杰克·韦尔奇的创新变革领导力由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“杰克韦尔奇领导力案例”。
1878年托马斯·爱迪生建立了通用电气公司（GE），经过一百多年的发展，通用电气已经从早期专注于电力的生产、传输、使用发展成为世界上一流的多元化产业公司。公司的核心业务从最开始的能源生产、家用设备、照明，到后来涉足于更多领域，如飞机引擎、医疗系统和金融服务。在2012年福克斯排行榜上，通用电气公司排名第三位。
在20世纪风云突变的最后20年间，许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下，他们的总裁也像走马灯一样不停地变换，可通用电气公司却连续多年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。获得这样的成就应该归属于时任CEO——杰克·韦尔奇。
杰克·韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4 月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司当时历史上最年轻的董事长和首席执行官。
在韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而今天市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。韦尔奇在其担任CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。他的过人之处也随之成为人们关注的焦点，被大家誉为“世界第一CEO”。杰克·韦尔奇的成功要来源于他的创新变革领导能力。变革型领导
“变革型领导”是由美国政治社会学家伯恩斯在其经典著作《Leadership》中提出的。他将领导描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
韦尔奇就是一位典型的变革型领导者。变革型领导者通常被认为是激进变革的代言人，他们不仅具有领袖魅力，而且总是试图逐步培养下属的能力。他们关怀下属的日常生活及其发展需要；帮助下属以新的观点看待问题从而改变其看待问题的方法；他们能够激励和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。
杰克·韦尔奇认为惧怕变革将一事无成。他说，变革是实现经营活动的主要组成部分。比如，经营环境就处于不断的变革之中，新的竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因此，任何经营者一旦无视这一事实就注定要失败。
韦尔奇认为：领导者能够为企业制定远景规划，树立愿景，并能清晰地加以表述，使下属明确理解。为了实现目标，需要领导者自身能够全身心低投入，并极力和鼓舞下属共同奋斗，形成影响力。领导和管理的一个重要区别在于，管理旨在增进组织的稳定性和秩序性，并使问题得到解决；而领导旨在推动组织的变革，带来的是组织的运动。
出色的领导者应该具备的关键性素质可以用“4E+P”的形式来表达。
Energy——活力。活力是指个人所具有的巨大能量，即个体所具备的有所为的精神、有所行动的渴望以及喜欢变革的态度。具有活力的个人一般是积极的、乐观的、外向的，他们善于与人沟通，能够广泛结交朋友，对自己手中的每一项工作都充满热情，很少在工作过程中显露出疲惫的面貌。
Energize——激励力。激励力是指个体能够激发和激励周围人的能力，能够通过表达自己的想法和创意来带动周围的人。韦尔奇认为，激励力是一种积极向上的活力，能够使其他人在无形之中行动起来。一个具备强大激励力的个体能够时刻鼓舞团队成员的士气，能够带领团队完成看似难以完成的任务，并能在完成工作任务的过程中享受战胜困难的喜悦。需要注意的是，激励别人并非等同于鼓动人心的宣讲，而是建立在充分了解业务和熟练掌握说服技巧的基础上，构建能够唤醒他人的工作氛围。
Edge——决断力。决断力即个体面对问题时能够迅速做出决定的勇气，是一种勇敢的主张、一种坚定的信念、一种自发的驱动力和竞争的精神。犹豫不决的人永远不可能获得强有力的领导能力，因为机会总是在他们犹豫之时流失。
Execute——执行力。执行力即为能够将构想或者计划与结构加以联系，并非只是口头演练，而是要将构想化为切实可行的行动计划，并能够参与和主导计划的实施。作为一种独特的、专门的技能，执行力意味着个体明确如何将构想转化为行动，并在行动中杜绝各种混乱、阻力或者意外的干扰。
Paion——激情。激情即个体能够保持对工作的一种忠诚的、真实的、强烈的兴奋感，能够在工作中得到满足。充满激情的个体往往发自内心地在乎其他个体，如朋友、员工、同事等取得成功与否。开始变革
韦尔奇就任GE掌门人时，美国经济正处于衰退中，高利率和强势美元更加剧了这一问题，使得美国出现了大萧条以来最高的失业率。公司业绩表现并不佳，股票市值在近十年中几乎下降了一半。为了提高通用电气多元化业务的绩效，这位新上任的CEO提出“比最好做得更好”的口号，而且计划在未来五年内开展一系列大规模、深层次的改革。韦尔奇是极具反叛性格的人，他从不相信教条，不相信一成不变的东西，即使它曾经被证明是多么有效。因此他上任的第一件事情就是毁掉这个杰出典范——包括公司的业务组合、行政系统、不胜枚举的管理和传统，以及特有的公司文化。当然，韦尔奇毁掉了原来的GE，但他同时重新塑造了一个全新的GE，一个更强大、更有竞争力、更有价值、更受人瞩目的GE。
2.1 硬件革命
GE并不是由各种各样的分散和彼此无关的业务组成的一盘散沙。GE有目标和中心；GE决心成为世界上最有竞争力的公司；GE将通过把其所有的业务变成市场中的第一或者第二来实现目标。韦尔奇说：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上乱掷金钱。” 2.1.1 组织结构扁平化
在当时，商界一直在诟病大型组织对员工的过度管控。这样的组织往往极大程度上依赖命令—控制式的管理系统，鼓励管理高层过度管理，杰克韦尔奇突破了所有这一切。
有一次韦尔奇去GE的一家工厂视察，他来到锅炉车间，在与工人聊天时偶然得知：仅仅为了监督锅炉操作，就分出了4个管理层级。这令韦尔奇感到非常震惊，也促使他意识到组织结构改革的迫切性。
韦尔奇形象地将组织的层级比作“毛衣”：毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了4件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
2.1.2 数一数二，否则整顿、关闭、出售
韦尔奇认为，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是在成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，火灾某项边缘科技方面遥遥领先，这样在市场竞争中才有明显的优势。
早在之前，韦尔奇已经勾勒出了三个策略性的圆圈，分别代表GE的三大业务，即核心业务（在生产力和质量方面的再投资具有优先权）、技术（通过研发的投入保持领先地位）以及服务（要求能吸引杰出的人才以及进行同业兼并）。圆圈里面列着具体的业务种类。而“任何一个属于圆圈之外的事业单位，我们不是整顿它、关掉它，就是卖掉它”。2.1.3 “中子弹杰克” 韦尔奇通过内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他认为，在管理更为严密、生产力更高的企业航母上，所谓的“铁饭碗”将不复存在。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
2.2 软件革命
在进行了多年的大规模组织变革以后，韦尔奇总结说：到1988年中期，硬件方面的改革已经到位，我们喜欢我们的公司。现在是时候去关注组织的软件方面了。同时他说到自己工作的重点也进行了转移“通过组织变革、去除官僚主义以及缩减规模，一个公司可以推动生产力的发展，但是如果没有文化上的变化，它将无法维持高生产率。” 韦尔奇阐述了他希望在通用电气树立的管理模式——建立在开放、坦率和务实之上的模式。于是，韦尔奇就把工作的重心转移到软件革命上来了。2.2.1 群策群力
韦尔奇清楚地知道，公司内部也不乏绝妙的主意。20世纪90年代初，他开创性地推出“群策群力”（Work-Out）计划，其目标就是实行一种小公司文化，在GE创造一种“人人参与”的文化，着重开发基层员工的“创造力和生产力”。也就是所有员工都能参与其中并且有发言权。与此同时，他们产生了建立一种论坛的想法，在这其中，员工不仅可以就如何使他们的工作变得更有效率发表看法，还可以迅速得到关于他们想法和建议的反馈。
“群策群力”计划主要有四个目标：建立信赖；赋予员工权利；消除不必要的工作；为GE创造出一个无组织界限的新典范。2.2.2 速度、简化和自信
“成功属于精简敏捷的组织。”GE人非常讲究速度、简洁和自信。韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整 理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。2.2.3 无边界
GE是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是GE开始进行新的变革，提出21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。企业必须在自由和控制之间取得平衡，但是你必须拥有以前想象不到的自由。韦尔奇非常强调看似矛盾的正反两面：企业的致胜之道需要具备庞大的力量与资源，同时也要有初创企业的灵敏。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。持续变革
在担任通用电气CEO的二十多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气不断整顿、关闭或出售一些企业，大量员工遭遇被辞退的命运。
尽管如此，韦尔奇还是始终坚持持续发动变革，在他看来，一家企业要么不断变革，要么接受灭亡。他希望通用电气成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。
“数一数二”战略、三个圆圈、断然出售缺乏竞争力和前途的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项措施在今天都已经成为企业界效仿的对象。
在实施硬件革命的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理们的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能赢得未来。
正是因为韦尔奇不断推动通用电气进行变革，才能使原本充满官僚主义气息的通用电气转变为一个充满朝气、富有活力的企业巨人。作为企业领导者，韦尔奇创造出的管理理念和领导法则比所谓的管理大师们还要多。因为所有这一切都源于他亲身的领导时间，所以更具备操作性和现实性。
参考文献
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