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七公司2015年“三会”期间考试题库
1、挖孔桩施工在孔口四周必须采用安全硬防护，并悬挂安全警示标志。
2、施工用电：对于易发生漏电场所（如职工洗澡间、水泵抽水等）等必须采用双漏电保护器。
3、维修搅拌机时，必须有专人看护；在配电箱及控制箱上悬挂安全警示标志（维修作业，禁止合闸（启动）；同时配电箱必须断电并用专门安全锁锁好，安全锁的全部钥匙只能由维修人员本人保管。
4、上缴款分为利润上缴款和成本费用上缴款，除上缴款外，项目其他资金的使用均需项目负责人审批。利润上缴款按月、年度以货币形式上缴；成本费用上缴款包括固定资产折旧、五险二金、资金占用费等，是项目部完成施工生产任务必须承担的成本支出（相当于项目部的工资和材料费用），不管工程项目盈利或亏损，这些费用必须按月、年度以货币形式上缴到有限公司。
5、2015年，建筑行业将全面推行“营改增”税收改革，执行增值税率为11%。
6、纳入固定资产管理的设备，其产权单位是：中铁十九局集团第七工程有限公司，而不是某个项目部。
7、集团公司下发的常用设备租赁指导单价中含司机工资和发票费用。指导单价中未列的其它设备，除了了解当地市场行情，均不得高于设备在3年内收回采购成本的单价。
8、施工技术方案内部报审程序是：项目部编制完成施工方案后，经项目总工审核、项目经理审批后上报公司工程管理部进行评审；工程管理部组织公司专家组在规定的时限内完成方案的评审工作，并把评审意见反馈至项目部；项目部根据评审意见进行修改或解释后再次上报工程管理部进行审批直至合格。
9、党员领导干部应当向党组织如实报告个人有关事项，自觉接受监督。
10、劳动合同分为固定期限、无固定期限和以完成一定工作任务为期限的劳动合同三种。目前有限公司对临时用工采用以完成一定工作任务为期限的劳动合同，固定期限和无固定期限劳动合同必须经研究同意由人力资源部负责相关签订事宜。所有类型的劳动合同签订主体均为第七工程有限公司、公司法人代表和劳动者。对已经建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。对已经形成事实用工关系后没有及时签定劳动合同的，按《劳动合同法》第八十二条规定：用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。
11、劳务分包合同（含补充协议）单价管理的具体要求是：合同（含补充协议）单价是施工队伍验工计价的依据，劳务队合同签订单价不得高于一次责任预算（评估预算）对应单价，由于客观原因导致劳务队合同单价超过一次责任预算对应单价的，或劳务队合同签订后进行单价调整，项目部必须报送公司计划成本部，计划成本部按实际情况进行审批后由项目执行，没有批复的不允许执行。
12、《关于对自审自查发现问题处理处罚的决定》中集团公司对项目备用金长期挂账、大额备用金整借整还、公款存入个人银行卡等问题，均视同私借公款、挪用公款行为，因此，规定项目经理及财务、计划、物资等部门负责人不允许借大额备用金。
13、劳务队伍末次验工计价（竣工结算）管理的具体要求是：对施工队伍的工程竣工结算即末次验工计价，一般在工程完工并经项目部验收合格后一个月内完成。工程竣工结算必须依据合同办事，同时项目将竣工结算方案上报公司计划成本部进行审批，经公司计划成本部及领导审批同意后方可与施工队伍进行竣工结算谈判并办理竣工结算，同时与施工队伍签订《工程结算协议》。
14、“法人管项目”针对于月验工计价管理的具体要求是：（1）月验工计价应如实反映项目工程实际完成情况；（2）项目部要明确验工计价周期，并按月对施工队伍验工计价，不得因任何原因推迟计价或不计价，也不得超计价；（3）在验工计价周期末，项目部验工计价领导小组人员到现场进行工程量验收和库存材料的盘点，原则为材料消耗要与计价保持一致，收方后填报合同内、合同外、零星用工和机械台班、临建工程已完工程验工数量表和验工计价表，经项目经理批准后转财务部作为施工队伍拨款的依据。
15、《中铁十九局集团第七工程有限公司法律纠纷案件管理办法》中对于项目部签收的法律文书后，应于3日内上报工程公司法律事务办公室。
16、施工阶段质量控制要点包括：图纸会审、施工方案审批、技术交底、工程测量以及材料质量控制、机械设备质量控制、工序质量控制和特殊过程质量控制、质量检查记录等方面。
17、股份公司张宗言总裁在宝兰项目责任成本管理调研现场会上提到的树立六种意识、抓好六个环节、推动六化工程分别指的是：（1）树立六种意识，一是要树立项目管理“效益第一”的意识；二是要树立不以二次经营混淆成本管理的意识；三是要树立责任成本预算为尊的意识；四是要树立专家治理、实时掌控的意识；五是要树立低成本战略永无止境的意识；六是要树立克己奉公、廉洁自律的意识；（2）抓好六个环节，第一个环节是方案管理；第二个环节是外包管理；第三个环节是物资管理；第四个环节是设备管理；第五个环节是安全质量工期管理；第六个环节是综合管理；（3）推动六化工程，专业化、模块化、工厂化、机械化、信息化、集中化。
18、隧道安全步距要求：（1）仰拱距掌子面的安全步距：Ⅱ、Ⅲ级围岩不宜大于90米； Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ级围岩不宜大于35米；（2）二衬距掌子面的安全步距：Ⅱ级围岩不宜大于200米； Ⅲ级围岩不宜大于120米； Ⅳ级围岩不宜大于90米或设计规定；Ⅴ、Ⅵ级围岩不宜大于70米或设计规定。
19、股份公司全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程,具体内容包括：第一阶段是标前阶段，包括项目选择、标前测算和报价策略等3个环节；第二阶段是开工前阶段，包括工程量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和效益策划等5个环节；第三阶段是施工阶段，包括二次分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现等10个环节；第四阶段是竣工收尾阶段，包括竣工决算、销户并账、余款清收和终期考评等4个环节。
20、二次经营策划指导书的内容一般包括：（1）工程概况；（2）合同、招投标文件等相关资料中影响项目盈亏的主要条款摘录、分析及应对建议；（3）对工程量清单的技术经济分析；（4）二次经营工作基本方向、理由、需达到的目标、政策或文件性依据；（5）二次经营工作总体目标和分部、分年度目标；（6）二次经营详细目标分解及责任人；（7）具体实施方案、措施的建议；(8)激励考核措施。
21、按法人管项目的要求需要上报公司各部门审批的内容有：业主合同签订，劳务分包合同签订，分包合同单价超出评估预算单价，分包合同单价调整，劳务队伍竣工结算；项目编制设定与人员调整；实施性施组，施工技术方案，劳务队的选用，测量、试验仪器设备的采购、调转及报废；50万元以上物资采购合同，物资集采计划，周转材料采购、报废处理，设备租赁计划，设备采购、大修、报废计划，10万元以上设备采购合同;超管理费预算费用的支付、经营费用、超责任预算支付工程直接费(人工费、材料费、机械费)、超计价拨付外部队伍工程款、大额资金的支付（代局指项目单笔超过300万元、自管项目单笔超过100万元，不允许拆分支付）。
22、零星用工和机械台班签证的具体规定：项目要严格控制零星用工和机械台班的签证，签证必须实行量化、费用 包干的制度。坚决杜绝突破劳务队合同所包含的工作内容和费用进行签证，签证单由现场签字批准后，项目计划部门要进一步核查签证是否应该给予计价，并签署意见，最后由项目经理签字同意后办理计价。零星用工和机械台班的管理工作必须做到一事一办理、一天一处理、一天一登记，并要求每天将签证单台账上报公司备案。
23、关于债务折扣支付,项目应严格资金使用顺序，首先安排好民工工资、职工工资及各类社保资金的发放，以人为本，确保队伍稳定。项目支付上述款项后，可与债权人（供应商、租赁人、劳务队）协商达成并签署债务折扣支付的协议进行一次性或分期付款。对落实债务打折项目的奖励：按折扣额的3%予以奖励。有限公司将依据项目上报的合同、凭证资料、付款协议等，审核后进行奖励。在对各单位打折支付审核及检查过程中，如发现违规操作套取奖励的，将对有关责任人进行行政处分及2万元以上的经济处罚。
24、实施性施工组织设计的主要实施人是项目经理，因此编制施组的第一责任人也是项目经理，项目经理要全程深入参与施组的编制，使实施性施组能够真正反映出项目经理对项目的理解、管理思路以及整体的施工部署。
25、在推行架子队管理模式中，架子队要作到人员相对固定，模式相对固定，专业相对固定，设备相对固定，编制相对固定，制度相对固定和奖罚激励措施相对固定。
26、根据有限公司推行“法人管项目”总体思路要求，2014年8月公司成立了在建项目管理中心、责任成本管理中心、财务分中心、人力资源储备管理中心和物资集采中心五个管理中心，同时成立责任追究领导小组。
27、异地定点医院职工（相对于参保地）医疗住院报销流程是：（1）住院前提前电话通知公司人力资源部备案；（2）入本人所申报的定点医院住院治疗；（3）医疗终结出院；（4）备齐报销材料后，能到珠海办理的可自行或委托他人直接到珠海市社保经办机构办理，无法到珠海办理的可邮寄报销材料委托人力资源部代办。
28、各类机动车折旧计提完后（集团公司车辆折旧年限4年）不可以申请报废，实属无法保证行车安全或无法通过检测要求的车辆，方可向上级单位申请。已批准报废处理的各类车辆不可以随便卖废品，应按国家规定送交有机动车回收资格的金属回收公司，并及时到属地公安车管所办理报废注销手续。
29、目前物资管理已建立进场材料逐日上报及日清月结制度，项目部需每天上报进场材料基本信息，每月定期与供应商、财务对账，定期对库存物资进行盘点。
30、项目上场初期项目物资部门应向公司物资部提供项目基本信息和材料采购总计划。
31、物资验收要求：需两人以上进行验收，避免单人验收。
32、新中标项目前期策划主要包含的工作内容是:（1）工程经营部在中标后将报价时埋下的“伏笔”、亏损的“隐患”、创效的“机会”以及合同的“漏洞”等事项都要一一向项目交代清楚，帮助项目找准盈亏点和创效点，提出效益策划思路；（2）工程管理部指导项目进行现场调查、临建方案、施工组织、设计优化、方案优化、管理模式、队伍选择等方面的策划；（3）计划成本部指导项目进行一次责任预算、劳务分包、变更索赔等方面的策划；（4）物资设备部指导项目进行前期市场调查，公司及项目部两级物资人员会同项目集中采购小组共同对材料市场进行调查，包括主要材料、周转材料、地材等，形成前期材料调查报告；（5）安全质量部指导项目对高风险工点或工序编制专项安全施工方案及安全生产应急预案。
33、临时工程如何进行控制:临时工程（包括驻地建设）应当作主体工程一样来对待。首先，要有规划、有设计方案，并绘制详细的现场布臵图和细部设计图；其次，临时工程标准要适度，杜绝超标准建设，应对临时工程进行施工方案经济比选，在满足业主要求及安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案；第三，建立临时工程审批制度，单独编制临时工程责任预算并及时结算。
34、2015年有限公司的重点工作是“三提两控一执行”即员工提素质、项目提效益、企业提实力；严格法人管控、严格风险管控；刚性执行。
35、在法人管项目模式中，机关各部门、项目经理部（工区）的职责与相互关系：
（20150113）
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