E公司工程项目内部控制案例分析x由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“工程项目内部控制案例”。
E公司工程项目内部控制案例分析
一、案例阐述
2009年2月，E公司与某国政府签订了轻轨承建项目合同。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式，即E公司负责项目设计、采购、施工系统包括车辆安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。在签订合同前，E公司进行过评估认为按照当时的工程量，该轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%~10%左右”。但工程项目最终却亏损达13.85亿元，巨额亏损是如何产生的呢？
据E公司自称，由于项目在某些方面和业主理解存在差别，导致许多工程需要提前进行或者需求临时变更，直接或间接造成各项成本费用难以控制。如在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200万立方米变更为520多万立方米，“多出部分可能增加成本约4亿~5亿元。”一位有着多年国际工程索赔经验的律师在被采访时指出。另外，在项目进入施工阶段时，实际工程量比签约时预计工程量大幅增加。如空调设计最初是按照室外温度38℃进行设计，最后提高到按照46℃进行设计，标准提高带来了成本增加。
按照当初协议，如果项目无法完工，对方没收履约保函，最多可能损失数十亿元。但E公司在工程项目内容变更索赔未获业主确认的情况下，不仅没有要求停工，还从公司全系统15家单位持续调集人员驰援现场进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。“但人手太多又造成‘窝工’，增加人力成本。”E公司一位内部人士坦言。
二、案例分析
工程项目建设，尤其是重大工程项目，一旦某个关键环节决策失误，就可能造成重大损失。从内控角度分析，在如下方面存在问题：
1.投标之前对项目风险评估不足。该项目是E公司首次采用总承包方式进行的项目，且项目在国外面临更为复杂的风险因素。但E公司并没有对项目进行充分而有效的风险评估，对设计风险、分包方风险、工程变更风险、工程延期风险等认识不足、应对不力，导致风险发生时，E公司基本上只能采取风险承担的办法，无法进行风险降低、风险转移或风险对冲。
2.没有严格履行可行性研究程序。按照惯例，国内同等规模的轻轨项目，从设计到运营尚需2~3年时间。该项目合同约定了E公司需要在不到2年的时间内完成建设，但由于国外的自然环境、技术标准与规范条件和国内有所不同，增加了施工难度，加上E公司又未从技
术、经济、人力等方面进行有效的可行性研究分析与论证，该项目从一开始就注定了是一个“赶工期”项目。
3.合同管理不规范。E公司应当在合同签订前就约定好工程项目内容变更的补偿条件，以支付必要的费用代价；此外，合同中也存在条款不清、表达不明的情况，如根据合同内容，项目开通运营后，达到35%运能，E公司认为开通4个车站即可，但业主坚持要求开通9个车站。
4.项目过程管理不当。E公司自身缺乏对项目必要控制，根据计划实施力度不足，导致项目进度延后、预算超标，没有相应的应急预案；发生项目变更时，没有及时采取变更谈判、索取变更价款等方式，导致在项目上越陷越深。
综上，对于工程项目内部控制，企业应加强事前、事中、事后的控制是必要的。在决策工程项目前，应进行专项风险评估和科学的可行性研究；应合理制订合同文本并严格审核。同时，企业应加强项目过程、成本、质量等控制，建立项目变更程序，并保留相关法律证据，以便于在费用发生后进行索赔。
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件11财务分析3班郑明心111062284【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业......
会计案例分析（A）案例分析题一（本题25分）某公司按照财政部、证监会、审计署、银监会和保监会等五部委发布的《企业内部控制基本规范》的要求，建立并实施本公司的内部控制制度。该......
江西鄱阳县“2.11”案件新华网南昌2月17日电 2月16日，一条名为“鄱阳县财政亿万巨款转澳门豪赌 财政局长风光依旧”的网帖在网络上引发网民极大关注：从2006年开始，国家级贫困县......
(1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，......
江西鄱阳县“2.11”案件新华网南昌2月17日电 2月16日，一条名为“鄱阳县财政亿万巨款转澳门豪赌 财政局长风光依旧”的网帖在网络上引发网民极大关注：从2006年开始，国家级贫困县......
