长虽然缓慢,但酒店占有率相对较高、有较稳定的市场份额, 现金流量进入良性循环阶段此时现金流量为正,且能保持较高的稳定性。除了能满足酒店正常经营需要外,有剩余资金,。酒店业主可运用资本手段进行一定规模的扩张，进入多元化的发展。

此阶段财务管理的主要方向：

配合业主通过战略性、财务性融资，采取联营或并购等手段进行扩张，这一阶段的酒店财务重在配合业主进行资本运作，投资融资的运作和管理。

以上酒店财务管理的六个阶段，虽然有其逻辑发展顺序，但并非是完全割裂分开。笔者认为：既可交叉使用，也可互相重叠配合，其关键点在于看酒店发展的不同阶段，需要有那些不同的财务管理体系与之配套，如果酒店财务管理体系有缺陷或功能不到位，那么就会阻碍酒店战略的持续发展。

第3篇：酒店财务管理

第一章 饭店说的财务活动是关于资金的筹集与供应、占用与耗费、收入与分配方面的活动。

旅游饭店财务关系：

1、旅游饭店与国家税务之间的财务关系

2、与投资者与被投资者之间的3、与债权人和债务人之间的4、与其他企业之间的5、与内部的6、与消费者之间的 旅游饭店财务管理是指旅游饭店利用货币形式，根据国家政策法规和资金运动规律，组织财务活动和处理财务关系所进行的一种全面的价值管理活动。

旅游饭店财务管理目标有利润最大化、资本利润率最大化、每股利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。

旅游饭店财务管理的特点：时间性、复杂性

旅游饭店财务管理的内容：

1、资金筹集与投放管理

2、资金耗费的管理

3、资金回收及分配的管理

4、资金预算与分析的管理

旅游饭店财务管理的基本原则

1、资金合理配置原则

2、收支积极平衡

3、成本效益均衡

未完，继续阅读 >