谭旭光董事长在山推股份、山推机械中层干部会议上的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“谭旭光董事长讲话”。
今天,很高兴再次来到山推,自山东重工集团重组以来,我先后四次来到山推,这可以 说明我对济宁板块工作的重视.这次我们专程来济宁,一是看望工作在一线的干部员工 , 二是拜访济宁市委,市政府主要领导.元旦以后,我们整个国家经济形势发生了重大变化,走出了经济危机影响,经济发展增 速,特别是我们装备制造业一路走高.一月份,全国装备制造业,我们重工集团,包括我们 山推,生产形势都非常不错.在这样的形势下,我今天来山推和大家交流沟通一下.下面,我想讲三个方面的问题.一,山东重工集团的重组取得了战略性的成功 大家都清楚,我们山东重工集团是去年 6 月 18 日挂牌成立,我记得第二天我就来到了 济宁.半年来,无论从社会,政府,乃至我们集团内部各个企业,都高度评价了我们这次重 组,特别是省委,省政府两个一把手对山东重工重组以后取得的成果给予了高度评价.这个 战略性重组主要体现在三个方面: 第一,山东重工重组工作的重要意义.在这里,我要再重申一遍,这次重组是我们山东省经济发展,结构调整的战略需要.从 我们国家角度,山东角度,经过 30 年的发展,都面临着结构调整问题,我们之所以在经济 危机中能够面对危机,应对发展,取得成绩,也是得益于结构调整.大家都看到了,最近中 央,国务院从 3 日-7 日召开省部级主要领导干部会议,进一步推进国家经济的结构调整.胡锦涛总书记在来山东视察时做的重要指示的核心内容, 就是倒逼结构调整, 必须要有明确 的时间要求,完成历史性的结构调整.所以从我们山东角度更面临着这样一个需要.大家都 知道,山东是一个资源大省,特别是我们济宁地区,我们是在卖资源,我们一个国家如果完 全靠资源输出是没有希望的.我最近刚从美国回来, 我跟美国人交流说我们中国的物流还有 50 年差距,美国人问我什么意思,我说你一车芯片可以抵我们一个省的 GDP,别人卖的芯 片,而我们卖的是煤炭等资源,这就是结构调整的紧迫性.山东在“十二五”,“十三五”将大 力推进装备制造业发展,推进有核心竞争力的装备制造业的发展,山东重工将肩负起省委, 省政府的要求,承担全省经济结构调整发展的重要责任.在这个意义上,我们山东重工的重 组是山东经济发展,结构调整的战略要求.第二,山东重工重组是我们企业间协调发展,共同应对竞争,面向未来的战略需要.政府需要仅是一个方面,企业需要才是主体.大家都知道我们这个集团有特殊性,作为 发动机板块是这个集团现阶段的主体.去年集团销售收入 600 亿,发动机板块就有 300 亿, 占了整个集团的一半,利润占集团的 70%,但发动机产品是中间产品,不是终端产品,按 照国际上的发展走势,主机厂
最终都要拥有自己的核心技术,拥有自己的动力.如果在这个 期间,我们掌握着全国乃至世界动力的资源,不能发生协同效应,将是极大的资源浪费.我 们山推,包括集团的其他工程机械板块,在发展中都需要潍柴发动机这样的资源.如果今后 发展中, 我们工程机械板块拥有了以发动机为核心的竞争力, 将会提速工程机械板块的战略 发展, 这就是我们的协同效应.从这个意义上讲, 我们山东几个企业的这次重组是协同发展, 共同应对竞争的需要.第三,山东重工重组成功使我们集团在这次经济危机中也得到了发展.这次全球金融经济危机, 我们山东重工集团取得了比较大的成绩.我们集团的财务快报 已经出来,去年整个集团实现 620 亿收入,税后利润 60 亿元,按照销售利润比,我们集团 在全世界都是唯一的.在目前全球经济危机这样的经济环境中,我们还能够有所增长,特别 是利润大幅度提升,靠的就是我们协同管理,结构调整,优化组合.通过这样一个成果,可 以进一步说明,我们重组产生了巨大效果.二,以山推为代表的工程机械业务板块要紧紧抓住这次重组的战略机遇期全速发展 这是对我们集团整个工程机械业务板块的要求.我们这一次重组, 我想实事求是的给大家讲,发展机会最大的就是工程机械业务板块.在这个问题上,我也讲三个观点: 第一,实事求是的评估工程机械业务板块过去 10 年发展的成绩.我讲话一向一步到位, 山推股份也好, 山工集团也罢, 10 年确实得到了发展, 1000 这 从 台做到了 5000 台.这一是得益于 10 年来国家经济发展的软环境给我们提供了机会, 更重要 的是我们自己所做的努力工作, 使山推成为了中国最大的推土机制造企业.你们也有一个统 计数据,叫中国第一,全球第三,因为这个数据,山推人感到骄傲和自豪,我也同意这个观 点.但是我们静下心来想一想,看一看,站在全球角度,全国平面上,看我们山推是发展快 还是慢,我的结论是发展慢.应该说在过去的 10 年里,我们更有机会做成一个全国不可替 代的工程机械集团,但是我们没有做到.我们在座的同志都是山工集团的一员,除了我们推 土机业务做的不错外, 原来山工集团相对全国有优势的工程机械产品, 都没有得到很好的发 展,或者是在重组中被国外并购,无论是青州,临沂,还是泰安的起重机等等.我们的推土 机业务去年 70 亿收入,我们山推股份作为一个独立的业务板块,按照综合销售收入在全国 排第几?10 年前,徐工综合资源没有我们优势,柳工也不如我们,特别是以福建龙工为代 表的民营企业,龙工是一个 1998 年做 500 台装载机的企业,现在发展成了品种齐全,装载 机做到了 2 万多台的企业, 在上海和福建有两个生
生产基地.我不知道最近山推的同志有谁去 过龙工, 我们去别的企业参观, 不要总看到他不如我们的地方, 我们要看他比我们强的地方.不管怎么样,龙工的销售收入比我们山推好,利润也不错.所以从这个平台看,我们发展是 慢了.因为我们和龙工所拥有的资源不一样,我们的基础优势要远远大于龙工.我们要客观 的评价,我们有好的地方,我们把推土机产品做到了中国第一,但我们也有落后的地方,我 们产品结构的协同发展, 我们在全国的战略布局, 都有待于进一步提高.这就需要我们反思, 不光是我们管理团队反思,而是我们各级管理团队都要反思,问题出现在哪里.第二,山推要在未来十年发展成为整个集团的战略业务板块.我给你们把定位说的很清楚了,未来十年,山推包括整个工程机械业务板块,要成为山 东重工集团的战略业务,全面发展.去年山推实现了 70 亿收入,应该说整体上比前几年略 好了一点.我们山东重工集团成立后, 拿出了很大一块精力来研究我们工程机械板块的发展 问题.今天江奎同志,翟凤银同志都在这里,我们在山东重工层面从来没有研究过发动机板 块,我们把 80%精力都放在了研究工程机械板块如何做强做大的问题上.从另外一个角度 讲,这是一次山推未来 10 年发展不可错过的战略机遇.我看了一下山推的产品结构,现在 大概的产品布局已基本形成, 但我们的业务发展不能单纯靠硬件投入, 不能简单的投上一个 叉车板块,投上一个压路机板块,再成立一个事业部,这个事业部也是虚拟运行.事业部必 须从品牌建设,网络构筑,核心技术提升,成本控制管理等方面,一整套系统全面进入.所 以我几次提出来调整这个战略目标,第一次计划调整,我提出推土机要实现万台能力,经过 充分论证,我们思想达到了高度一致,认为这个目标是可以实现的.我们做的第二件事情, 是从 1 万台到 2 万台的挖掘机项目,包括我们其他的业务,湖北的楚天机械,我们都一一做 了研究.对于集团工程机械板块的发展我们提出了三个节点,今天我告诉大家,2012 年工 程机械业务板块必须实现 300 亿收入,2015 年要达到 500 亿的收入,2020 年要达到 1000 亿的收入,这个目标今天我给大家提出来了.我给我们工程机械业务板块的员工“赌”一把, 我可以负责任的跟大家讲,我们发动机业务板块的战略我“赌”赢了,没有一次失败的.我现 在想我们能够赢,我们应该有这个胆略去想,没有这种目标,你想都不敢想,你怎么能够干 好.所以说从这个角度,我认为山推未来 10 年的发展大有作为.第三,要认真制订负有挑战性的战略目标.刚才我说了,三个节点也讲的很清楚,这就 是我们战略目标, 这个战略目标的细化必须是科学合理, 扎
实有效, 滚动调整, 环境在变化, 我们的预期也要变化.同志们,我说一个实在话,如果山推再维持 3 至 5 年的 50 亿到 100 亿之间的收入,如果我们山东重工这次不重组,也一定会被别人重组,这一点毫无疑问,只是省里领导同意不同意的问题.直到现在,卡特彼勒还找我说想要山推股份,从山推的业务 分析如果并到卡特彼勒,卡特彼勒的全局业务布局将完成.我们的目标,首先要有我们的产 品战略,我一直跟我们搞技术的同志讲,一个产业集团没有产品战略一切无从谈起.上次我 来到了山推,我也很直白的跟技术同志讲,你对推土机理解的再深刻也只是一个单一产品, 你从推土机跨入到另外一个产品能不能行,还是一个问号,这就需要我们在产品研究,产品 投入上下功夫.我们关起门来说的再好也没有用,最终是市场检验.我们还有机会,徐工集 团在 2001 年到 2005 年取得了快速发展, 后来因为重组折腾了 3 年, 徐工的核心业务还是起 重机,但他的业务结构已经调整了.三一重工,中联重科这些都是很有核心技术的企业,三 一重工大家都很清楚,他都是干别人不干的东西,我们都不可想象他能够干成这个东西,三 一重工作为一个民营企业, 没有什么技术, 能够干到这个程度, 我们要想想人家是怎么干的.中联重科是从一个研究院转换过来的,他有一定的文化底蕴,技术底蕴,我们可以理解.我 们产品要优秀,市场网络要同步完善,我跟张秀文同志说的很清楚,国内,国外市场网络一 定要分开,内部协同,标准一致,但网络同步进行,我们缺一个也不行.如果有一天,我们 管国际化的同志告诉我,我们已经卖了 500 台推土机到北美,我就可以下结论,我们推土机 成为世界第一已经成为定局, 因为做到 500 台就已经成为北美市场的重要一极了.所以从这 个角度上讲,我们战略目标必须科学有效,扎实有效.我们现在有一个毛病,山推的同志说 我们也有战略,但你这个战略的可行性不高,战略是要有战略节点,具有实现途径的,要不 断调整,不断优化,根据战略指导业务.其实不光山推这样,国内很多企业都是这样,包括 潍柴在内,当年潍柴投资工业园项目,就是我在现场决策投资 10 个亿,那叫科学吗,那叫 机会主义者,但是历史创造这个机遇只有一次,不可能再遇到.所以,我们的战略目标一定 要落地,我们管理团队要好好研究.三,五点要求 第一,要营造干事创业的激情文化.这句话,我是真心实意的送给山推员工.山推是有很好文化底蕴的企业,几代人形成的 这种和谐文化,团结文化,特别是在我们孔子的家乡,孔子的文化是非常优秀的,但什么文 化都有他的两面性.我更希望山推有自己的激情文化,干什么事情都要有挑战,有激情,这 可能是
需要我们认真研究的.大家对我也很了解,我是个曝光频率比较高的人,我这人干事 情就比较有激情,我对团队的要求也是要有激情.我跟大家讲,一年 356 天,我在潍坊呆不 到 50 天,我们也是一种责任,是追求的一种价值体现,当我们确立的 500 亿目标实现的时 候,是我们最有价值的时刻.27 亿的时候我们说向 50 亿迈进;50 亿的时候我们说 100 亿;100 亿的时候我们说 200 亿;200 亿的时候我们提出了“311”500 亿的目标,去年我们完成了 520 亿.所以说在座的各位要有激情,激情的背后是付出,辛苦,甚至是代价,潍柴能够做 到 10 年增长 100 倍,我相信激情文化是一个很重要因素.我们山推在过去文化的基础上, 再注入激情文化,我想将放出巨大的潜能,回报给社会.我们不能满足于今天我们推土机是 第一,明天推土机还是第一,可等我们回过头一看,黄工上去了,柳工也上去了.一个企业 是靠文化统领,一个企业的管控是靠一个优秀企业家的影响,而不是靠企业家的控制,你要 让全体干部员工信任你,依靠你,你才能干出事情来.第二,以改革为切入点推进制度创新.光有激情不够,要有制度保障,以改革为切入点,希望山推在这方面步子再大一点.我 跟董平同志,江奎同志,包括山工集团前任董事长王志中同志都交流过,我们确实要在改革 方面加快步伐.10 年前,潍柴所有副业全改完了,为什么现在潍柴赢利能力强,很重要的 一个原因就是得益于 1998 年到 2000 年的改革.我现在对山推机械的领导班子说, 你要背靠 大树,面对市场,山推机械必须走向市场才能有竞争力.当时潍柴改制时,我们有一个副厂 长刘祥伍带头改制,带出去了 1300 多人,伴随着潍柴的发展,企业得到了巨大发展,现在每年 10 亿收入,8000 万利润,很多同志都跟我讲,刘厂长现在成了亿万富翁了,我说十年 前让你改革你怎么不去,这就是一个理念的问题,出去可能给你创造更大的舞台让你施展.我们改革能够产生巨大效益, 当时潍柴有 700 部电话, 一夜之间砍去 600 部, 照常运行很好.企业有上百台轿车,分管领导一人一台汽车,这样我们怎么能够让职工满意,怎么能够凝聚 职工,我一夜之间给他砸了一百部车.我并不是说你山推也要砸车,我是说改革会面临很多 问题,我们通过改革一定要实现干部能上能下,能进能出,我们要通过改革来实现一种机制 的转换,我想山推将会大有希望.任何一个企业都需要调整,仅靠个人自身的觉悟,思想不 行,不是每一个人都有这个境界,要靠一种内部的压力,外部的推进来实现共震.我们能不能搞好改革,企业能不能制度创新,关键是什么,关键就在于今天在座的各位 同志,不是外面的其他人.我们山推是一个老企业,在一定意义上讲,10 年
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