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解放思想 坚定信心 创新发展 为打造国际化新型能源企业而努力奋斗
——在集团公司各单位负责人会议上的讲话
董事长、党委书记 李希勇
2011年8月26日
同志们：
经集团公司研究决定，今天召开各单位负责人会议，主要任务是深入学习贯彻胡锦涛总书记“七一”重要讲话和省委九届十二次会议、省国资委省管企业负责人会议精神，全面总结今年以来的工作，分析当前经济运行中存在的问题，安排部署今年后四个月及今后一个时期的工作任务。动员广大干部职工牢牢把握“转方式、调结构”这条主线，高举创新发展旗臶，进一步解放思想、认清形势、坚定信心、创新举措，全面实现集团公司“十二五”规划确定的各项战略目标。
根据会议安排，今天上午，内蒙能源、良庄矿业、翟镇煤矿、新巨龙公司、山能机械、矿业管理集团、新矿国际、莱芜医院等八家单位分别作了交流发言。这些单位的思路、做法、经验具有很好的借鉴意义，请认真学习参考。王总通报了今年 1
以来的生产经营情况，并对今年后四个月的工作进行了安排部署，希望各单位、各部门要结合自身实际，认真抓好贯彻落实。下面，我结合当前经济形势和企业发展的要求，就今后一个时期的工作谈三点意见。
一、理性分析，科学研判，正视企业面临的形势 今年以来，集团公司上下坚持以科学发展观为指导，以“转方式、调结构”为主线，以建设“千亿新矿、亿吨集团”为目标，围绕安全生产、经营管理、项目建设、管理创新等做了大量扎实有效的工作。总体来看，企业经济运行平稳有序，主要生产经营指标明显好于预期，原煤产量、精煤产量、总进尺、商品煤销量、商品煤售价、销售收入、利润、税金、职工收入等多项指标创出历史最好水平。资产报酬率、净资产收益率、国有资本保值增值率等指标均超额完成国资委下达的任务，企业发展质量创出好水平。
在肯定成绩的同时，我们也要清醒地认识到当前企业发展中存在的一些问题和不足，客观地把握面临的形势与任务，理性地分析面对的内外部环境，以更好地保持企业健康稳定发展。总体来讲，当前企业发展面临的问题可以简要地概括为以下六个方面：
（一）战略制定与战略执行之间的矛盾
企业发展越快、规模越大，战略的中心地位就愈加突显。去年以来，我们在总结几十年发展经验教训的基础上，根据企业发展的形势要求，提出了“三个集中”、“三个转变”的发展 2
思路以及产业升级、企业转型的战略目标。但由于长期以来战略研究和管理的不足、战略执行不到位以及发展不平衡造成的影响难以在短期内消除，在战略制定与战略执行之间仍存在以下问题：一是重点产业和重大投资仍然呈现背离状态。从现有的投资结构来看，作为企业主要利润源的煤炭产业同盈利能力较低的非煤产业投资比为38：62（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业、其他产业的投资比为38:46:10:3:3），资金利润率达到16%和2%（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业、其他产业的资金利润率分别为16%、0、3%、3%、-1%）。从今年来看，煤与非煤的投资比例仍然达到32：68（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业、其他产业的投资比为32:55:5:8:0），煤与非煤产业的利润比93：7（其中煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业、其他产业的利润比为93:0:1:7:-1）。虽然今年以来停止了主业以外产业的投资，但投资比例失调的问题仍然严重。占利润总额绝大部分的煤炭产业投资比例没有过半，这说明有限的资金没有最大限度地投放到最能产生利润的重点领域，这成为影响整个企业盈利能力的重要因素，与我们“集中优势资源发展优势产业”的要求还有一定差距。二是组织结构滞后于企业发展战略。目前集团公司仍多沿用计划经济时代以煤炭为单一产业的直线职能制组织结构，近年来的组织结构改革也多是小改小革。现有总部职能与战略定位不能有效匹配，组织结构指向不明确；总部结构复杂、部门众多、分工过细，部分相近并且横向联系较多的业务，分散在多个部门，3
职能分散与职责交叉并存，不能实现精干高效。面向客户的流程再造没有完成，集团管控越位、错位、不到位的现象时有发生。三是自上而下的战略发展意识不强。职能部门在履行集团管控的过程中存在着执行差、落地难的现象，没有按照由战略到规划，由规划到计划管理的层层落实，不能按照战略发展的重点集约化地配臵企业资源，集团公司工业化大生产的优势不能完全体现；个别二级单位在发展过程中，仍不能很好地贯彻集团统一的战略规划，仍然存在着战略执行游移、各行其是、盲目投资等步调不一的现象。
（二）快速发展与有效管控之间的矛盾
近几年，政府对煤炭行业调整成效显现，煤炭价格与价值不统一的现象逐步扭转，稳定的利润回报使得整个行业在经济危机的大背景下保持了良好发展态势。但是我们必须清醒地认识到，在这种大形势下，往往会掩盖企业内部管理中的各种问题。特别是当前企业内部管控严重滞后于企业发展，企业升级转型面临着巨大的风险和艰巨的任务，必须加快推进改革创新。一是对管控认识不足成为管理进步的巨大障碍。现代企业的管理理念已经从过去的重结果轻过程发展到从过程到结果的全面管理，特别是现代化管理工具的应用破解了过去管理中的很多难题，精细化管理已经成为大势所趋。但对精细化管理认识不足的问题仍然存在，管控标准不高、制度不严，造成实际管理中对于企业资源情况掌握不清、数据不准，不能为企业资源优化配臵、改进企业管理提供科学依据；对涉及到企业产权的二 4
级单位投融资、新设法人、新上项目等重大经营活动存有管理空白。二是管控手段落后造成管理信息不对称。由于观念落后造成方法落后、手段落后，一方面，集团不能有效掌控基层单位生产经营的实时数据，对基础数据的获取大多被动地依靠基层提供，实效性、真实性不强，缺乏自上而下过程管理的主动性。另一方面，缺乏对基础数据的有效开发利用，对各类基础数据不能基于企业管理的数学模型来分析和预测，不能作为指导实践的依据，不能为领导决策提供参考。三是管理流程的不确定造成信息化建设推进困难。管理信息化作为集团管控的重点课题，要以制度化和规范化为前提，在组织结构同发展战略不适应的前提下，在尚未建立符合管理信息化要求的制度体系和规范性流程文件的情况下，推进管理信息化建设的难度可想而知。
（三）人力成本居高不下与人力资源开发不足的矛盾 一是人员结构性问题突出。目前集团公司在册人员达到70667人，人力成本成为构成企业综合成本的主要组成部分，特别是在老区矿井成本构成中已经占到40%以上。同时，在人力资源结构中高素质高技能人才偏少，截至2010年末，集团公司具有研究生及以上学历人员212人，占在册职工的0.3%；大学学历的4345人，占6.2%；大、中专及技校学历31087人，占在册职工的44.5%，初中及以下文化程度的34285人，占48%。具有专业技术职称人员6862人，占在册职工的9.6%，其中高级职称873人，占1.2%，中级职称2299人，占3.2%，初级职称3690 5
人，占5.2%，专业技术人员中工程技术专业2836人，只占4%。获得技术等级资格的技术工人28681人，占41%，其中技师和高级技师1131人，占1.6%，高、中、初级工27550人，达到39.4%。集团公司高素质、高技能人才偏少，专业技术队伍结构不合理，缺乏行业或专业领军人才。战略管理与资本运营、新能源、煤化工、高端物流人才等更是极度短缺。二是人力资源开发落后和配臵不当的问题。由于陈旧的观念根深蒂固地存在于各级管理人员头脑之中，一直以来强调的“赛马”与“相马”相结合的机制没有真正建立，缺乏从集团角度整合和配臵人力资源的观念，一方面新区人才缺乏，另一方面老区矿井人才积压。对于人才在企业内部横向流动的重要性认识不足，无法实现人力资源的优化配臵，在人力成本向人力资本的转变上还有差距，没有形成系统科学的人力资源开发管理体系。人力资源开发创新缺乏总结提炼，人力资源管理深化改革的任务仍然很重。
（四）升级转型的高端要求同传统发展方式的矛盾 去年以来，我们确立了产业升级、企业转型的战略目标，但是与这一高端战略目标相对应的却是滚动式发展的传统发展方式，企业运营方式单一，运营能力低下，现有资源价值没有得到有效放大和增值，不符合企业跨越式发展的总体要求。一是经营运作方式层次较低。资本运营同商品经营相结合是现代企业运营的最佳方式，但资本运营一直是集团公司经营活动的一块短板，特别明显地表现在企业发展中投资需求巨大与融资能力低下之间的矛盾。近两年，集团公司进入投资发展的密集 6
期，今年投资将达到历史空前的94亿元，明后两年都将在150亿元以上。而目前，正是后经济危机时期的通货膨胀治理阶段，中央采取了空前紧缩的货币政策。一方面企业原有银行贷款成本逐步抬高，利润被消化，另一方面新增贷款不足，企业融资形式单一，资金链日益吃紧。在这样的大背景下，企业资本运营能力低下的问题更加突出。努力拓宽融资渠道，寻求商业模式创新成为今后一个时期的重要课题。二是非煤产业发展方式单一落后。现有的非煤项目往往处于产业链上的某一单一环节，多处于利润最低的生产加工环节，上无技术研发，中无管理团队，下无市场网络，在产业价值链中不具备发展的优势，造成整个非煤产业利润微薄，有的成为企业发展的沉重包袱。随着“四大产业板块”的确立，我们所从事的非煤产业已经从过去那些低档次、小规模的非煤项目演变为高档次的巨额投资项目，如果不进行经营创新，就有可能从过去低档次的小赔小亏转变成大面积的亏损，就有可能影响整个企业的生存发展。
（五）煤炭资源总量较大与优质资源不足的矛盾 我们已经在9个省区占有煤炭资源280多亿吨，以各种形式拥有矿井81对，设计产能1.3亿吨。资源储量在山东能源中的占比达到56%，新建矿井个数占到70%，设计产能占到41%。今年1-7月全集团产量完成2434万吨，在山东能源中占到46%。我们在看到企业光明前景的同时，更应该清醒地认识到，这些煤炭资源总体来说，一是适宜规模化开采的储量少。贵州、云南、安徽等区域的矿井不适宜大规模开采，陕西的资源后备不 7
足。整个集团公司现有资源中整装储量大于50亿吨的大型煤田仅有一处，即新疆伊犁煤田，储量达150多亿吨，占到全部后备储量的一半以上，但开发利用的难度极大，只能作为战略储备；储量大于２亿吨的中型矿区仅有15处，储量大于１亿吨的井田也仅有8处。二是条件好的储量少。老区矿井剩余储量日渐萎缩，目前共计9.65亿吨，其中“三下”和后组煤占到65%以上，开采深度过千米的资源占43%，受冲击地压影响的资源占6%，开采成本过高，经济价值低的占33%。省内老区矿井平均综合成本超过550元/吨，万祥、华泰原煤综合成本接近市场价格，利润微薄，市场稍有下调就会出现亏损；新区矿井中“三软”煤层和“双突”、大水矿井地质储量159亿吨，占到储备资源的50%以上。三是优质煤种储量少。集团公司目前储量中优质气肥煤、焦煤等储量只占9%，褐煤、长焰煤等劣质煤储量占到61%。因此，在优势区域继续寻求煤种好、条件好、市场好的后备煤炭资源仍然是今后一个时期的重点工作。
（六）煤炭产能急剧释放与安全生产之间的矛盾 今后几年是集团公司煤炭产能集中释放的快速发展时期，产能每年都将以千万吨级的速度增长。2012年将有5个矿井投产，产量预计增长345万吨，产能增加990万吨，2013年将有7个矿井投产，产量预计增长975万吨，产能增加2245万吨。我们必须清醒地认识到产量的提升伴随着安全管理任务的加重，安全压力的增大。一是安全管理的区域广、矿井多、任务重。集团公司生产区域从泰安、莱芜两地发展到跨越9个省区，8
矿井由原来10对扩展到目前的81对，虽然管理手段有所提升，但管理任务日益加重。二是生产矿井井型多、工艺杂、灾害重。井型规模从几万吨到千万吨，生产工艺从井工矿井到露天矿井，从落后的炮采炮掘到最先进的综合机械化开采；老区灾害日益严重，新区问题复杂多变，目前还没有完全可靠的治理手段，管理要素增加，安全压力巨大。
在正确分析以上问题的同时，还要清醒地看到企业发展所面临的严峻形势。从国际情况看，美国受制于高赤字率和通胀压力，经济刺激政策难以为继，增长后劲不足；欧元区国家经济发展不平衡，内需疲软和债务危机仍将拖累经济增长。西亚、北非等热点地区局势持续动荡，世界经济政治格局演变调整，增加了全球经济复苏进程的曲折性和复杂性。世界经济复苏势头明显放缓，不稳定和不确定性加大。从国内情况看，物价上涨和经济放缓的压力并存，经济运行中不稳定因素仍然很多，为控制物价上涨，严防通胀压力，央行今年连续3次加息、6次上调金融机构人民币存款准备金率，控制流动性过剩。今后一个时期，稳定物价仍将是国家宏观调控的首要任务，货币政策将继续从紧，以抑制通胀为主基调的一系列调控政策还会相继出台。企业资金供应将日趋紧张，融资难度和融资成本不断上升。从煤炭行业来看，受利润驱使，国内煤炭投入高速增长，全国有16个行业投资办煤矿，现有合法矿井规模达到36亿吨，在建规模达12.3亿吨，且逐步进入产能集中释放期。煤炭供给偏大、结构性过剩压力仍然存在。国家推进税收体制改革，实 9
行煤炭资源有偿使用制度，提高煤炭资源税的征收标准，增加环境治理费用等，造成煤炭生产成本较快增长。目前电力、冶金行业经济效益不理想，国家已三令五申强调要保持煤炭价格平稳，对国内煤价起到了一定的抑制作用。
二、解放思想，理清思路，创新发展理念
通过对企业内外部环境的综合分析，目前，新矿集团已经进入一个崭新的发展阶段，正处在改革发展的关键时期。关键时期要有关键作为，我们必须秉承山东能源“明德立新、包容超越”的核心价值观，顺势应变、与时偕行，在发展中创新，在创新中发展，走出一条具有新矿特色的国际化新型能源企业发展之路。
（一）把握一个定位。即：打造国际化新型能源企业。这是我们未来发展的方向和目标。科学把握这一定位，必须以国际化的眼光和视野，在全球背景和国内市场范围中谋划企业的发展，通过扩大境外投资合作，引进国外资本、人才、先进技术和管理模式，搭建起企业优良资产与国际资本市场的链接平台，加快全球资源开发建设，在产业布局、资源配臵、发展格局等关键环节实现国际化发展；必须在山东能源的框架下，着力打造和完善以煤炭为核心，以煤化工、装备制造、现代服务业为支撑的现代化产业体系，形成传统能源与新型能源、传统产业与新型产业并举发展格局；必须始终站在时代发展的前列，及时跟踪把握现代化的发展趋势，围绕提升企业经济效益，在战略规划、管控模式、企业文化、运营手段、技术装备等领域，10
主动向国内前沿、世界先进对标，用最新的理论成果和技术手段指导和支撑企业发展。力争经过“十二五”时期的创新拼搏，建成国际化的新型能源企业，实现企业竞争能力、盈利能力和持续发展能力的全面提升。
（二）明确“两个保持”。目前，山东能源已逐渐进入管理职能的实质性实施阶段，在山东能源整体发展框架下，加快实现企业创新发展，要求我们必须将思想和行动高度统一到“两个保持”的要求上来。
一是保持在山东能源权属企业中的“领头羊”地位。相比其他五家成员企业，我们无论是经济总量还是盈利能力，无论是发展规模还是发展后劲，都具有比较优势，在山东能源的发展格局中处于领先位臵。加快创新发展，加快增量提质，保持并扩大现有优势，巩固并提升在山东能源发展格局中的领先地位，既是对新矿集团的发展未来负责，也是对山东能源的发展大局负责，既是对我们各级领导干部负责，也是对全体职工家属负责。各级领导干部必须提高认识，敢于担当，切实将行动统一到这一要求上来，加快发展、率先发展，不断创出新的优异的发展业绩。
二是保持在山东能源发展框架中的新矿特色。在多年的改革发展实践中，我们从企业实际出发，准确把握国有资源型企业的内在发展规律，逐步走出了一条具有新矿特色的发展道路。特别是去年以来，我们致力于以先进低碳技术、绿色生产理念、循环发展模式打造“四大产业板块”，并依托“四大产业板块” 11
努力构建完整的产业价值链条体系，这是对新矿特色发展道路的进一步创新、丰富与升华。这条道路，根植于对新矿自身发展实际的充分认识，立足于对新矿发展规律的科学研判把握，形成于对企业发展模式的反复比较选择，凝聚着全体新矿人的心血和智慧，已经成为我们共同的理想信念。在山东能源的框架之内，继续保持并彰显新矿发展特色，符合新矿自身实际，契合山东能源的战略发展布局，更是对山东能源发展内涵的丰富，也只有如此，才能更好地履行山东能源赋予我们的发展使命，才能迎来企业更加广阔的发展前景。
（三）实现“四个发展”。新矿集团现在与未来发展的主线是创新发展，而创新发展，与传统发展不同：必须是产业高度集中关联、地域高度集中分布、资源高度优化配臵的发展；必须是发展方式根本转变、经济结构优化调整、增量提质同步推进、企业职工协同成长的发展；必须是立足新矿实际、更加开放包容、活力充分激发的发展；必须是以创新为鲜明特征的安全发展、绿色发展、转型发展、和谐发展。
一是安全发展。安全发展是企业创新发展的根本前提。企业发展必须建立在安全保障能力不断增强、安全生产状况持续改善、职工生命安全和身体健康得到切实保障的基础上，必须依托于制度保证严密有效、技术支撑坚强有力、安全责任明确到位、监督监察严格细致、安全事故有效杜绝的安全管理格局，促进安全生产与企业发展相协调，推动安全管理由“物本”向 12
“人本”转变，由注重生命安全向注重生命健康转变，为企业创新发展创造安全稳定的良好环境。
二是绿色发展。绿色发展是创新发展的主要手段，突出特征是：坚持绿色开采、低碳发展，打造循环经济产业链条，实现资源循环利用，经济循环发展。要以绿色开采、稳定生产、循环利用定位老区产业发展，以打造国内一流、世界先进，绿色环保的“国家级精细化工循环经济示范园区”定位蒙宁、新疆等基地建设，以高端技术支撑、制造与再制造并重定位装备制造产业，以做优存量、扩展增量、由依托内部市场向拓展并依托外部市场转变定位现代服务业，着力改变高消耗、高投入、高污染的发展方式，努力实现资源消耗少、环境污染小、经济效益好、安全有保障的可持续发展模式。
三是转型发展。转型发展是创新发展的必由之路，唯有加快转型才能更好实现创新发展。转型发展必须对现有的发展理念、产业结构、发展模式、经济形态等进行全方位的梳理、整合、提升、深化和创新，加快形成传统产业新型化、新型产业规模化的新型工业化模式。在产业结构上，要围绕“四大产业板块”，着眼产业发展优势和集聚效应提升，加快推进由单纯的规模化发展向产业链、供应链、价值链一体化升级，打造优势突出、完整配套的产业集群，实现由泛多元化向产业集中、集约发展转变。在增长方式上，要着力提升煤炭、煤化工和装备制造等产业的科技含量和附加值，抢占未来竞争制高点，推动相关产业向主要依靠科技进步和智力资源驱动升级，实现由 13
主要依赖资源、资金等要素拉动向创新驱动、职工素质提升、内生增长转变。探索形成资源与资本互为依托的一体化运营模式，依托优质资源吸引强大资本，依托强大资本拓展优质资源，实现聚合倍增的耦合效应。在发展格局上，要摒弃传统封闭、自给自足的发展理念，依托国内、国际两个市场、两种资源，加快形成以“四大煤炭基地”为中心、辐射相关地域发展的新格局。积极参与国际资源开发合作与产业链条开拓竞争，相融共生、合作共赢，加快推进由局限于国内的封闭式发展向主动融入区域经济、积极对接国际市场的开放式发展转变。在资源配臵上，要立足高效配臵、充分共享、自由流动，科学配臵企业内外资源要素，推动企业内部资源由行政区划高度约束向自由流动、由个人因素被动推动向发展需要引领、由简单组合向整合裂变转变，形成流程再造指导下的“大生产”配臵机制。坚持“不为所有、但为所用”的原则，加快实现企业内部与社会资源的优势互补、竞合共赢，推动企业由依靠自我积累向自我积累与外部资源要素助推转变。
四是和谐发展。和谐发展是创新发展的内在要求，也是创新发展的落脚点。国有企业的身份特征，决定了新矿创新发展的内涵，必须是物质文明、精神文明与政治文明同步建设、同步提升的发展；是发展目的为了职工、发展实践依靠职工、发展过程成就职工、发展成果泽被职工的发展，是充分尊重职工首创精神、不断满足职工正当需求、企业发展与职工成长相偕共进的发展；是企业发展与环境保护并重、企业发展与地企关 14
系良性互动的发展；是权属企业与集团公司保持高度一致、干群关系密切、劳动关系和谐的发展。
（四）克服“三个思想”。深刻发展的企业形势，长期积淀的各类矛盾，创新发展的历史使命，要求我们必须以更加开放的思维和观念来审视和把握企业发展的现状和未来，以思想的大解放来推动企业创新发展。
一要克服畏难发愁思想。在发现问题、破解矛盾中实现企业螺旋上升式发展，是企业各级管理人员应有的方法论。面对改革发展中沉淀的问题、出现的矛盾、形成的教训，要理性分析、科学研判，立足于在解决问题、破解矛盾、吸收教训中创新发展，要正视问题而不回避问题，解决矛盾而不畏惧矛盾，接受教训而不忌讳教训，始终保持奋发有为的精神状态，始终保持干事创业的激情豪情，以思想的进一步解放，推动企业创新发展。
二要克服消极厌战思想。山东能源成立带来的体制变化及今年经济案件的发生，在一定程度上造成了部分干部职工思想迷茫甚至混乱，产生了消极厌战情绪。在此情况下，我们必须清醒地看到，在山东能源整体框架下，新矿集团仍然是独立的市场主体，自主经营、自负盈亏的经营特征及市场竞争定位没有改变，现有的产业布局、发展机制、产权结构、组织架构、治理体系等决定企业发展的重要要素也没有发生改变，企业生产、经营与发展，仍将保持相对的独立性、自主性。历史地看，集团公司的管理体制发生变化也不是第一次，但无论企业身份 15
如何转换，管理主体如何更迭，坚定不移地将发展作为企业一切活动的主线和核心，是经受了实践与历史检验的科学论断，是解决新矿所有问题的唯一途径，更是实现企业价值、满足广大职工日益增长的物质文化需要的正确选择。在山东能源这一更高的平台上，更有利于我们加快整合各种资源、搭建资本运作平台、寻求战略合作、争取政策支持，实现更高层次、更宽范围的创新发展。
三要克服固步自封思想。企业在实现快速发展的同时，也进入了发展内涵更加丰富、产业结构加快优化、发展重点有序调整、各类矛盾集中凸显的时期，企业发展所依存的社会环境也发生了较大变化。适应企业内外变化发展的新要求：必须不为成绩所缚，肯定成绩但不沉湎于成绩，立足现有积淀而不满足于现状，创新思路，开拓进取，谋求更大的发展；必须不为经验所限，借鉴经验而不依赖经验，继承经验而不拘泥经验，在用好历史经验的同时，加快探索形成新的发展思路，指导处理好企业身份定位与发展定位、老区稳定与新区培育、四大产业板块与其他产业、投资规模与投资回报、快速发展与规范管理、产品经营与资本运作、集团管控与基层自主、企业发展与职工利益等八对关系，在思想的进一步解放中推动创新发展。
三、明确重点，强化落实，创新发展举措
当前，处在“十二五”的开局之年，要全面实现“十二五”时期各项奋斗目标，必须要在充分吸收借鉴新矿集团改革发展历史经验教训的基础上，切实解放思想、转变观念、创新举措、16
明确重点，坚定不移地走创新发展之路。
（一）创新体制机制。要牢固树立系统改革的观念，坚决革除不适应企业升级转型的体制机制弊端，建立适应集团战略发展要求，能够实现集团有效管控的决策、运行、监督体系。一是明确总部功能定位。要按照“决策科学、管理规范、运转高效、充满活力”的管控目标，明确总部指导、协调、服务和监督的功能定位，科学界定集团公司与二级单位职能定位和权责划分，着力提升集团战略决策能力、投资管控能力、资源配臵能力、指挥协调能力和文化培育塑造能力。二是规范完善公司治理结构。要按照现代企业制度要求，科学界定集团董事会、监事会、经理层、各职能部门、各二级单位的层级权限，实行分级授权、分级管理，在有效管控的前提下，充分发挥各层级的积极性和主动性。要积极借助国内外专家团队力量，加快组建集团公司投资决策委员会、投资风险控制委员会、战略规划委员会等常设机构，建立完善决策运营监督体系。要加快推进综合信息化平台建设，利用信息化手段，推动管理升级，实现信息数据的实时动态传输，为科学决策提供参考和依据。三是积极推动组织机构改革。要根据集团公司总部功能定位，按照渐进式分步实施的思路，突出主业管理、减少管理层级、精简中间机构，形成统分结合、条块呼应、虚实并重的组织架构。要按照“大部制”的实施原则，适当合并职能相近部门，逐步分离机关经营职能，成立专业化公司，着力提升“四大产业板块”管理服务能力，努力构筑共享服务平台。四是建立有效监 17
督制约机制。要进一步完善风险内控框架体系，继续完善财务人员轮岗、第三方审计等制度，强化总会计师责任制，降低经营风险。对于审计发现的问题，要实行闭环管理，确保问题得到有效解决，风险得到有效控制。
（二）创新经营管理。经营管理创新是激发企业活力，增强核心能力的根本保证。要立足于解放思想、转变观念，持续推进企业经营管理创新。一是强化资金管理。要准确把握国家宏观经济走势，针对资金供给趋紧、货款回收困难、资金成本提高的实际，全面减少“两项资金”占用，严格控制非生产性支出，确保企业资金链安全。要按照“三个保障”的原则（即保障职工工资、保障正常生产经营、保障重点建设项目资金需求），科学调配资金拨付计划，切实提高资金使用效率。二是加强投资管理。在投资方向上，要坚持服务于集团公司战略发展要求，突出“四大产业板块”发展需要，将资金重点投向企业的主要利润来源点，坚决杜绝非主业、重复性投资。在投资管理上，要重点抓好基建项目的投资管理，严格控制建设成本，要成立项目投资审查领导小组，严格按照项目概算、建设周期组织审查。项目部作为责任主体、行为主体和管理主体，如因投资管理不善、流程控制不严、施工组织不力造成超概算、拖工期行为，要严肃追究项目负责人的责任。三是转变煤炭营销模式。要根据市场客户需求，大力开展配煤销售业务，最大限度提升企业经济效益。要通过兼并重组知名国际贸易公司，不断向上下游延伸经营链条，扩展经营区域，努力将市场延伸到 18
客户终端，延伸到货源集散地。要跳出煤炭抓营销，充分利用整个社会资源，打造形成国际化多元贸易体系，切实实现由“卖产品”向“卖服务”的转变。要加快物联网建设速度，积极发展电子商务，不断拓宽销售渠道，通过市场煤上线交易与竞买竞卖，实现产品价值的最大化。四是创新办企理念。要按照集团公司“四大产业板块”战略发展要求，合理安排产业布局，产业链条延伸要科学合理，不能无限制地拉长布局，上游产业链扩张要着眼于抢占资源，建立与企业发展规模相匹配的资源保障；下游产业链延伸必须具有较好的发展前景，具备人才、技术、市场等关键要素支撑，并能与现有产业产生协同效应。与优势企业合作，适度发展其他产业，实现为矿区创造就业岗位的目的。要坚决杜绝企业办社会行为，社会职能要坚持走社会化服务、市场化结算的路子，借助地方政府和房地产开发商建设学校、社区等基础设施，满足矿区职工子女就学和职工住房需求。要按照能够满足矿区职工基本医疗保障，符合煤矿应急救援需求的原则，整合矿区医疗资源，适度建设完善社区医疗卫生体系。
（三）创新资本运营。资本运营是企业发展壮大，实现低成本扩张的重要手段，是当前摆在我们面前的一项重大而紧迫的任务。要切实增强创新资本运营工作的紧迫感和责任感，努力形成生产经营与资本运营的“双轮驱动”。一是优化产业结构。要按照“三个集中”、“三个转变”，打造“四大产业板块”的战略要求，对不符合发展战略、缺乏竞争力、既不能升级也不能 19
改造的低效、无效资产实行有序退出或转让，实现资源向具有行业优势的企业集中。同时，在股权交易过程中，要严格按照法律程序，切实规避法律政策风险，避免国有资产流失。二是加强战略合作。对于不具备产业链优势，缺乏研发、管理、市场网络的产业，要通过兼并重组、引入战略合作者等方式，实现做强做大，努力打造形成结构合理、产业链条完整、符合参与市场竞争需要的产业。三是拓宽融资渠道。要大力引进海内外懂得资本运作、熟悉金融市场规律的资本运营专业人才，目前已经组建起资本运营团队，要积极与国内外金融机构、投行接触，加快合作进程。要综合运用短期融资券、中期票据或者通过股权基金、信托理财、融资租赁等金融创新产品,加大直接融资比例，降低融资成本。要积极借助境外机构或国际贸易公司，通过内保外贷等方式，充分利用境外低成本资金。各类合资企业要严格按照公司法要求，根据双方合同约定，督促各股东方履行投资和融资义务。四是推动企业上市。要加快推进“资产证券化”步伐，积极抓好盈利能力强、发展前景好、具备潜在上市条件的企业培育，力争实现上市。五是加快并购重组。在当前银根紧缩、世界经济复苏放缓，部分地区经济衰退，中小企业资金经营困难的背景下，要增强机遇意识，选准有利时机，瞄准具有资源、技术优势的企业，加快并购重组，实现企业跨越发展。
（四）创新资源开发。要着眼于积聚企业长远发展的竞争优势，瞄准国际国内两个市场、两种资源，牢牢把握可持续发 20
展的主动权，坚定不移地实施“走出去”战略，加快资源开发，夯实企业赖以生存的资源基础。一是转变资源开发理念。在资源开发过程中，要坚持“三个突出”，即突出煤种、突出条件、突出区域，优先整合炼焦煤等优质煤种，优先整合能够实现安全高效开采的矿井，优先整合区域优势明显的资源。要规避“三个”风险，即规避安全风险、政策风险、投资风险，牢固树立“建大井办大矿”的理念，抓住国家煤炭产业整合以及西部大开发的有利时机，科学组织项目前期论证，继续占有和建设一批资源条件好、自然灾害少、市场有保障的大型煤田或煤矿。要明确“一个方向”，即坚持以“两西（山西、陕西）一蒙（内蒙）”为主攻方向，重点抓好省内煤炭资源的开发，加快聊城煤田的开发建设，力争形成龙固、上海庙、聊城三个支撑集团发展的主要利润增长点。二是创新资源开发模式。要按照集团总部与二级单位齐头并进，总部抓基地建设，矿井开发优质资源的思路，调动两个积极性，实行产权和经营管理权分开。以产权整合为主导，以管理和技术输出为主要形式，以矿业管理集团为载体，通过托管以及收购、兼并、控股等股权参与方式，不断加大煤炭资源整合开发。要主动融入地方区域经济发展，将企业自身发展与当地的发展规划紧密结合，努力营造良好的外部发展环境。要坚持井下与地面同步建设的原则，在加快矿井项目建设的同时，同步推进职工宿舍、食堂、澡堂、办公楼等配套设施建设。三是加快国外资源开发步伐。要积极同有关部门和机构开展合作，寻求境外资源开发合作的信息，掌握国 21
际资源的分布特点、规律和所在国政策，充分发挥自身优势，通过风险勘探、收购、兼并、联合开发等多种方式，直接或间接地获取煤炭等各类资源，参与国际资源产业链分工。
（五）创新人才工作。人力资源是企业的第一资源。加快培养造就一批在重点领域、关键岗位能够独当一面、一专多能的领军人物和专业人才，已经成为摆在我们面前十分紧迫而严峻的重要任务。要坚持服从于集团战略发展要求，满足“四大产业板块”发展需要，积极推进干部人事制度改革，主动适应集团公司快速发展的新形势、新要求。一是严格人才选拔程序。要建立严格规范的人才选聘机制，按照公平、公开、公正的原则，坚持用制度选人、机制选人，同时要加大主体专业高校毕业生招聘力度。要结合企业改革发展的实际需要，拓宽视野、创造条件，把“引人”和“引智”结合起来，充分利用好国内外人才资源，下大力气引进一批企业急需的技术和管理人才。二是创新人才培养模式。对新招聘大学生，要科学制定职业生涯规划，推广见习技术员、实习班长、班组长助理等好的经验做法，通过组建大学生采煤队、掘进队等有效形式，切实增强大学生一线生产经验，使其尽快熟练掌握各生产工艺流程，加快成长成才。要完善“模块式岗位化”人才培养模式，建立储备不同岗位需要的人才库，重点抓好35岁以下优秀人才的储备，形成科学合理的人才梯队。三是建立“双通道”晋升机制。要建立复合型管理人才和专业技术人才的“双通道”晋升机制，对于复合型管理人才要逐步推行市场化选聘机制，确保市场化 22
选聘率不低于70%。对于职业素质高、专业技术能力突出的工程技术人员晋升要建立首席专家、技术总监等制度通道，可采取享受同级副职待遇的形式，让拥有技术专长的人员拥有发挥自身价值的舞台。四是建立干部任期制。积极探索领导干部任期制，实行3年为一聘期，并签订任期责任书，同一岗位原则上任职不得超过2届。对于财务人员要建立定期轮岗制和强制休假制度。在此基础上，形成内部人才合理交流机制，保持企业的发展活力。
（六）创新技术支撑。要继续把技术创新作为引领企业持续发展、占据竞争制高点的强大动力和转变发展方式的重要突破口，探索走出一条具有新矿特色的自主创新之路。一是发挥科技创新平台优势。要充分利用集团公司现有的国家级技术中心、博士后科研工作站等科研平台，拓展与科研机构、大专院校在重大项目上的合作，不断探索以技术为纽带、以项目为载体，优势互补、共同发展的产学研合作机制。二是加快推进装备技术升级。要加大新技术、新工艺、新装备的推广使用力度，全面提高综采、综掘机械化，不断加大特殊煤层开采工艺研究，提升矿井单产单进和整体效益。对于重点骨干矿井，要选用世界一流设备，采用最先进技术，切实提升矿井安全系数，提高矿井生产效率。对于广泛推广并被成功应用的新技术、新工艺、新装备，只要矿井条件具备，就要坚决强制推行。三是推动生产方式根本转变。要坚持“三个开采”的原则，不断优化生产工艺，合理调整生产布局，最大限度减少井下作业人数。老区 23
矿井要本着最大限度延长矿井服务年限的目的，通过升级改造，实现集约生产、减人提效、限产降产，到“十二五”末，产量力争稳定在700－800万吨水平。要科学测算安全经济开采方案，合理确定矿井产能，并根据产能倒排劳动用工人数，加快富余劳动力向新区转移。新区矿井要按照高产高效的原则进行设计、组织，加快投产达产，真正发挥新区在集团公司结构优化、生产方式转变中的主导作用。要严格劳动定编定员管理，合理确定人员计划，并严格控制矿井核定人数。四是加大科技攻关力度。要立足产业升级和产品转型，找准制约矿井安全高效、新井快速建设、非煤改造升级的关键技术，重点对煤化工等构筑未来竞争优势的技术项目进行攻关，积极参与制定行业技术标准，努力形成一批拥有自主知识产权的核心技术。要建立完善的科技创新保障、评价、激励制度，引进先进成果、购进先进工艺包等形式，革新生产工艺，推进技术创新。
（七）创新党的建设。党建工作是国有企业独特的政治优势和重要特征，要适应企业改革发展的新要求，坚持与时俱进，不断加强和改进新形势下企业党的建设。一是扎实推进企业党建工作创新。以学习贯彻胡锦涛“七一”讲话精神为契机，深入推进创先争优活动第二阶段各项工作顺利开展，确保取得实效。持续抓好学习型党组织、党支部书记公推直选、省外党组织建设、党员管理等重点工作，切实把党建优势转化为加快企业发展的竞争优势。二是切实抓好领导干部作风建设。要从严教育，抓好《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等各类法 24
律法规的学习，牢固树立正确的价值取向；要从严管理，突出产权管理、全面预算、全面风险管理、财务管理等重点环节、关键岗位，创新管控手段，完善管理制度，堵塞滋生腐败漏洞；要从严监督，建立完善跨区域发展的监督机制，严格落实领导干部职务消费、选拔任用、薪酬管理制度，严肃清理二级单位乱集资、乱入股、私设小金库、票据混乱等问题。机关处室要在提高服务质量和工作效率上下功夫，做到三个不准，即：不准故意刁难基层，不准干涉集团公司各类招投标活动，不准干预二级单位人事任免。三是加强思想政治工作。要以“四德工程”建设为抓手，在矿区选树一批道德模范和道德建设示范点，倡树矿区文明新风；要在总结提升自身企业文化建设的基础上，积极对接、融合山东能源企业文化，不断推动企业文化创新。要针对当前职工思想意识多元的实际，加强对职工群众的人文关怀和心理疏导，做好矿区舆情监控，建立完善应急预案机制。四是抓好矿区稳定工作。要严格落实信访稳定工作责任制，利用各类信息资源，抓好苗头性、倾向性问题研究，切实从源头预防和化解各类矛盾，确保不发生重大信访事件；要加强矿区治安综合治理，深入开展法制教育和严打整治活动，杜绝各类刑事案件发生，确保矿区和谐稳定。
（八）创新民生工程。全心全意为人民服务是我们党的根本宗旨，落脚到企业，就是要坚持以人文本，全心全意依靠职工办企业。要始终坚持“发展为了职工，发展依靠职工”，牢固树立全心全意为职工谋福利的意识，把实现好、维护好、发 25
展好最广大职工的根本利益作为工作的出发点和落脚点。一是要建立科学的工资递增机制。要建立职工工资收入与企业经济效益的协调增长机制，确保企业发展成果惠及职工。要重点加强区队收入分配管理，严禁克扣截留职工工资，切实保障职工权益。要遵循效率效益优先、兼顾公平的原则，建立完善业绩考核机制，实行收入分配向生产一线、向省外新区倾斜、向技术含量高的岗位以及有突出贡献的人员倾斜。二是要大力推进职工素质提升工程。要结合集团公司《关于深化学习型企业创建实施职工素质提升工程的意见》要求，积极组织开展各类“学、练、提、争”和技术比武活动，重点抓好班组长的培养。要把教育、引导、鼓舞、鞭策职工与尊重、理解、关心、帮助职工结合起来，把企业效益增长与促进职工的全面发展结合起来，坚持尊重职工权益，提高职工素质，优化职工发展环境，满足不同群体的合理要求。三是要积极稳妥推进棚户区改造。要在充分调研论证的基础上，广泛听取广大职工群众意愿，不断加大基础设施投入，逐步改善职工生活环境，积极稳妥地推进矿区棚户区改造，切实把实事办实、好事办好。要继续抓好危房改造和社区住房公共部位的维修，杜绝危房倒塌伤人事故。四是要做好困难群体帮扶工作。要关心弱势群体，建立扶贫助困长效机制，使他们学有所教、老有所养、病有所医，力所能及地解决困难职工医疗、子女上学等问题。在同等条件下，要优先安臵困难家庭子女就业。五是要切实关注外出创业人员。要完善外出创业配套服务机制，建立外出创业人员家庭档案，组 26
建爱心医疗小队，切实解决工作生活中的难事；要尽可能地改善省外创业人员的作业环境与生活条件，广泛开展形式多样的文体娱乐活动，使外出创业者真正实现生活舒心、工作安心、家人放心。
同志们，解放思想、创新发展是今后一个时期一项十分紧迫而艰巨的任务。我们必须以高度的事业心、责任感，必须以更加创新的理念、更加清晰的思路、更加旺盛的斗志、更加扎实的举措，抢抓机遇，乘势而上，奋力跨越，为打造国际化新型能源企业而努力奋斗！
谢谢大家！
刚才，省委组织部宣布了省委对新矿集团董事长、党委书记职务调整的决定。对此，我表示完全拥护，并向希勇同志表示真挚的祝贺！大家都非常熟悉：希勇同志是一名从基层成长起来的领导干......
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董事长、党委书记在集团公司2011年四季度工作会议上的讲话2011年9月30日同志们：经集团公司研究，今天召开四季度工作会议。刚才，王总全面总结了三季度的工作，具体安排了四季度的......
