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《管理案例分析》期末复习指导
（一）教学主要内容
按照教学大纲和教材的体系结构，本课程的主要内容分为二个部分：
1、第一部分（第1－3章）是管理案例分析的理论方法、开发等知识介绍；
2、第二部分（第4－12章）分专题介绍企业战略管理、营销管理、人力资源管理、资本经营管理、生产管理等。
(二)各章节教学要求
第一章管理案例概论
1、了解:管理案例的内涵与作用P1-P132、掌握:管理案例教学的特点P14-P16
第二章管理案例的分析方法
1、了解: 管理案例分析的基本原则。P17-P192、掌握: 案例分析的必须注意的要点与问题。P26-P293、重点掌握：案例分析的过程、方法。P19-P26
第三章管理案例的开发
1、了解: 案例撰写的准备。P30-P372、掌握: 案例写作P37-P
43第四章组织结构设计
1、了解: 组织结构设计的要点。P44-P462、掌握: 案例：新东方的组织变革之路P46-P57
第五章战略管理
1、了解:战略与战略管理的基本理论。P59-P622、掌握: 案例：联想集团的战略扩张。P62-P773、重点掌握：鹏宏公司多元化发展的困惑P77-P8
2第六章领导决策
1、了解:领导决策的相关理论。P83-P862、掌握:案例：“一个人说了算”的决策P86-P923、重点掌握：案例：邮政局的新领导。P93-P97
第七章营销管理
1、了解:营销管理相关理论P101-P1032、掌握:吉利品牌的建设P104-P117
第八章组织文化
1、了解:组织文化相关理论。P124-P1252、掌握:同仁堂的中医药文化。P125-P1353、重点掌握：华为的狼性文化P135-P138
第九章人力资源管理
1、了解:人力资源管理的相关理论。P139-P1412、掌握: 上海中龙公司的人才流失P151-P157
第十章资本运营管理
1、了解:资本运营的相关理论P158-P1602、掌握:大商集团的南征北战P160-P1743、重点掌握：国美电器的扩张模式。P175-P180
第十一章生产管理
1、了解:生产管理的相关理论P182-P1842、掌握:宜家的360管理。P184-P20
1第十二章综合案例
1、掌握:万科的发展之路、一个工人的富士康8年。P209-P22
4第二部分期末复习综合练习题
一、判断正误
1.拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。（×）
2.按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型（√）
3.案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。（×）
4.对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。（√）
5.案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关
心的问题。（×）
6.按照编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。(×)
7.高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型.。(×)
8.在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商
谈判条款的方式。(√)
9.案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或
已经发生的问题。(√)
10.案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观
真实反映案例中的企业问题。(√)
11、案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。（√）
12.管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（×）
13.案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。（×）
14.案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（×）
15.在案例的分类中，短小精干的案例一般都属于高结构或技术问题型案例。（√）
二、简答题
1、案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？
案例分析需注意的要点主要有：
（1）重视课前案例的阅读与思考（2）积极参与小组学习
（3）置身课堂讨论，提高表述水平（4）注意记录学习心得
学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题：
（1）案例材料中深层次信息的发掘（2）围绕案例中心线索，切入主题
（3）分析结论缺少依据支持
2、.案例撰写的基本原则是什么？
案例撰写的基本原则主要有：
（1）仿真原则（2）中立原则（3）矛盾原则（4）前瞻原则
3.案例使用说明包括哪些内容？
案例撰写说明应该包括以下几个部分：
（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息
（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持
4.简述案例分析方法中的“讨论法”
讨论法是指：学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而互相启发、相互学习以获取知
识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。
5.从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念?
要更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点:
(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性
(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考
(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义
6.案例分析方法主要有哪几种?
案例分析方法主要有以下几种:
（1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。
(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各
自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分析讨论，从而使学生受到教育。
(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。
7.管理案例分析常见间题主要有哪些?
(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切人主题。
(3)分析结论缺少依据支持。
8、简述管理案例教学的作用
(1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。
(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。
(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。
(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。
(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。
(6）开发学生智能和创造力，增强学习兴趣。
9.按照教学目标分类，有哪几种案例类型？
按照教学目标分类，可以把案例分为以下类型：
（1）引导案例。即在每章内容或每次讲课前为引出正文和主题，启发学生预习和思考的短小案例。（2）实务操作案例。即设计模仿工商企业的一些管理情景或事例，让学生按案例设定条件、情景和要求，来操作管理工作的某一方面实务，练习并掌握相应的技能和过程。通过案例分析，使学生学习掌握设计者要求的技能和方法。（3）辩论型案例。案例按照正方和反方设置情景素材，提出相互矛盾的论点和论据，组织学生站在正方与反方相互对立的立场上进行分析论证；或者根据案例描述的情节，提出有争议。矛盾冲突的、值得辩论的问题，通过辩论来开阔学生的视野，提高分析问题和解决问题的能力。（4）角色扮演型案例。即描述一定的情景和人物角色，学生阅读给定角色的背景材料后，在给定的管理情景下各自扮演指定的角色，通过模拟实际管理活动来体验管理过程和角色感受，获得相关管理的亲身体验与体会。（5）考试型案例。即以案例作为考试内容，衡量考生的独立综合能力。（6）综合分析型案例。综合分析安利的信息量较大，涉及多知识领域，场景也比较复杂，需要学生综合运用所学过的知识或者直接或者间接经验来分析问题，理清思路，并制定出合理的解决方案。
10.为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？
进入21世纪，启发式的教学方法逐渐都到崇拜。管理案例分析的独到之处在于它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也已高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。
11.案例使用说明包括哪些内容？
（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息
（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持
三、案例分析题
李开复“跳槽”
李开复跳槽Google是2005年全球IT界的一个重磅新闻。李开复曾经是微软全球副总裁，他被称为微软帝国地位最高的华人。1998年，他一手创建了微软中国研究院。在中国工作的两年，他在华人世界和中国学生当中，拥有了很高的声望和影响力。两年后，他被调回美国就任一个新部门的全球副总裁。由于家人和中国传统文化的影响，临走时，他对中国非常不舍和留恋。而恰逢此时，Google公司在中国有很大的发展计划，他就给Google发了封邮件与之取得联系，并最终做出了“跳槽”到Google的决定。2005年7月，李开复向微软提出了辞职的请求，但却引发了微软对Google和他本人的诉讼。
李开复在谈到此次离职**时说道：“跟随心灵的声音，我离开了微软加入了Google”，他将“最大影响力”作为自己离职的最重要理由。李开复说：“对自己的每一项工作，我都会问自己，我做这件事情是不是有足够的影响力。在中国我能更多地帮助中国的青年，做最有影响力的事。在中国和大学生进行这么多交流，因为我认为做这个工作可能会影响更多人。”
那么在微软就不能发挥如此显著的影响力了吗？李开复认为“微软虽然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多环节上行动就会迟钝，难免会在一些地方出现官僚习气。人在其中更像个齿轮并不能看出其影响力。”
李开复说“虽然这并不是我离开微软的理由，但是我坚信，至少在一段时间内Google不会出现官僚作风。”Google更类似大学，没有太多的束缚，任何想法和做法都可以自由表达，然后投票决定。Google是一个能够让你不断学习的环境，里面有许多世界一流的专家（像刚加入的发明Internet的VintonCerf博士，发明Internet搜索的LouisMonier，还有多位将从总部回国的资深中国工程师。）
在Google，没有咄咄逼人的老板，只有真诚的团队精神和乐于助人的同事。公司鼓励员工自由发展、学习，每个员工20%的时间可以自由支配去做自己喜欢的研究。谁有了好的想法之后会站在椅子上告诉别人，想法可以很快得到实现。
李开复在日志中写道：“Google是一个让我震撼的公司。”这种震撼来自于Google的“新一代技术”和那种对创新的热情。李开复发现Google遍地宝藏，它的技术和产品已远远超过了搜索，而最难能可贵的是每一个产品和网络服务都是“让人惊讶地好”。它的“一切自己动手”的原则像一个大实验室，让公司的计算机科学家能够自己设计特殊软件和硬件，从此尝到“有重大影响力”的感觉。它能够经过新的软件开发模式使网络具备了可以直接更新软件的能力，不用让用户进行漫长的等待，真正地把互联网服务发挥到淋漓尽致、造福社会，引领我们进入网络新时代。这些新的技术其实是一种新的创新模式。还有Google对诚信的执著，Google是一个“不做邪恶事情的公司”，它绝不允许伤害用户的利益。
问题：
（1）请分析微软能否留住李开复？
（2）公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性？
答：（1）回答微软公司能留住李开复或者不能留住都可以，但关键要写出留住与留不住的理由，这非常重要
（2）回答这一问题一方面要结合相关激励理论，另一方面要写出知识型员工的特点，高学历、创造性、自我认知等，强调给员工自主性和创造性空间。
两个完全不同风格的领导者
某市建筑工程公司是一个大型施工企业，下设一个工程设计研究所，三个建筑施工队。研究所由50名高中级职称的专业人员组成；施工队有400名正式职工，除少数领导骨干外，多数职工文化程度不高，没受过专业训练，在施工旺季还要从各地招收400名左右农民工补充劳动力的不足。
张总经理把研究所的工作交给唐副总经理直接领导、全权负责。唐副总经理是一位高级工程师，知识渊博，作风民主，在工作中总是认真听取不同意见，从不自作主张，硬性规定。公司下达的施工设计任务和研究所的科研课题，都是在全体人员共同讨论、出谋献策、取得共识的基础上，做出具体安排的。他注意发挥每个人的专长，尊重个人兴趣、爱好，鼓励大家取长补短，相互协作，克服困难。在他领导下，科技人员积极性很高，聪明才智得到了充分发挥，年年超额完成创新计划，科研方面也取得显著成绩。
公司的施工任务，由张总经理亲自负责。张总经理作风强硬，对工作要求严格认真，工作计划严密，有部署，有检查，要求下级必须绝对服从，不允许自作主张，走样变形。不符合工程质量要求的，要坚决
返工、罚款；不按期完成任务的扣发奖金，在工作中相互打闹、损坏工具、浪费工料、出工不出力等破坏劳动纪律的都要受到严厉的批评、处罚。一些人对张总的这种不讲情面、近似独裁的领导方式很不满意，背后骂他“张军阀”。张总深深地懂得，若不迅速改变职工素质低、自由散漫的习气，企业将难以长期发展下去，于是他亲自抓职工文化水平和专业技能的提高。在张总的严格管理下，这支自由散漫的施工队逐步走上了正轨，劳动效率和工程质量迅速提高，第三年还创造了全市优秀样板工程，受到市政府的嘉奖。
张总经理和唐副总经理这两种完全不同的领导方式在公司中引起人们的讨论。
问题：
（1）张总经理和唐副总经理各自采用的领导方式是什么？各自的优劣势体现在哪些方面？
（2）结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩？
（1）这一问题说明了集权和民主式领导理论。两种领导风格在现实中都存在。
（2）领导风格有效主要取决于领导者个人魅力、被领导者的基本素质、组织特性及职权体系状况。苏总的烦恼
锐思公司是一家从事应用软件开发的计算机系统集成公司，它隶属于一家高科技产业集
团，下设市场部、软件开发部、技术支持部、人事部及办公室。
苏先生是这蒙软件公司的总经理，公司每夭9:00上班，今天他不到9:00就到了公司。他计划今天能把最近即将招标的一个项自的技术方案写完。对这次招标，苏先生非常重视。他不希望在技术方案上出差错，于是亲自动手完成这个方案。
9:00员工陆续到位，开始了一夭的工作。此时，苏先生也有了一个初步的轮廓。这时，电话响了起来，苏先生拿起电话，对方是正在实施中的大连项目的用户代表。用户反映，公司‘的技术人员到现场安装后，未调试软件就回去了，到现在快两个星期了，还没给解决，不知是怎么回事。苏先生听到这一情况很生气，一边安慰用户代表，一边想对策。他答应用户代表，最迟明天给他一个解决方案。
挂了电话，苏先生把技术支持部的李经理找来了解情况，商量对策。“老李，D市的项目是怎么回事，刚才他们打过来一个电话，说我们的人给人家安装没给调试就回来了。”“是这么回事。这次去D市是派张力和李明去的，他们到那儿把系统安装完后，用户又提出了一些新的要求。当时张力他们觉得新增功能不应包含在合同内，所以没有给对方明确答复。但D市那边所说的调试是指按他们的要求修改程序，根本不是什么现场调试。若不在现场调试好，能算安装完成吗?
“那为什么回来之后，到现在还没给人家答复?”“这你要问市场部了。张力和李明回来之
后，我就把情况对市场部和软件部说了。软件部说，最近活儿多，根本没时间改。不知市场部是怎么跟用户协调的。市场部在谈这个单子的时候，有关系统的硬件配置方面的要求事先也没跟我们打招呼。在合同签约之后才把系统配置给我们。在备货时，我们发现有些型号市面上已经淘汰了。还有些货的价格比他们的报价还高。让我们怎么买?他们倒好，来了一个大撒把，单子一签，什么都不管了。再有，软件部开发的软件也经常出毛病，让我们老招用户的骂。”
“好吧，下午1点，三个部门的经理都来，咱们碰一下，再决定D市的项目怎么处理。”苏先生觉得问题有点麻烦，想听听软件部的看法再作决定。软件部的经理欧阳先生来到苏先生的办公室·“欧阳,D市的项目需要改软件的事，你知道了吧?”“这事儿老李找过我。但我们实在抽不出空。几个项目都压在我们身上了，而且都是急茬儿。我觉得应该在市场部加强技术力量，对项目的功能要求控制一下。现在可好，用户提什么要求就答应什么，根本不考虑我们开发的时间和工作量，在这种情况下，让我们怎么保证质量。话又说回来，技术支持部反馈回来的信息，很多是由于用户使用不当造成的。技术人员在给用户培训的时候应把常见的问题讲透。有些间题他们完全可以处理，不必事事找软件部。如果老找，要他们干什么。顺便跟您汇报一下，我们部门的小任要辞职不千了”“怎么回事?”“小任是去年毕业来公司的。来的时候，人事部让他交了300。元押金。说是每个新来的学生都这么做。小任虽然不乐意，但还是交了。今年又来了一个新毕业的学生，因为是集团公司老总的亲戚，所以就没收这3000元。小任不知从什么地方知道了这件事，一生气就要走人。”他对现在的工资满意吗?”“挺满意。这小伙子挺能干，给他的奖金也比较高，就是有点较真。咱们本来就缺人，谁想到又出这事儿，真够烦的。”“这小伙子不能放走。我找人事部商量一下，看看有什么办法?”已经快12点了。D市的事还没解决，又冒出新的问题，苏先生心想，看来自己只能晚上加班赶写方案了。
间题:
(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施?
(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策?
(1)思锐公司的制度制定比较薄弱，各部门之间的责任和职权体系不是很清晰，导致不论是对于客户服务，还是公司内部流程都存在责任不清多，管理不力的问题。
(2)作为公司人力资源主管，只能在制度设计上做文章，完善公司在这方面的管理漏洞。
但公司出现的问题在高层领导，不能带头破坏公司制度，否则，任何制度都是形同虚设。
惠普公司的组织变革
要成功地精简一个公司行政机构的层次，其难度常被比喻为教会一只大象跳舞。但是，惠普公司曾经的首席执行官约翰"A·杨却在自己的任期内大刀阔斧地推行组织结构改革。
在20世纪90年代初，杨开始认识到公司的多层级机构导致决策迟缓，公司对市场反馈缓慢。他听说，公司在开发一组高速计算机工作站时，因为在技术决策问题上无休止地开会，结果是开发进程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更:好地评估各项决策而设立的38个内部委员会出现了为给公司开发出的第一代计算机软件取个名字，用了9个委员会，近100个人讨论了7个月时间。杨决心改革公司的这种多层次结构，彻底解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设
。他将计算机业务划分为自治的两个集团:一个集团经营通过代理商销售的个人微机、打印机和其他产品业务;另一集团负责向大客户推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的销售和营销队伍。
结果是这样的，一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理评论说:
“我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去。”惠普公司的季度利润增加
了49%。
间题:
(1)请根据组织理论，给约翰·A·杨对于惠普公司组织模式的变革定义?
(2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?
(1)惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是组织变革发展的趋势和方向。
(2)要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施
推行。
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