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鱼与熊掌 兼而得之
甘肃兰州卷烟配送中心工作纪实
“硬件不‘硬’，软件不‘软’。”这是国家局副局长何泽华在甘肃兰州卷烟配送中心考察调研时给出的评价，简洁生动而又蕴含深意。
事实确实如此。让我们看一下兰州卷烟配送中心：硬件是20世纪50年代的老库房，露天的配货区，电子标签手工分拣到户；软件却是数字化仓储系统、闭合卷烟配送线路、响应迅速的送货机制„„
硬件不“硬”是一种客观条件，兰州烟草人因地制宜、精打细算，不断降低物流配送成本；软件不“软”是一种主观进取，兰州烟草人迎难而上、积极创新，走出了一条高效之路。有人说低成本、高效率好比是鱼与熊掌，难以兼而得之。但是善于精打细算的兰州烟草人却通过不断探索创新，实现了物流配送的节本增效，证明了鱼与熊掌亦可兼得。
因地制宜重改造 精打细算降成本
走进兰州卷烟配送中心，首先映入眼帘的是5座砖木混合结构的库房，它们“老气横秋”地挤在一起，占据了整个配送中心的半壁江山。工人们正在院子里整理刚刚分拣完的卷烟，叉车不时在不算宽阔的院子里来回取货送货，虽然紧张忙碌，但秩序井然。
“打造现代卷烟物流配送体系，这么落后的仓储和分拣条件能行吗？”看到眼前的情景，记者不免在心里犯起了嘀咕。
“这些库房在应用过程中，曾经确实存在着仓储空间小、利用难度大、商品周转慢等诸多问题。面对这些问题，我们也考虑过另起炉灶，建设新的卷烟物流配送中心，但这是一个浩大的工程，要投入一笔巨大的资金。”看出记者的疑虑，兰州卷烟配送中心经理钟向峰笑着解释道：“后来经过分析研究，我们觉得现有的库房经过改造后能够适应当前物流配送的需要。‘盖’不如‘改’，硬件上的不足，我们决定通过软件来弥补。”
2006年上半年，兰州市局（公司）决定采取修缮库房、升级管理的方法对现有仓储配送系统进行改造。在改造过程中，他们本着“该花的钱一分也不少花，不该
花的钱一分也不花”的原则，根据需要添置了数字化仓储货架、半自动分拣设备和信息化管理系统。整个工程花费不过150万元，却使兰州卷烟配送中心的数字化仓储配送系统雏形初显。
在钟向峰的带领下，记者参观了改造后的库房。库房的砖砌墙体仍旧保持了原貌，木制房梁则被防火漆包裹得严严实实；叉车取货通道涂上了厚厚一层耐磨漆，货架下面的地面却只是进行了简单的修整。700多平方米的库房，改造完成只花了20万元。数字化仓储货架建成之后，配送中心的5座库房共拥有1130个仓储货位，可存放近3.4万件卷烟。
“不到4万件的仓储容量，能够满足日常的物流配送需要吗？”记者问道。“平时卷烟周转没有问题，但在节假日时可能会出现卷烟出入仓库紧张的问题。为此，我们在货架中间的通道处设计了虚拟储位，利用计算机系统进行数字化管理，使储位增加到1680个，可存放卷烟5万余件。这样一来，储位利用率由原来的60%左右提高到98%以上。”钟向峰告诉记者。
增设仓库虚拟储位，这一做法不仅使配送中心能够满足节假日时的卷烟周转需要，而且实现了“一库制”管理。他们清退了以前在外面租用的4座库房，在便于管理的同时，每年还可节约租金17.5万元。
创新配货方式 优化送货线路
在兰州卷烟配送中心的院子里，分拣完毕的卷烟被装进周转箱，整齐地摆放在一起。记者上前一看，发现每一个周转箱里都装满了卷烟。为什么每个周转箱都是满的？一箱卷烟只配送给一个零售客户吗？
“‘一户一箱’的配货方式已经是两年前的事情了，那样送货既浪费箱容，又浪费车容，我们现在采用的办法是‘弹性装箱’。”钟向峰告诉记者。
“弹性装箱”就是指以装满25条卷烟为标准，对每个周转箱进行卷烟拼装，这样一来，每个周转箱能装两户以上零售客户所订的卷烟，有效增加了周转箱的利用率。周转箱上贴有送货标签，送货员根据客户订货信息，从标签一侧S型取货，使卷烟品种、数量与客户所订卷烟保持一致。此举使车辆的装载量由原来的43件卷烟增加到56件卷烟，由可配送50户零售客户增加到可配送75户零售客户，效率提高了30%。
“‘弹性装箱’只是我们卷烟配送‘三个弹性’机制其中之一，为了提高配送效率、降低配送成本，我们还在配送过程中设计了‘弹性装车’和‘弹性送货线路’
两个环节。”钟向峰介绍说，“‘弹性装车’和‘弹性装箱’的原理差不多，我们根据车辆装载的最大空间，设定每车满载量为56件。按照这一标准，计算机系统在每辆车装满56件后，自动移入下一辆车，让每辆车均达到满载的要求，使车辆利用率得到有效提高。”
“弹性送货线路”，顾名思义，主要是在送货线路上做文章。2006年年初，兰州卷烟配送中心成立了3个工作小组，分线路对市区的1万余户零售客户进行了走访，并在地图上标出每户零售客户的具体地理位置。经过调研，他们把零售客户从东至西划分为连贯的、首尾相接的5条送货线路。卷烟配送时，由原来每天多条线路一起送货，改为每天只给一条线路送货，这便是“弹性送货线路”。
实行“弹性送货线路”后，兰州市局（公司）杜绝了送货车辆在市区同一条街道上重复行驶的现象，减少了车辆行驶里程，降低了车辆油耗。线路整合前，兰州卷烟配送中心共有员工174名，车辆192辆，月均行驶里程55728公里，油耗为58559元；线路整合后，人员减少到104名，车辆减少为63辆，月均行驶里程47592公里，油耗费用降到48322元。
2006年4月，兰州卷烟配送中心的“三个弹性”机制在全省得到推广，此举使全省的卷烟配送效率大幅提高，送货成本有效降低。
突出规范管理 提高工作效率
加快分拣速度是提高配送效率的重要环节，但目前兰州卷烟配送中心使用的仍是电子标签式卷烟分拣线，设备较为落后。为此，他们通过加强专业分工操作、突出细节规范管理、开展劳动技能培训等措施，把加快分拣速度、缩短分拣时间作为提高配送效率的关键来抓，使分拣质量和工作效率大幅提高。
2006年10月，兰州卷烟配送中心全体管理人员总结了一年来的物流配送实践经验，先后编写、修订了近10万字的管理制度，内容涉及岗位职责、作业流程、安全规范、操作标准、质量要求等9个方面，较为系统地建立了一套制度体系。“我们根据相关制度制定了《员工操作手册》，对分拣工人的分拣动作进行规范，形成了读取数据、取烟、放烟、按压电子标签的固定作业顺序和规范操作动作。同时，在传输皮带上以10条卷烟为标准距离打出间隔线，分拣好的卷烟5条一组，按间隔线等距离摆放。这样一来，不仅提高了分拣效率，而且提高了分拣质量。”钟向峰告诉记者。
除了制定管理制度，兰州卷烟配送中心还有很多管理法宝，分拣效率及时查询
表便是其中之一。分拣效率及时查询表是一套电子系统，只要分拣设备一开机，它便开始忙碌起来，配送中心4条分拣线，哪条线哪天开了几次、关了几次、有效分拣时间是多少、效率如何，它都记录得一清二楚。分拣效率及时查询表将整个分拣作业进程可视化，在这种情况下，4个分拣组在有效作业时间内始终处于劳动竞赛的状态中，不敢有丝毫懈怠，从而有效激发了员工工作的积极性和主动性。
在别人看来，这个分拣效率及时查询表仿佛是一个“监工”，但分拣工人反而觉得是一种激励。他们说：“有了分拣效率及时查询表之后，哪条分拣线的效率高、哪条效率低，哪条分拣线的进度快、哪条进度慢，哪条分拣线的差错多、哪条差错少，全都一目了然。大家谁也不想落后，都是憋着一股劲儿工作！”
在兰州卷烟配送中心，不仅员工被“管”起来了，物品也被“管”起来了。所有扫帚都规规矩矩地“站”在房间的一角，所有的周转箱都老老实实地“躺”在规定的区域。人有活动区域、物有摆放位置，这便是“定置”（固定位置）管理制度的功劳。实行这一制度后，配送中心卸一车烟由过去的一个小时缩短为30分钟，转一次货由过去的40分钟缩短为20分钟，效率提高了50%。
快速响应订单 提高服务质量
6月19日上午9点，兰州市零售客户王得元订购了卷烟，下午3点，送货员张海云便将卷烟送到了他的手中。从订货到送货，只有短短6个小时，这可乐坏了王得元。他说：“烟草公司的效率就是高，缩短送货时间不仅直接推动了我们的卷烟经营，而且有利于商店资金的有效周转，这对我们来说是件大好事。”
“配送模式的升级和客户需求的提升，对我们的服务质量提出了更高的要求。2007年年底，经讨论研究决定，我们开始对兰州市区部分零售客户实行订单12小时响应机制，即当天电访订货，当天送货到店。这部分零售客户约有2500户，占市区零售客户总数的1/4左右。对于其余的零售客户，我们也将送货时间由‘隔日送’改为‘次日送’。”钟向峰介绍说。
除了提高配送速度，兰州卷烟配送中心还向全市所有零售客户作出了定时送货的承诺，即根据线路长短和送货顺序，为每一户零售客户设定相对固定的送货时间，要求送货员必须在送货时间内将货送达，缓冲时间不得超过半个小时。同时，他们还积极加强与订单部的合作，共同制定了应急补货机制，得到了广大零售客户的认可。
“就在前几天，我的店里来了一位大客户，因为准备结婚，所以要订20条‘兰
州’（吉祥）。可当时我的店里只有6条，眼看一笔买卖就要泡汤。我抱着试试看的想法，拨通了订货电话。谁知电访员马上帮我做了订单，当天下午，送货员就把卷烟送到了我的手中。”提起这件事情，兰州市一位零售客户至今记忆犹新。在兰州卷烟配送中心，服务一直被看做是工作的重中之重。该卷烟配送中心提出，无论条件多么艰苦，无论发生什么事情，对客户的服务质量绝不能缩水，对客户的承诺一定要兑现。
2008年春节前夕，兰州市连续降雪近一个月，道路结冰情况严重，给卷烟物流配送工作带来了极大困难。可偏偏这个时候又是卷烟需求量最大的时候，每天卷烟配送量达6300件。在这种情况下，分拣工人每天都要在零下20℃的环境中工作10个小时以上；送货员们的送货次数最多达到每天4次；配送中心的管理人员也全部投入到分拣第一线，帮忙分拣、搬运、装车。
“兰州卷烟配送中心能够取得今天的成绩，就是因为有这种不畏艰难的精神，就是因为有这些迎难而上的员工。”钟向峰的话语里充满了自豪。
记者手记
软件弥补硬件拉长企业“短板”
刘大伟
早在采访之前，记者就听说兰州卷烟配送中心是个硬件不“硬”的地方。采访过程中，记者发现该配送中心果然是个硬件落后的配送中心，占地面积1万平方米，仓储库房5座，分拣车间1个，数字标签式分拣线4条。跟其他发达城市的大型卷烟物流配送中心相比，呈现于我们视野中的兰州卷烟配送中心，显得太普通、太陈旧、太落后了。
看着眼前的景象，记者不禁抱有疑虑：这个硬件不“硬”的卷烟配送中心，能够承载起卷烟配送任务吗？
但是随着采访的不断深入，记者的观点也不断发生变化。没有高大宽敞的分拣车间和仓储库房，没有装修精致的办公室和生活区，也没有赏心悦目的花园绿地，兰州卷烟配送中心的一切是那么简单朴素，但是一切又都那么整洁干净、井然有序。地上，干净得让你找不到一丝纸屑；墙角，拖把和扫帚摆放得整整齐齐；分拣车间，看不到一个偷闲的员工；配货区域，找不到一个乱摆乱放的周转箱。“三个弹性”机制、“停车送货”、12小时响应机制……兰州卷烟配送中心根据自身实际制定的高质量服务标准，更是深深触动了记者。
硬件可以不“硬”，但软件却一定要到位。兰州烟草人一直秉承这一理念。硬件的先进，是用大量资金投入换取的，我们不必以此为傲；而软件的到位，则是高标准、高质量的管理和服务，体现的是兰州烟草人那种积极进取的态度和务实肯干的精神。
我不禁想到了管理界著名的“木桶定理”：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。
一个企业好比一个大木桶，要想做大做强，必须要增加那块短板的长度。从一定程度来讲，制约企业发展的那块最短的木板并不是硬件，而是软件。要拉长这块短板，更重要的是要注重创新、重视管理，要有一种知难而进、迎难而上的拼搏和图强精神。
在这方面，兰州烟草人的做法确实可圈可点。在硬件落后、发展受限的情况下，他们不怨天不尤人，从实际出发，厉行节约、提高效率、提升服务水平，做到了节本、高效兼而得之。这种精神，值得行业其他单位学习借鉴。
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