铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“加强工程项目成本管理”。
铁道工程企业管理搞好在建工程项目成本管理之我见
搞好在建工程项目的成本管理, 是施工过程控制和协调管理的重中之重, 是建筑施工企业工程管理永恒的主题。在建工程项目成本管理, 是指在保证满足工程质建筑工程管理量、安全、工期要求的前提下, 对施工过程所发生的费用, 通过计划、组织、控制和协调等手段, 实现预定的成本目标, 并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。然而, 在建筑施工企业的成本管理工作中, 不同单位之间的实际现状差别很大。
一、目前仍然存在的问题
1.对搞好成本管理的重要性认识不到位由于有的单位领导, 对施工过程中的成本核算工作认识不高、重视不够、粗放经营, 缺乏做好施工成本管理的主动性和有效性, 至今还有不少单位的成本管理工作仍流于形式。2006 年, 集团公司 236个在建项目, 能够按照集团要求实行规范运作的项目不到 20%, 多数的工程项目仍然以外包模式进行管理, 所谓的成本核算, 仅局限于控制管理费支出、降低设备租赁、物资采购成本和控制外包单价等基础工作。导致施工项目的经济效益很不理想, 直接影响了企业的快速、健康、全面发展。
2.责任不到位, 执行力层层打折扣在一些单位和项目部, 虽然也制订了制度, 出台了办法, 但缺乏系统安排, 没有具体措施和具体实施的责任人;责、权、利不明确, 未形成正常的工作制度和机制。有的只是口号式地布置工作, 缺乏针对性和可操作性, 督促检查落空, 表面上轰轰烈烈, 实际上一塌糊涂;有的甚至连起码的例行性工作安排都没有, 随意安排盲目干事的现象依然存在。
3.施工管理水平不高因施工管理手段陈旧, 现场管理混乱, 技术管理人员不足, 员工队伍技能跟不上, 缺乏科学有力的组织, 与业主、监理的关系不协调等多种原因, 造成工效低下、质量不佳、工期滞后、安全不稳、浪费严重等问题, 致使一些本来能赢利的项目变成了亏损项目;有的为了将滞后的工期赶回来, 不得不重复投入, 造成成本加大;在处理经济纠纷、安全质量事故、工程返工和历史遗留问题等方面, 年耗费用相当于子公司汇总上报的利润。惊人的数字, 年复一年的黑洞, 既耗掉了企业的经济效益, 又影响了企业的社会信誉, 造成恶性循环, 使来之不易的效益白白流失。这些问题的存在, 既有客观原因, 也有主观因素, 但主观努力不够是造成工程项目成本管理工作推进不平衡、经济效益提高不快的主要障碍, 究其主要原因有以下六点:一是少数领导特别是—些项目负责人, 思想认识不高、效益观念淡薄、重数量轻质量、片面追求完成任务和承揽任务的数量, 尤其是在承揽中签订中介协议或承诺草率, 给履约造成了麻烦。二是选派项目经理和项目班子成员把关考核不严, 少数单位用人风气不正, 个别项目部用了溜须拍马素质不高的人, 不真抓实管。在实际工作中理不直、气不壮, 嘴软手腕不硬, 甚至不讲原则、内外勾结, 成本管理的规章制度只是写在纸上、挂在嘴上, 使项目的利益受到损害。三是基层基础建设工作薄弱, 监督保证作用不强, 组织管理不力, 软弱涣散, 项目管理不规范。有少数项目经理“老板作风”严重, 脱离群众、远离施工现场, 不讲规章制度, 不遵循组织原则和工作程序, 个人说了算, 加之上级没有及时有效地监督约束, 其后果是人祸大于天灾。四是置上级规定要求于不顾, 以资源不足、管理跟不上或业主要求为借口, 将工程违规分包, 亲属及关系包工队屡禁不绝, 层层转包、重包轻管、以包代管;通过超拨款、超计价、乱补偿、分包价超过中标价等办法谋取私利。五是部分单位没有建立和完善项目成本核算体系, 使项目成本核算和责任目标失去了严肃性。有章不循、有法不依, 缺乏阳光会议, 缺乏制衡机制;验工计价、采购拨款等工作少数人说了算;过程失控、混乱, 等到秋后算帐已无成果可言。六是少数领导作风不实, 发现和解决问
题不及时、不到位, 指导思想脱离求真务实的准则, 大事化小, 小事化了, 瞒不了躲不过的则避重就轻, 使问题日积月累, 按下葫芦浮起瓢, 小事情酿成大问题。针对上述存在的问题, 面对这种危急的现状,不能不引起企业各层次管理者的高度重视。
二、搞好在建工程项目成本管理的主要途径
1.充分认识搞好工程项目成本管理工作的重要性和必要性加强在建工程项目成本管理工作, 是企业加快发展的基础。随着市场竞争的日趋激烈, 能承揽到丰厚利润工程的难度越来越大, 赢利空间越来越小, 施工企业这个弱势群体在无力左右外部环境的情况下, 要改变自己长期处于竞争的劣势地位, 就必须将工作重点转向内部管理, 向管理要效益、要竞争力。而推进在建工程项目施工过程中的成本管理无疑是强化企业自身竞争力的一剂良药。尤其是在建筑业面临国际竞争的背景下, 加强成本管理更显得重要, 只有强力推行工程项目成本管理, 逐步建立科学、完整、有效的成本管理体系, 加大执行力度, 尽快地将成本管理由强制执行变为自觉运行,不断提升企业的综合实力, 才能适应国际市场国内化、国内市场国际化、建筑行业多元化发展的趋势。
2.着重抓好以下事项的落实
(1)把住经营承揽关, 从源头上提高项目经济效益搞好成本管理的首要工作, 就是要紧紧把住经营承揽关, 努力提高投标报价的含金量, 即把住企业效益的源头。在投标报价时必须做好以下几点:一是认真研究招标文件, 明确招标范围和工程内容, 熟悉清单计价项目所包含的项目特征、计量规则、工程内容。二是详细踏勘现场, 吃透设计意图;准确把握措施项目费、其他项目费的报价。三是做好市场调查, 收集当地用工、材料、设备租赁及类似工程的价格, 合理编制报价。四是运用本企业成本定额对直接费用进行检算, 在成本价基础上再加上规费和经营承揽成本,视为最低报价。通过以上程序和手段从源头上把握住不承揽未干就亏损的工程项目。
(2)建立健全以项目经理为中心的成本控制体系项目经理, 是企业在工程项目上的具体实践者和第一责任人, 对工程项目管理负有全面的责任,工程项目成本控制是项目管理的主要工作之一。各项目经理部, 必须建立以项目经理为中心的成本控制体系, 确保项目成本管理有措施、有目标、有效果。
(3)搞好成本预测, 确定成本控制目标要根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等情况, 结合中标价, 对项目的成本目标进行科学合理分析预测, 通过预测确定工、料、机及各项费用的实际控制单价标准, 制定出项目费用限额控制方案, 做到量效挂钩。
(4)实施项目成本管理责任制项目成本管理责任制, 就是明确项目管理人员对工程项目管理应尽的责任。要落实工程项目部各岗位的成本管理责任制, 确保实现工程项目成本管理的目标。项目经理要对工程项目成本管理负全责, 确保项目成本管理目标的实现;预算人员要依据成本管理责任, 认真进行工程合同的评审和单价的平衡, 严格执行合同中的各项经济条款, 及时地对工程项目成本管理情况做出准确的分析和判断:施工管理人员要负起责任, 编制好施工方案并组织实施, 灵活运用“四新”技术, 确保最大限度的降低工程成本;材料人员要科学调配材料供求计划, 货比三家, 阳光采购, 减少中间环节, 最大限度地降低材料成本;机械管理人员要围绕提高施工机械、运输设备的完好率、利用率, 落实成本管理责任, 最大限度的降低机械使用费的支出;会计人员要在项目经理的直接领导下, 建立健全各种原始台帐, 定期进行经济活动分析, 查找项目费用节超原因, 及时采取应对措施。
(5)加强对工程项目管理过程的监控和督察25铁道工程企业管理工程项目成本管理, 是一
种经过实践检验的成熟的现代项目管理体系, 它以经济为主线, 以项目的经济效益为目的, 通过工程项目成本控制, 带动项目管理中的质量、进度和安全三大控制。它最大的特点是重视了项目管理中的过程控制, 通过定期的考核、分析, 发现经济运行中出现的问题并及时解决, 使工程项目管理始终处于可控状态。
(6)做好工程项目成本的分析与考核项目成本的分析与考核, 是工程项目成本管理的重要组成部分。首先要做好项目成本及对有关费用进行定额分析, 为工程项目成本管理有序推进提供可靠的依据。其次要做好项目成本的考核, 保证责权利的紧密结合, 核定责任指标, 做到责权利对等, 并对不同的工作阶段进行检查考核, 促进项目成本管理工作整体目标的实现。项目竣工验交结算后奖罚分明, 奖罚兑现, 要奖得合理, 罚得合规。
(7)以责任成本为主线, 理顺企业、项目部、操作层的利益关系责任成本管理, 既要使企业收益提高, 又要使项目管理者和操作层得到实惠。在项目实施中, 要坚持经济评估先行的原则, 以市场价格为主导, 客观公正, 科学合理地测算责任成本指标, 项目部要根据具体工作内容和工序, 合理细化分解到责任主体。通过经济承包合同或责任书的形式, 明确公司与项目部、项目部与操作层的经济责任, 认真分析研究各项制度和措施, 处理好各种矛盾和问题, 达到企业增效、职工增收的目标。
三、积极稳妥地处理好七个关系
1.成本管理与效益的关系要优质、安全、快速、高效地完成工程任务, 获取良好的经济效益, 实现经济效益和企业信誉的双丰收, 不仅需要项目部管理人员的不懈努力, 各负其责地分工合作, 还需要各级领导紧密围绕提高经济效益这个中心, 处理好成本管理与其它工作的关系, 统筹兼顾, 竭力推进工程项目成本管理工作。
2.规模与效益的关系施工企业要在适度规模的基础上, 积极寻求规模与效益的最佳结合点, 不断推动机制创新和技术创新, 坚持精耕细作、精益求精、精打细算、精细到位的“四精”方针, 把获取最佳效益作为企业追求的目标, 在做好、做优、做强的基础上, 再逐步做大, 加快发展。
3.安全质量与效益的关系安全和质量, 是效益的前提和保证;效益, 只有在保证生产安全、质量优良的前提下, 才能得以实现。为此, 企业既不能为了追求效益, 而置安全生产、质量标准于不顾, 也不能以安全质量为借口而不计效益。
4.工期与效益的关系保工期就是保信誉、保市场、保企业的长远利益和持续发展。但要做到保工期, 必须科学谋划、超前组织, 在确保安全、质量的前提下严格履行合同,具体讲就是要主动抓, 抓主动, 该投入的应及早投入, 赶前不拖后;不能因凑合应付而造成前松后紧。被动挨打、工期滞后, 信誉受损, 管理成本增大, 效益流失的教训是深刻的。
5.企业增效与员工增收的关系成本管理, 既要促进企业效益提高, 又要使职工得到实惠。忽视前者, 成本管理就丧失了意义;忽视后者, 成本管理的开展就不可能有真正的动力。企业一定要认真恪守企业和员工“双赢”的原则, 不能顾此失彼, 片面强调某一方面而忽视另一方面,就会影响成本管理的有效开展。
6.母子公司的关系集团公司要充分考虑子公司各方面的利益, 在任务分配上给予子公司以科学合理的单价, 并尽可能地及时结算, 使子公司有钱可赚、有利可得。子公司也要充分体谅上级在施工组织管理和协调上的难处。对于集团公司指挥部为完成施工生产任务等方面提出的要求, 尤其是在实现节点阶段目标上,一定要给予积极的回应和配合, 想方设法克服困难, 保质保量地完成任务。
7.工与学矛盾及不断创新提高的关系施工企业各级领导和全体人员, 都要熟练掌建筑工程管理握成本管理相关基础知识, 学会分析实际成本, 学会科学确定责任成本指标, 用责任成本来控制过程管理, 切实做好在建工程项目成本管理的各项基础工作, 全面提升企业的整体管理水平, 确保企业快速、健康、协调地发展, 为国家建设和社会进步做出更大的贡献。
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