车间四一管理模式现场观摩推进会上的讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“现场观摩会书记讲话”。
车间四一管理模式现场观摩推进会上的讲话
今天，我们召开由全公司***个车间的正副主任、****个工段的工段长、各二级单位班子成员、各二级单位三科一室的负责人以及公司各部门主办科员和部门领导共*****多人参加的会议。这次会议的中心任务是：重点研究解决阳光集团当前在生产建设迅速发展的形势下，如何加强企业管理工作，特别是如何搞好基础管理工作的问题。
近几年来，阳光的发展日新月异，项目建设突飞猛进。目前，公司生产运行的大框架、大体系已经基本形成，现在共下设7个直属单位，8个机关部室，正是我们抓基层、夯基础，强化车间基础管理的大好时机。这个机会绝对不能错过、不能耽误，所以，我们选择这个时候召开这个重要的会议。
今天的会议，将重点研究解决三个问题：
一个是现场观摩。通过观摩，我们大家互相比一比自己，看一看别人，从中找出自己的差距，下一步应该如何办？
第二个重点：我们的管理工作为什么要从车间抓起，从工段抓起，什么叫基础管理？
第三个问题就是：根据阳光集团的特点，我们决定在车间管理上推行“四·一管理”模式，那什么是“四·一管理”模式？又要如何去推进实施？
刚才大家一起参观了焦化一厂炼焦车间、中央变电所、焦化二厂炼焦车间、综合车间、化产车间以及部分皮带廊系统，参加了二厂炼焦车间的班前会、班后会，二厂厂长樊会林同志也介绍了他们炼焦车间在推进“四·一管理”模式中的具体做法、体会和收获。
首先、谈谈通过现场观摩，我对观摩的车间和岗位有三个方面的体会和感受：
一、现场管理搞得好。通过现场参观，我感觉几个车间的现场管理搞的都好，可以概括总结为“人员恪尽职守、设备运行正常、规章制度落实、物件摆放有序、记录完整准确、安全措施得力、环境优美整洁”。我们在观摩过程中，现场有许多“小亮点”。比如车间内部的门窗玻璃窗明几净，设备擦拭得能看见本色，开关窗户整齐规范。车间的点检巡检制度变化也很大，现场设置了点检巡检指示牌、危险点源警示牌，并制定规范了点检巡检路线、点检巡检周期和点检的具体内容。又比如：现场的定置管理井然有序，各种物件摆放整齐，全部做到了定置摆放。
二、员工精神面貌好。刚才大家都参加了炼焦车间的班前会、班后会，我想大家都有一个共同的直觉，那就是当班员工劳保穿戴整齐划
一、工作仔细认真、操作精心负责。总结为一点就是车间员工的精神面貌焕然一新。
“在岗一分钟，尽职六十秒”。班前会就是员工的“战前动员会”，8小时之内能不能做到尽职尽责，员工有没有战斗力，员工的精神状态如何，这些都取决于班前会能不能开好，能不能将安全、设备、生产任务等环节一一要求的很到位。班前会不是一种形式，而是搞好一个班组工作的重要举措，是一个班组能否完成当班
任务的关键环节。
而班后会是总结一个班组的当班情况，通过客观公正的讲评，好的表扬，差的批评，它把对每位员工的末位淘汰落实到每一个班组的环节中去考核执行。班后会之后，特别是员工能够做到阵容整齐、列队下班上车这一点，我认为很不简单。大家决不能小看这一点，恰恰是这一点，能够充分反映出我们员工的精神风貌和一个工段、班组的集体战斗力、凝聚力。今后，厂区达到封闭式管理水平以后，所有员工进入厂区都要做到：“二人成横、三人成竖”。
同时，我们在现场还看到，班组能够认真地交接班，坚持“七交七不交”；能够认真执行点检巡检制度，做到精心操作，这些都反映出我们员工处于一个良好的精神状态和工作状态。
三、生产任务完成好。管理出成绩、出效益，通过大力推行实施“四·一管理”模式，二厂炼焦车间各项生产经营工作取得了明显的进步。焦炉结焦时间由三月份的20.5小时缩短到现在的19.5小时；安全事故为零；产量近三个月日产量提高了50多吨，月月超额完成公司下达的各项生产任务。通过抓基层、夯基础，大练基本功，炼焦车间实现了车间管理与生产效益的双丰收。
可以说，今天我们参观的所有车间和岗位，都有新的变化、新的进步，都是其他单位应该认真学习的典型和榜样，我们都应该对照他们，比一比、看一看，找出我们自己的差距和不足之处，向他们虚心学习，争取早日赶上或超过他们。同时，这些参观的车间和岗位，你们的基础管理也不是十全十美的，不能存在有“骄傲自满、固步自封”的思想，还需要不断去总结成绩、完善管理、创新思路、提高水平。
第二、企业管理涉及方方面面系统管理的东西很多，为什么我们要首先从抓车间、工段这一级入手？
我认为，企业管理应该分为“三个层次”。第一个层次是发展管理，发展管理是针对集团董事会决策层来讲的，也就是说，公司董事会肩负着对阳光集团发展规划和宏观决策等一系列重大事务的管理。第二个层次就是“经营管理”，它是针对公司经理层来讲的，公司经理层肩负着贯彻落实董事会的各项决策、负责企业全方面的经营管理，并要以最好的经营运行质量为企业赢得最好的经济效益。第三个层次就是“基础管理”，它针对的就是各二级单位以及下设的车间、工段和班组，甚至可以说是针对企业的所有员工。
如果把整个企业管理比作一个“金字塔”的话，那么发展管理就是“金字塔”的“塔尖”，虽然它仅仅是一个点，但是它属于“上层建筑”；没有它，“金字塔”就不会显现的那么宏伟、那么壮观，就不会是一座完美的“金字塔”。经营管理就是“金字塔”的“塔身”，它厚实坚固，是整座“金字塔”的主体，起着“承上启下”的艰巨任务；没有它，“金字塔”就没有“骨架”，就只能是“空中楼阁”。而基础管理就是“金字塔”的基石，它虽然处在“金字塔”的最底部，但是它是整座“金字塔”的“命脉”；没有它，“金字塔”就只能是“海市蜃楼”，就更不会有“塔身”和“塔尖”的存在。换句话说，没有坚实牢固的“基础管理”就谈不上会有更好的“经营管理”和“发展管理”。也可以说，一个企业，在它生产系统陆续启动投产的初期，夯实基础管理，抓好基层、基础，练好基本功，对企业将来的发展具有十分重要的作用。所以，必须从车间、工段这一级开始，认真地抓。
其次，从管理水平上讲，我认为，企业管理就象“擦桌子”一样，可以分为“四个阶段”，也可以叫做企业管理“擦桌子”原理。
第一个阶段就是要求员工每天把桌子擦几遍，不折不扣地擦下去；第二个阶段就是不用你要求，员工就能积极主动地每天保持桌子干净（这也是所谓的“黑匣子”管理）；第三个阶段就是员工不光只是每天擦自己的桌子，还自觉来管理和维护自己的桌子，经营好这张桌子，树立一个好的形象、好的典型，让别人去学；第四个阶段：员工擦桌子已经不是一种任务和工作，擦桌子的过程已经潜移默化地成为员工自身价值的体现，这张桌子已经体现出一个人的价值。企业管理的最高境界就是第四阶段，就是“无为而治”，通俗地讲，无谓而治就是“不需要用人去管理，而是用制度去管理，使员工的所有行为都自觉自愿地规范在企业的规章制度之内”，变“要我干”为“我要干”。
所以，我们必须清楚地看到，我们目前的管理水平还处在第一阶段，最好的车间管理水平我看也就是在向第二个阶段迈进。我们的基础管理还仅仅处在起步阶段，还处在“人盯人、人管人”的“粗放式管理阶段”。目前，基层管理的现状和形势要求我们，必须要尽快使车间、工段等基层由“人治管理”向“制度管理”、“法制管理”的阶段转变和过渡。基于这一点，也得从车间、工段抓起。
其三、基础管理工作是企业管理的重要组成部分，它包括：标准工作、计量工作、定额工作、信息工作、原始记录、规章制度、教育培训和班组建设等等。这些工作在企业的整个生产经营中，涉及面广，牵扯的人多，工作量也大，它渗透于生产经营的全部过程，涉及到企业的每个层次、每个岗位，是企业管理中人流、物流、信息流的综合体现。所以说，搞好企业的基础管理是组织生产经营活动的重要手段和保证；搞好企业基础管理是落实经济责任制，强化综合管理的基础；搞好基础管理更是稳定提高企业经济效益的有效途径，是我们实现“管理见效年”各项管理目标的关键所在。基于这个系统工程，也得从车间、工段抓起。
第三、“四·一管理”模式的形成以及对推广实施“四·一管理”的要求。
年初动员会上，我们就提出了要在今年“抓基层、夯基础、练好基本功”，从4月份开始，公司决定以二厂炼焦车间为试点单位，搞出一套具有阳光特色的车间基础管理办法和模式。并安排生产运行部分管基础管理的朱兴东同志负责组织配合二厂炼焦车间共同开展这项工作。同时公司经过调查研究认为，创建一个具有阳光特色的车间管理模式是十分必要的、迫切的、是可行的。经过二厂炼焦车间近3个月的试行推广，形成一套具有充分理论基础和实践经验、科学规范的“四·一管理”模式。今天下发的这套“四·一管理”模式，集中系统地总结了一些成熟的做法和经验。可以说这套模式是把目前车间正在执行的制度、办法，成文的和不成文的，并结合《工作职掌》、《管理规章》和公司长远发展的需要形成的，是经过在实践中反复讨论修改、健全完善的，它来自于基层、来自于群众、来自于实践。这套模式也正是我们抓好基层、打好基础、练好基本功的范本和依据，是我们阳光搞好车间基础管理、建立现代企业制度最好的“突破口”。公司总经理办公会议也听取了情况介绍，并对“四·一管理”模式给予了充分肯定。
“四·一管理”模式是指一个车间的管理应该具有：一套功能健全的组织系统；一套切实可行的管理细则；
一套具体实际的岗位规程；一套行之有效的激励机制。
首先是要有一套功能健全的组织系统。依照和套用公司的《工作职掌》，这一部分包含车间组织系统图和车间主任、生产副主任、设备副主任、运行工段工段长、班长、万能员等人员的工作职掌和职责，详细明确了从车间主任到每位员工的组织问题和领导关系，首先解决了“谁管谁”的组织程序问题。
二是要有一套切实可行的管理细则。这一部分要解决的是车间各项工作的运作程序。把公司的《管理规章》、厂部的管理制度统一综合到车间的管理细则之中，是公司《管理规章》在车间的具体化。车间的管理人员、每位岗位员工只要严格执行了本管理细则，就是严格执行了公司的《管理规章》，执行了厂部的管理制度。执行本管理细则就能够保证公司各项管理工作在车间的具体落实。
三是要有一套具体实际的岗位规程。这一部分就是把传统的《技术操作规程》、《安全技术规程》和《设备维护规程》三大规程统一归纳到《岗位规程》之中，既解决了三大规程互相交叉重复、不易衔接的问题，又能使岗位员工在一本《岗位规程》中就能够简单明了地知道自己的岗位职责、安全规定、操作细则和设备维护。《岗位规程》的制定十分强调符合实际，是总结两年来的实践经验和教训，发动员工经过几次讨论最终形成的，它来自于实践、来自于群众，是具体实际的。
四是要有一套行之有效的激励机制。这一套激励机制可以说是对前三项工作考核落实的具体措施，将建立起车间一级“能者上、平者让、庸者下”的人力资源管理机制。目前，炼焦车间的激励机制共分为三种制度：一是员工末位淘汰制度；二是奖优罚劣制度；三是竞争上岗制度。这些办法都是从今年开始刚刚试行，待实践一段以后再总结完善，当前的要害是按照这些办法认真去做。
员工末位淘汰制度关键是考核。考核的主要内容是《岗位规程》以及各项管理制度，考核的责任主要在工段长。考核的扣分标准必须以《岗位规程》的主要内容逐项明确。考核要按日进行，工段长每天考核记分，车间按日汇总，按月确定末位名次。半年由车间领导根据每月末位人员情况认真研究，确定淘汰名额，并张榜公布于众。车间淘汰下来的员工要上交厂部，厂部负责对所淘汰的员工进行两个月的“再上岗培训”，培训期间只发给生活费（200元/月）。培训期满，由个人在各单位定员范围内自行联系工作，如果自己联系不到单位，自动给予解聘。年终时，车间要对员工积分进行统一汇总，把此项工作作为厂部及公司年度评选劳模和先进生产工作者的首要依据。
二是奖优罚劣制度。首先对车间员工的奖励要体现多劳多得的原则，员工干好干坏要有区别，不能搞平均分配；其次对违纪处罚的款项只能用于奖励遵章守纪的员工，不能挪作它用，而且要做到公开、公正。车间的各种奖金来源及分配使用情况每半年要向员工张榜公布一次，接受群众的监督。对于出现车间领导私自滥用奖金的行为，公司将按照《廉政建设规定》给予严厉的处分。
三是竞争上岗制度。车间一级竞争上岗的岗位暂时定为工段长和直属班长。制度已经制定了规范的竞争上岗程序，每年由各单位自行组织对工段长和班长进行审查和民主评议，全面实行竞争上岗一次，要使大家在思想上时时刻刻都有一种使命感、危机感和责任感。
实施推行“四·一管理”模式的具体要求：
一、建立组织、强化落实：
在推进车间基础管理工作中，要以“公司精心指导、厂部密切配合、车间具体负责”为组织原则。公司成立“车间四·一管理模式”推进实施领导组。组长由我担任，副总经理侯来喜、李康杰、宋晋太三位同志担任副组长，各直属单位的一把手担任领导组成员，直接负责本单位所有车间的基础管理工作。领导组下设“四·一管理”模式指导督察组，成员有王士良、丁彦良、朱兴东，这三位同志负责对各二级单位“四·一管理”模式推进实施进行精心的指导和帮助。
二、时间及要求：
从7月份开始到今年12月底的6个月时间内，公司所有26个车间都要依据和参照今天下发的焦化二厂炼焦车间“四·一管理”模式，结合自己的实际，形成你们自己规范科学的组织系统、管理细则、岗位规程和激励机制。年底公司将统一组织验收。凡是在年底没有建立起”四·一管理“模式的车间和单位，或者没有通过公司验收合格的车间和单位，年终一律给予通报批评，并视情况给予车间和单位负责人经济处罚或行政处罚。同时，各车间在“四·一管理”模式推进实施过程中，要做到两个“坚持”：
一是要坚持“边推广边实践、边实施边修订”的原则。尤其是“管理细则”和“岗位规程”两大部分的修订，必须做到两个确保：首先必须确保要有充分的理论基础和科学依据；其次是必须确保要有充分的实践基础，管理模式要经过全体员工反复讨论、层层研究，坚决不能存在半点“个人主义”和“武断思想”，使制定的制度和办法来自于员工、实践于员工，具有可行性、公平性、合理性。
二是坚持“总结、系统、创新、提高”的原则，要充分考虑本单位、本车间目前的实际情况，好的管理办法要总结保留、优良的传统也不能丢掉，坚决反对照搬照抄、就事论事的形式主义。大家要通过此项工作的推进，促进管理、促进生产，最终要体现在生产运行质量的提高和生产效益的提高这一中心目的上来，确保全年生产任务的完成。
三、互帮互助、比学赶超：
各车间在实施、推广和建立“四·一管理”模式中，不能“闭门造车”，要互相学习、互相探讨，可以在厂内互相学习，也可以跨单位学习。必要时还可以“走出去”，到国内同行业、同类型的优秀企业进行考察学习。总之，各车间要采取多种形式，既要学习借鉴，又要创新提高，不仅要建立起自己的管理模式，还要使自己的模式不拘一格、形成自己的特色。会后，各车间要迅速掀起一个“抓基层、打基础”的车间管理态势，形成一个“争先恐后、你追我赶”的良好气氛，一个“比、学、赶、帮、超”的基层氛围，通过彼此互相学习，从而不断促进基础管理工作的推进，促进基础管理模式的进一步提高和升华。
四、围绕“基础”、搞好服务：
搞好车间基础管理工作，不仅仅是车间一级的责任。机关各部门从现在起，都要从主观思想上高度树立起一种服务车间“基础管理”的大局意识，思想上绝对不能存在“事不关己、高高挂起”的“小集体”主义。
在服务上，机关各部室要积极主动、细心到位，牢固树立“服务讲效益、服务讲效率”的服务意识，做到超前服务、保障有力，不影响生产、不影响效益，不影响基层管理工作的推进实施。同时，机关各部室要在与厂部管理不相矛盾、不相重复的前提下，本着“下管一级”的原则，积极搞好日常服务，把服务工作延伸到车间一级，延伸到基层一线。
五、检查推进、考核排队：
从7月份开始，在公司“车间四·一管理模式”领导组的领导下，生产运行部每月以车间为单位，坚持月小查、季大查，把“四一模式”和“现场管理检查”紧密地结合起来，以车间为单位进行讲评，每月评选出一个“进步最快车间”和一个“进步最慢车间”，并公布于众。车间“四·一管理”模式的评比其实也是车间主任之间的评比竞争，也要把此项工作作为今后车间主任提拔重用和末位淘汰的重要依据。必要时还可以召开季度会议，进行“四·一管理”模式推进工作总结和交流，在会上进行排队通报。
车间基础管理是一项量大、面广、难度高的工作任务，但它又是一个企业获得成功，保持长盛不衰的必经之路。今天参加会议的都是我们工段长以上的管理人员，通过这次会议，大家必须理清思路，深刻认识理解大力实施和推广车间“四·一管理”模式的必要性和迫切性；从行动上要脚踏实地落实好这次会议的安排和部署，做到思想一致、行动一致、目标一致。大家要借这次会议的“东风”，牢牢把握住“车间基础管理”这个主线，围绕“车间基础管理”这个中心，扎扎实实地从头抓起，团结和带领广大员工，集思广益，积极创新，把这项工作推向一个新的高潮。我相信，通过大家半年时间艰苦不懈的努力，年底我们的车间基础管理必将迈入一个新的高度、新的水平，我们也必将在“车间基础管理”工作中取得新的成绩、新的效益、新的跨越。
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