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农业银行网点转型的难点和对策分析
蒋雁、网点转型的意义
网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客
户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。
目前各家银行都在积
极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一
样的，就是提高网点的营销和服务能力。
（）网点转型是增强市场竞争力的需要
金融市场开放以后，农行面临着国际先进银行和国内股份制银行的激烈竞
争。
从目前看，由众多网点构成的服务网络是农行的优势之一。
但显而易见的是，农行的网点主要集中于完成客户交易和业务核算，营销和服务能力及经验都明显
不足。网点转型主要是改进网点功能，解决服务标准化、规范化的问题，这也是
服务差别化和专业化的重要前提，是提升商业银行零售银行业务竞争力的关键。
（）网点转型是提高产品销售能力的需要
银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。
零售银行关
键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同
“卖
场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。
因此，快速提高网点的销售能力
是我们做好零售银行业务的关键。
目前，我们没有专门的销售岗位、缺乏规范的
销售流程和销售工具、对网点交叉销售的激励还不到位，这些都是我们的不足，只有通过转型才能得到较好的解决。
（）网点转型是提升客户满意度的需要
目前农行的客户满意度还不高，导致客户不满意的因素有很多，比如网点环
境、服务效率和服务态度等。总的看来，可以归结为两个大的方面：一是服务的
标准化；二是服务的差别化。服务标准不统一，一个网点一个样，一个柜员一个
样，参差不齐，客户就会觉得我们不像一家银行，而像几百家，甚至几千家银行。
网点转型是实现网点岗位合理分工，有效防范网点风险的客观需要。
通过网点转
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型，逐步实现高低柜业务的分离，交易与销售的分离，=
根据客户流量实施弹性排
班，有利于网点进行合理的劳动组合；通过对业务流程的梳理，简化操作，按照
业务流程模块统一设置岗位，有利于建立可测量的业务风险控制体系。、网点转型存在的困境
（）排队现象严重
近几年来，农行在大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增
长。
大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益。
但也使网点
人满为患，经常出现排长队现象．网点服务质量普遍下降。据有关调查显示，在
排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排
挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多，效益增
长越慢的发展瓶颈。
（）信息沟通受阻
传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的银行、客户隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之问面对面的信息
沟通。
由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应
付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销
机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。
（）网点设施简陋
日前农行包括绝大多数国内银行的网点仍然只能为客户提供传统的人工服
务和简单的自助服务，缺少自助服务没施，无法为客户提供分流服务，客户缺乏
选择余地，只能在柜台办理业务。
即使在有存款机和取款机的网点，由于缺少引
导，客户通常也不会主动去使用设备，浪费了没备资源。特别是对咨询类客户，由于网点缺少电话查询和自助查询终端，造成柜台查询业务大幅增加，而查询业
务本身并不为银行创造任何价值。
（）专业人才匮乏
传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小客户的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导
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致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。、网点转型的方向
（）网点流程再造
国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户
服务中心处理客户服务、= 账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险
控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使
用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。
通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验等，增加网点销售、加强客户关系。
（）组织和人员变革
农行多数网点员工往往缺乏产品营销和销售必须具备的主动聆听、口头查
询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。
针对这些问题，银行应将网点员工的培
训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧
（如充分地聆听客户意
见)，避免仅仅侧重流程和产品知识的培训，对网点及员工的考核与激励不再简
单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考
核。
（）网点内部设计
在网点重新装修和新网点的设计中．
应包括各种自助式服务，以便将低价值 的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设
置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。
另外，还应设立触摸屏式 的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。
（）
IT
技术投资
尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构 的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必
须与其他渠道紧密整合。
而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会，必须
使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行
为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。、网点转型的对策和建议
（）网点转型要抓服务观念转变
为缓解业务高峰期排队现象，该行根据业务量变化情况，建立了与客户流量变化相适应的向弹性排班制度，合理设置弹性柜台和服务窗口，最大限度地满足客户对柜台办理业务的需求，切实提高了柜面客户服务效率和水平。
1、县域农业银行网点服务中存在的突出问题 排队办理业务现象未从根本上得以解决。
排队之痛，体现了功能分区不合理、大堂分流力量不足、大量低效客户和三农客户为主要服务对象等问题。据调查，目前对银行服务不满的客户中90%以上是因为在办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙的时候，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失，网点效益增长乏力，网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈，并且，网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足，大量的授权业务不仅占用了网点大量的时间、人力，也占用了网点客户等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率。也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性，其次营业厅和柜台的布局不尽合理，目前基层农业银行所有的网点都未分现金区，非现金区，全部实行一柜通，使所有的客户和所有的业务全部在有限的几个柜台上办理，使农行有限的柜台资源被大量的代理业务，个人汇款业务，咨询业务所挤占，大堂如果引导不及时使得自助设备运行效率不高，分流业务不令人满意，2、加快县域农业银行网点转型的对策建议
加大硬件建设投入力度，在营业厅设立咨询引导区，客户休息等候区，现金服务区，非现金服务区，自助服务区，等几个相对独立的区域，要农行排队办理业务的现象较为严重，这是营业厅服务管一个难言之痛，客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度，要解决营业厅排队问题，首先，网点可以采用弹性排班制度，在需求低谷期安员工休息、在高峰时段增设弹性柜员，充分利用网银体验区，通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息，通过介绍其他金融产品或额外服务，减轻客户的等待心里，其次，积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理，保安，拦截分流作用，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口，
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