在现在社会，报告的用途越来越大，要注意报告在写作时具有一定的格式。掌握报告的写作技巧和方法对于个人和组织来说都是至关重要的。以下是我为大家搜集的报告范文，仅供参考，一起来看看吧
内控提升工作报告总结篇一
9月26日，中国航天科技集团公司召开内部控制体系建设动员大会，动员全体干部职工进一步贯彻落实国务院国资委部署要求，大力推动内控体系建设，夯实管理基础，促进实现集团公司战略目标和可持续发展。
集团公司总经理马兴瑞，国资委财务监督与考核评价局有关领导，集团公司副总经理、纪检组组长李金生，总会计师吴艳华，总经理助理赵晓晨，总法律顾问巴日斯，总工程师杨海成、吴劲风出席会议。会议由吴艳华主持。
会上，吴艳华首先传达了国资委主任王勇、副主任孟建民对中央企业内部控制工作的重要批示精神。李金生解读了集团公司内部控制体系建设总体方案内容。
马兴瑞在会上作重要动员讲话。他指出，集团公司要按照国资委要求，大力推进内部控制体系建设，全面提升集团公司基础管理；要在吃透国家文件和集团公司总体方案的基础上，结合实际扎扎实实做出效果，做到管用、实用、好用。
马兴瑞结合集团公司当前面临的发展形势，就如何抓好内控体系建设提出了三点意见：一要坚决贯彻落实国资委关于实施内控体系建设的部署要求，发挥领导作用，倡导全员参与，明确职责分工，在现有规章制度的基础上再次对其进行梳理，查找管理缺陷；二要建立健全风险评估机制，以达到对科研生产、投资经营、企业管理各环节全过程的风险评估；三要加强对企业领导干部的'内部管控，规范选人用人机制，各级领导要严于律己、以身作则，在经营管理、投资运营等方面加强自我约束，建立起规范完善、行之有效的的内控体系。
目前，国资委就中央企业建立规范完善的内部控制体系已提出了明确要求。国资委财务监督与考核评价局有关领导表示，希望集团公司在推进内控体系建设的过程中，坚持建设、培训、检查、改进，形成闭环管理，不断规范经营管理，不断提升企业管控能力和盈利水平。
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5月19日，中国航天科技集团公司召开管理提升活动领导小组会，传达学习国资委中央企业强化基础管理工作现场会精神和国资委领导对中央企业内部控制工作的重要批示，并就如何提升集团公司基础管理水平提出要求。
集团公司总经理马兴瑞，副总经理雷凡培，副总经理、纪检组组长李金生，总会计师吴艳华，副总经理袁洁，副总经理张建恒，总经理助理赵晓晨，总法律顾问巴日斯，总工程师孙为钢、李锋、吴劲风，总经济师齐国生出席会议。
马兴瑞指出，开展中央企业管理提升活动是国资委着力推动央企科学发展的重要抓手，集团公司各单位要高度重视，结合自身实际，全面贯彻落实好国资委提出的各项措施和要求。全体领导干部要带头抓好管理，提高工作效率，全力推动集团公司的管理水平向国际一流迈进。
马兴瑞还强调，全面启动内部控制体系建设是国资委的一项重要工作安排，也是管理提升活动的重要内容之一。他要求各单位将内控体系制度建设和内控实际运作相结合，用实践成果来检验制度的有效性和落实情况，为集团公司全面提升企业科学管理能力和水平奠定基础。
李金生就如何推动集团公司内部控制体系建设指出，要从四个方面推动这项工作：一要出台内控体系建设的实施方案；二要在原有规章制度体系建设的基础上，对现有的内控制度进行梳理、修改和完善；三要对内控流程进行梳理，包括岗位职责、关键风险点及主要业务等；四要对内控体系进行评价，促进内控体系持续改进和优化。
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内控提升工作报告总结篇二
（一）确保企业制订的各项管理方针、目标的贯彻执行
内部控制制度由若干具体政策、制度和程序所组成，渗透于企业经营活动的各个方面，只要企业内部存在经营活动和管理环节，就有相应的管理办法和控制措施，从而有效地贯彻企业的经营方针，确保经营目标的实现。
（二）确保会计信息及其他管理信息的真实可靠，防范经营风险
健全内控制度，可以规范企业各类信息的采集、归类、记录和汇总的过程和行为，确保会计信息资料的真实可靠，如实反映企业经营状况，及时发现和纠正各种错弊，有效控制企业的经营风险。
（三）确保资产的安全完整，并加以有效利用
健全内控制度，能够科学有效地监督和制约企业财产、物资的采购、计量、验收等各个环节，对企业各种资源的利用和现金流动进行控制和管理，从而确保企业财产物资的安全完整，防止资产流失。
（四）确保企业利润最大化
健全内部控制，使企业的各项经营活动做到活而有序，减少了不必要的成本费用开支，促进企业的有效经营，以求企业实现更大的盈利目标。
（一）内部控制环境不够完善
内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业良好的法人治理结构。现代企业的所有权和经营权的分离，客观上需要一个规范的法人治理机构、加强内部控制，以保障所有者、经营者、债权人等的合法权益。但从目前情况看，大部分国有企业改制后，虽然在形式上建立了法人治理结构，但由于产权不明晰、出资人缺位，未形成有效的内部权力制衡机制，再加上内部控制固有的局限性，造成内控力度削弱，经济业务随意性加大，监督机制失效。
（二）会计信息失真、造假机率增大
的印单（票）分管制度、重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；资产不清、债务不实等等。造假现象在上市公司中已经屡见不鲜，在其他企业中的现状就更为堪忧。
（三）费用支出失控，潜在风险加大 有的企业对财产物资的内控管理相当薄弱，制度形同虚设，采购环节职责未按规定严格分离，经济往来中审查制度不严密，存货发出手续不完善，加之未及时与财务部门对账，造成多年来库存物资的毁损、报废、短缺未得到及时处理，致使潜在亏损增加，经营风险加大。有些企业在业务活动经费的管理中往往存在着较大的管理漏洞，为了搞活经济，允许部门经理支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机构，导致部门经理大手大脚、挥霍浪费。
（四）内部审计形同虚设 内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。但是目前企业大部分内部审计部门基本上与其他职能部门平行，这样就无法保证内部审计的独立性和权威性，以致于违法违纪现象时常发生。
（一）完善企业内控环境，严格授权批准制度
在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。
授权批准控制是指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，明确各职能部门授权批准范围、权限、程序、责任等，单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务，保证企业权责分明，科学管理。
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内控提升工作报告总结篇三
内部审计是银行监督保障体系的重要组成部分，对于完善内控管理，保障合规合法经营具有至关重要的作用。当前，面对复杂严峻的经济金融形势和案件防控工作新要求，农村商业银行内部审计工作须顺应形势，做到“五个强化”，促进内控管理水平提升。
强化基层单位审计，提高违规“免疫”能力。审计工作找准违规风险点，始终把解决风险最大的问题放在工作的首位。审计发现问题和揭示问题是手段，抓好整改、促进工作规范才是目的。要通过深入分析问题成因，帮助被审计单位改进管理，消除隐患，在防控风险上多动脑筋、多下功夫，为业务发展提供保障，促进业务经营的规范、完善。
强化管理人员审计，增强风险管控能力。一个单位内控管理水平的高低，主要取决于管理者能力，选配好“领头雁”尤为重要。在日常监管方面，对支行行长更要严要求、强管理。要建立健全支行行长管理手册，规范管理行为，始终将其履职情况纳入总行监管范围，强化支行行长风险管控的责任意识，落实管理责任，提高岗位履职和风险管控能力。
强化制度建设审计，狠抓制度有效执行。规章制度应随着业务的发展和管理的需要及时加以更新、完善。内控制度应涵盖所有部门、所有岗位和每个业务操作环节，形成制度体系、流程链条，堵塞基础管理漏洞。有了完善的制度体系，还要狠抓制度的落实，否则一旦背离了规章制度，必然会酿成风险，甚至发生案件。必须要切实提高制度执行力，努力做到以内控制度指导工作和规范行为，并结合自身实际细化、完善相应的内部规章，同时不折不扣地贯彻落实省联社和监管部门最新工作要求，建立起科学严密的制度和执行体系，彻底消除管理隐患，控制经营风险。
人员的责任，形成违规究责的高压态势，进一步增强责任意识，提升内控管理水平。（洪有声）
建立严密的企业内部控制是现代企业制度的基本特征和内在要求。企业内部控制制度完善严密与否，其执行情况好坏，直接关系到企业的兴衰成败。为加强保险公司内部控制建设，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营，中国保监会近期制定下发了《保险公司内部控制基本准则》(以下简称《准则》)。《准则》的颁布，将使保险公司的内部控制管理要求更为统一，形成更为完整的体系，具有非常重要的指导意义。
一、加强内部控制的重要性及《准则》颁布的重要意义
近年来，我国对公司内部控制建设的重视程度越来越高，2017年6月，财政部、审计署、银监会、证监会和保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，成为我国企业内部控制的纲领性文件。保险业作为国民经济中增长最快的行业之一，如何加强内部控制建设，提升全行业的内部控制水平，真正发挥保险业作为国民经济“助推器”和“稳定器”的重要作用，正逐渐成为整个行业的一大重要课题。2017年8月《准则》颁布，是保监会深入贯彻落实科学发展观，强化监管，切实防范风险，促进保险业平稳健康发展的一项重要举措。《准则》将使保险公司的内部控制管理要求更为统一，使公司治理和内控管理有机结合起来，形成更为完整的体系，对于保险公司防止“跑冒滴漏”、加强管理、走内涵式发展道路具有十分重要的意义。
二、华泰保险公司加强内部控制的实践活动
华泰保险公司经过多年实践，以科学发展观为指导，逐步形成了“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”的整体发展战略，并且这个发展战略已经深入人心。在这个发展战略的指导下，公司目前已基本建立了“由董事会负最终责任、管理层直接领导、内部审计部门检查监督、业务单位负首要责任”的内部控制组织体系。
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内控提升工作报告总结篇四
（一）梳理安全工作流程。结合“五大”体系建设、“二十四节气表”、业务流程梳理等重点工作，梳理安全工作流程，加强各环节管控，对安全职责、流程、界面、节点、措施进行系统梳理和优化，健全安全组织，明晰安全职责，优化工作流程，固化行为规范，完善措施预案，推进安全管理标准化建设，提升安全管理科学化水平。
（三）夯实安全基础管理。进一步加强员工岗位安全培训，鼓励开展岗位安全等级考核和认定。丰富安全教育培训内容和方式，组织开展实训、视频教学、动漫演示、案例警示等。严格“两票三制”管理和执行，深入开展反违章工作。加大安全技术投入，提升安全工器具配备水平。
（四）深化安全风险管理。深入开展安全风险管理和隐患排查治理，落实各层面职责，全方位、多维度防控安全风险，健全常态机制。深层次开展安全性评价、安全检查，专项督查，加大隐患整改督办力度，提升安全风险管理工作实效。
（五）强化事故风险防范。加强风险管控，防范大面积停电风险。加强现场安全管理，落实施工安全责任和风险控制措施，防范人身伤亡风险。
（六）创新安全工作机制。加强工作指导、督查和评价，提升安全管理能力。调动员工积极性，班组创新实践，开展安全技术发明和管理创新，解决实际安全工作问题。推进企业文化建设在安全管理中的实践，培育安全理念，养成安全行为，提升安全管理软实力。
“二十四节气表”，突出季节性、时段性，把握好节奏和重点，确保全面开展、均衡推进、持续深入。
（一）活动部署阶段（1-2月）。全面启动活动开展。分解年度工作，细化重点措施。
（二）春检预试阶段（3-5月）。以防范人身伤亡和误操作事故为重点，加强基建施工和检修作业安全管理，抓计划管理、抓承载力分析、抓到岗到位、抓“两票”执行，确保春季检修预试、基建施工安全有序。开展春季安全大检查，加强现场安全管控。
（三）迎峰度夏阶段（6-8月）。加强动态风险分析，积极应对洪涝、雷暴雨、台风等灾害考验，加强汛期施工安全管理，及时启动应急预案，做好应急抢险工作。
（四）秋检预试阶段（9-10月）。开展秋检安全大检查，加强基建施工作业风险管控。
（六）总结评估阶段（12月）。梳理活动成效和创新成果，进一步总结经验、加强交流、查找不足，形成长效机制，持续提升安全管理科学化水平。
是20xx年的一项重点工作，要高度重视，周密部署，认真实施，务求实效。
（一）组织阶段总结，加强工作交流。结合实际制定实施方案，逐级抓好落实。
（二）覆盖全面，不留死角。贯彻“全面、全员、全过程、全方位”安全管理要求，体现安全工作深度、广度，做到方案完善、措施完备，防控各领域安全风险，夯实各专业安全管理基础。
（三）纵深防御，可控在控。加强、源头治理，体现全过程安全管理要求，落实各环节安全职责和措施，提升安全管理预防预控质量和水平。加强各专业、各环节衔接配合，确保安全可控在控。
（四）评价交流，营造氛围。加强工作交流，组织阶段评价，及时反馈改进，提高活动针对性和实效性。总结提炼典型做法和经验，调动员工积极性和参与度，营造良好的活动氛围。
（五）监督检查，确保实效注重基础管理，推进实践创新，致力建设科学完善的安全工作机制。
内控提升工作报告总结篇五
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理强调的是一个完整的管理过程，具体的运作通常被看做是一个高度关联的螺旋式循环提高过程。这个循环可以分为六步：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈和面谈、绩效结果的应用、绩效改进。
中国石化绩效管理现状
国资委2003年以来对中国石化集团经营班子的经营业绩实施了经营目标的考核兑现。中国石化总部2003年以来对下属的分、子公司也设定了考核办法。在总部对直属单位经营管理绩效考核模式的指导下，下属各企业也按照总部的管理模式，对部门和基层企业分解指标，并制定符合企业实际的绩效管理办法。目前在中国石化直属企业层面，绩效管理的工作机制基本上都已建立，绩效管理的工作模式主要有kpi绩效管理模式和参照360°考核的方式。 通过经营目标指标的下达和考核，中国石化公司内部不仅有本单位的考核指标，而且全员的分解指标上比以往任何时候都到位，公司的战略目标在年度指标的分解中得到了体现，员工也明晰了公司战略的重点，更容易调动工作的积极性，提高整体的工作绩效。在下属单位，绩效考核的结果与薪酬和岗位的调整有了一定的关联，对激励和鞭策员工起到了积极作用。与绩效管理设定的考核内容密切联系的管理机制，绩效管理所倡导的积极向上，公平竞争的企业文化也逐步在形成。
但是，中国石化的绩效管理目前仍然存在不少需要改进的问题。从绩效
管理的执行效果、对员工绩效的提升、在企业内部形成绩效管理文化等方面看，还有相当的差距。国内企业在绩效管理实施过程中存在的通病，也在中国石化的直属企业中不同程度地存在，主要体现在以下几个方面：绩效管理脱离企业目标而流于形式；绩效管理缺乏实施过程的跟踪和控制；不能严格地按照绩效管理的方案执行评价和考核；管理者和被管理者之间缺乏有效沟通等等。
内控制度在中国石化的实施
2002年7月，美国颁布了《萨班斯－奥克斯利法案》，要求所有在美国上市的公司最迟在2017年年报中披露内部控制报告。中国石化作为在美国上市的企业，实施内控制度是适应国外资本市场监管的客观需要，也是提高自身管理水平的需要。2003年底，中国石化股份公司在全系统内开始进行内控制度的试运行，2017年2月，中国石化股份公司和集团公司正式实施内控制度。 通过内控制度的实施，中国石化在内部形成了比较完整的对各下属企业的考核体系。在企业层面，各级经营班子的绩效管理办法得到了较好执行，企业的相关业务因为在全系统按照内控制度的要求，建立了统一、规范、信息共享的业务流程，如物资的电子商务采购、产品销售的整合管理等，有效提高了集团的整体效益，降低了成本，增强了在市场上的议价能力和市场控制力，企业的实力不断增强，在世界500强企业中的排名连年上升，在国资委对央企的考评中也名列前茅。内控制度的执行有效推动了企业的管理绩效和竞争力的提升。
内控管理与绩效管理互补性强
理很有帮助。特别是内控制度关注于过程执行，如何“正确地做好事”的工作机制，借鉴到绩效管理工作中，将大有裨益。
内控制度体现了严谨、规范、高效的企业制度文化，与实施公正、竞争、追求不断进步的绩效管理工作，互相融合，互相促进。中国石化倡导“竞争、开放、规范、诚信”的企业文化，内控制度讲究按照规定的流程执行，并留下痕迹，强调授权有度，各负其责。“规范、诚信”与内控制度的思想联系密切，而“竞争、开放”与企业实施的绩效管理方法又一脉相承，所以内控制度的实施有助于中国石化企业文化在日常经营和管理活动中体现，可以进一步提高企业的执行力。
内控制度的实施实现了管理流程的再造，促进了企业内部管理的规范化、标准化、制度化，有利于绩效目标的制定和考核。内部控制系统要求企业各个职能部门的工作能够相互协调和制约，通过业务处理的授权，使企业各职能部门明确工作目标、范围和职权、职责，使各个部门能够各司其职、各负其责。各管理部门根据自己的职责范围及时作出处理，省略不必要的请示和报告环节，也可以避免相互推诿的情况。当业务呈现出不正常迹象时，根据控制流程要求及时处理、报告。企业建立内部控制制度可以提高业务处理的工作效率。由于岗位的职责明确，按照制度管理的要求很具体，做到工作检查有章可循，考核对应的责任人明确，有利于绩效管理方法的运用与相关管理制度落实的结合。
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