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中国企业到底有没有核心竞争力?
什么是核心竞争力：国内大多数著名企业有的是优势而不是能力
————姜汝祥博士
什么是核心竞争能力？我觉得在中国的管理学界,没有哪个概念能够比核心竞争能力更混乱的了。你可以在网上去搜一下关于核心竞争能力的定义，在经济学家的文章和企业家的谈话中,定义不下五十种。
我发现关于核心竞争力的判定还有一个很有趣的现象，就是经济学家是想当然地把他们认为重要的因素当作核心竞争力，而企业家是把他已经有的东西说成是核心竞争能力，所以当我看到某个著名经济学家与企业家讨论：柳传志是不是联想的核心竞争力？真的是感到有些莫名其妙！
在我看来这种讨论首先在出发点上混淆了两个基本的概念：比较竞争优势与持续竞争能力；其次是完全没有弄清核心竞争力最重要的一个特点，这就是核心竞争力本身是一种组织性的学习能力，根本不可能是某个人或者某个人的能力！
为什么会这样？在他们的讨论中论据也很清楚,因为没有柳传志联想就不可能取得今天的成就呀?类似的说法还有：我们之所以做到今天的成就，是因为我们强调质量意识，我们的产品质量很好，所以质量是我们的核心竞争力！或者我们一直狠抓管理，我们的管理水平比同行业高，所以管理是我们的核心竞争力。
把比别人强的地方就当作我们的核心竞争力，这是目前国内企业家或学者对于核心竞争力的最大误解，这就像我们把高分等同于高能一样的荒唐，分考得高只能说明你比别人“强”，但并不能说明你有学习能力，特别是在“考试规则”和“考场环境”都极不规范的情况下，你愈强，可能你在正规化考试下的能力愈低，更不用说你的学习能力了。
所以我认为目前国内大多数“著名”企业，他们之所以著名，的确他们比别人做得要好一些，但这充其量也就是比较竞争优势，即比别人强的优势，与核心竞争能力并没有必然的联系，或者说，目前的大多数著名企业有的是外在的优势但并没有内在的“核心能力”！
也许有人会问，怎么可能呢？如果没有能力哪来的优势？
核心竞争能力的构成：国内大多数著名企业是在为产品竞争而不是为价值链竞争
那么，核心竞争能力是什么？我的看法是，核心竞争能力需要从两个层面来定义才能比较充分地揭示它的含义。第一个方面是从结构上定义。从结构上核心竞争力表现为企业两种能力的有机组合，第一种是企业的组织能力，核心竞争力是一种存在于组织内部的集体学习能力，这非常清楚地说明了，第一，一切与人无关的能力都不是核心竞争力，第二，一切与个人有关而与组织无关的能力也不是核心竞争力。
第二种是企业对资源要素的使用与协调能力，比如有１０家公司都可能掌握了同一种技术，水平也都可能差不多，但有些公司却拥有在技术上的核心竞争能力而另一些却没有，差别就在于应用或协调上，有技术核心能力的公司是将自己的重点放在应用这种技术为消费者创造的价值上，强调的是技术与其它能力的协调，而另一些公司却放在产品上，强调这种技术本身。
这表明，第一，核心竞争能力是优秀业绩的源泉而不是某一种要素本身，第二，一切只与单个要素有关，但与价值链上的其它要素无关的能力都不是核心竞争力，比如专利就不是核心竞争力，管理也不是核心竞争力。
在这里，我建议大家重温一下管理大师波特关于价值链的思想，我认为波特对于企业战略思想最大的贡献，就在于指出了两点：第一，消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（value
activities）与利润（margin）所构成，第二，企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。
由此你就可以懂得，所谓核心竞争能力是集体学习能力与要素组合能力的有机化，无非是说为客户创造价值的活动首先是要涉及到价值链上一系列的活动或活动的协调，其次是这种活动或协调是一种组织能力，是企业上下一致集体努力的结果，这之中当然包含了企业领导人，管理，企业文化以及团队合作等等因素的综合作用（所以企业领导，企业文化或团队合作等单个因都构不成核心竞争力），这是核心竞争能力难以被模仿或抄袭的真正原因！
从价值链出发，我们就可以更完整地从功能上定义核心竞争力。既然核心竞争力无非是价值链上为客户创造“独特价值（别人没有或者有但不够强大的价值）”的组织能力，那么核心竞争能力从功能上看就由两大能力构成：第一种是对价值链上客户独特价值的洞察力或判断力，这往往是企业家功能的体现，第二种是从组织，实施程序与制度上构筑业务实施能力，这往往是企业能力的体现。
所以，我觉得核心竞争力又是企业家能力与企业能力的融合体，企业能力是一种制度化组织化的能力，中国大多数著名企业之所以能够成功但却普遍的缺乏核心竞争力，为什么？根本的原因就在于，每一个著名企业背后都有一个“强人型”企业家，但却没有一个“强大的”制度化组织化的企业能力，或者说，“强人型”的企业家与“弱小型”的企业能力不过是一个问题的两面，人治的企业，必然导致了企业组织化制度化能力的弱小。
核心竞争力有什么用？中国企业大多是基于利润而扩张而不是基于能力扩张
核心竞争力有什么用？为什么如此多的企业如此强调和重视核心竞争能力？
核心竞争力之所以重要，在于它回答了企业之所以能够持续增长的秘密：企业为什么能够增长？因为核心竞争力能够为客户创造独特的价值，为什么“大规模”能够让你具备比较竞争优势，但“大规模”却不是核心竞争力，道理很简单，因为“规模大”为客户创造了价值，但却更多的是一种很容易被对手模仿的“成本”价值，而不是“独特的价值”。
企业为什么能够持续？因为核心竞争力的发挥能够使竞争对手逐渐的丧失竞争优势，核心竞争力是一种基于创造独特价值的组织学习能力，不断的学习能力就能够为客户价值提供不断的动力源泉，长期坚持下去，这是“独特”之所以能够长期独特的原因，这种能力的发挥的结果，当然就是竞争对手慢慢地丧失竞争优势。
既然核心竞争力的功能主要体现为客户创造价值，体现为使竞争对手慢慢丧失竞争优势，那这个能力主要体现在扩张上。你有了核心能力，你的扩张才真正有价值，因为既能为客户创造价值，又能将竞争对手慢慢挤垮。
我认为一切扩张只有建立在竞争能力的基础上，才是一种可能持续的增长，不然就是简单的挣钱行为，与企业的持续增长无关。比如目前家电企业在计算机通讯业的扩张，有几家是基于核心竞争力的扩张？又有几家对此在战略层面作好了对未来的准备：要么从此开始培育核心竞争力以支撑这一扩张的持续，要么早就想好只是赚一笔钱而已，见好就收。
我提醒目前那些依然日子很好过的企业家注意这一点，因为日子一好过，就想扩张，但如果不懂得核心竞争能力是扩张战略里面最基础的支撑，那么，你的扩张是很危险的。
个人不可能持续企业：企业家为什么不是企业的核心竞争力？
企业的成功大都是企业家精神的成功，特别是在中国这二十多年的改革时期，很多人真的是不留神或往某些特定的方面“留神”，一下就成功了。但这一切并不是战略的胜利，而是企业家创新的胜利。明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助完成了第一次创业的企业家懂得，他过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的第二次创业并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，核心竞争能力是两种因素的组合:一种是企业家对于客户价值的预见力或判断力,第二种是一种制度化组织化的企业能力,两者的功能并不在一个层面上，前者是对机会与变化的把握，而后者是集约化的精耕细作。它们之
间的结合并不是天然的，实际上往往是冲突与交融并存。
所以，象柳传志当年不做汉卡做“科工贸”，象张瑞敏上世纪90年代做“海尔工业园”，现在看来无疑都是联想或海尔能走到今天关键的一步，但这些对公司的生存起过重大作用的举措，对联想或海尔的持续发展来说，可能并没有什么特别的“带有规律含义”的意义。企业家能够成就企业的繁荣，但企业家并不是企业核心竞争力。
核心竞争力这一概念在中国的混乱，有其时代背景的意义,因为所有功成名就的企业家都需要一个词来为自己的成就作解释，有的干脆就是急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的。也正因为这样，我们才为不少中国著名的企业担忧：核心竞争能力并不是自封的，它是一种融入组织内部的集体学习能力，与任何“伟大的个人”无关，如果那些成就了企业繁荣的企业家不懂得将个人能力转化为企业组织化制度化的能力，或者培育出企业制度化程序化的业务运营能力，那么企业的繁荣就将随着他个人的衰落而衰落。
没有战略就没有未来：走出“500强”的光环潜心修炼核心竞争能力
所有的核心竞争力都是竞争优势的源泉，但并不是所有的竞争优势都是核心竞争力，道理很简单，因为你现在拥有的能力可能是过去的“资源能力”，而不是你适应未来的集体学习能力。
比如格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”肯定不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。联想是靠计算机的“消费化”来获得竞争优势的，同样，联想也不可能通过计算机的“消费化”来获得它的持续增长与繁荣。
不懂得比较竞争优势与持续竞争优势（核心竞争力）的区别，就象一个服兴奋剂的冠军要持续他的领先优势，就会以身体为代价。更可怕的是现在不少企业可能并不真正懂得兴奋剂的害处，反而将兴奋剂当成竞争的利器，当成企业的“核心竞争力”。这就是为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国至少有不下一百种定义，每个企业的老总都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起的。
这里非常重要的不同在于，比较竞争优势是一种基于产品或服务的优势，是一种外在的能力，而核心竞争力是一种内在的能力，是基于“组织（人）”的运作能力。像“大规模制造”，“成本低”，“质量”，“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都可以造就企业的比
较竞争优势，但却不是企业的核心竞争能力。
比如“大规模制造成本低”意味的无非是你的产品可以降价，但是如果我们单纯从价格上讲，要使“成本或价格运作能力”成为一种核心竞争力，真正的榜样是戴尔和沃尔玛，而戴尔的核心竞争能力实际上是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作能力，沃尔玛的核心竞争能力是它出色的物流配送能力与客户沟通能力，这与“规模”本身没有必然的联系。
同样，“质量” 意味的无非是你的产品技术指标高于对手，从而使消费者在同样价格下获得更多价值，但是如果我们单纯从“消费者价值”上讲，要使“消费者价值运作能力”成为一种核心竞争力，海尔是榜样，而海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力，与质量本身也没有必然的联系。
用同样的方法，你可以发现类似“企业文化”，“资金优势”，“核心技术”，“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”等等，都不是什么真正的核心竞争能力，因为当产业与消费趋势发生改变的时候，真正可以支撑你继续增长或繁荣的，是你可以在很短时间，最大价值满足消费者需要的那些专长。
从GE的变革中你可以知道“企业文化”可能更多的是一笔需要再创造的遗产，“资金优势”除了说明你有钱其它什么都不能说明，“核心技术”在快速变化的时代基本上靠不住，至于“销售渠道”，成功的分销不就是IBM和COMPAQ做不了直销的桎梏吗？而“与主管部门的关系”就更不用说了。
懂得这种区别对那些热衷于从外在规模上做500强的中国企业会是一个重要的提醒，因为他们正在热衷于做基于外在资源或规模的“大”，而不是在做基于内在核心竞争能力的“长”，这是一条真正充满危险的道路，因为如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事，可如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。
所以我常常觉得那些受着500强指标煎熬企业家身上，都有着某种程度悲剧色彩，英雄身上的悲剧很有价值，但毕竟是悲剧。
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