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建立学习型组织的四重功效
讲师：邱昭良
很多人在对学习的认识上存在误区，认为学习就是培训，没有意识到创建学习型组织对自己的意义和价值以及应当承担的职责，所以误以为创建学习型组织只是培训部门的工作。事实上，人人都是培训师，都是创建学习型组织的推动者，因此，要对学习型组织部门之间的协同达成共识，认识到创建学习型组织的意义与价值，培养责任感，提高参与度。
图1学习型组织的四重功效
如图1所示，创建学习型组织对于企业、组织的发展来说有四重功效：适应环境变化、强化核心能力、有效管理知识以及共同创造未来，它们也是伴随组织成长的四个境界。因此，并非只有管理规范的大企业或者快速成长中的中小企业才能创建学习型组织，即使是濒临破产的小企业，也能通过创建学习型组织焕发生机与活力。
一、适应环境变化
创新和适变是看待学习型组织的一个重要视角，学习型组织核心本质的精髓之一就是让组织提高学习应变能力。
案例
——柯达：百年企业的沉浮——
伊士曼柯达公司，简称柯达公司，是一
家百年老店，一度是摄影行业的佼佼者和摄
影的代名词，柯达胶卷一直占有很大的市场
份额。然而，这样一家公司在2012年1月向
纽约地方法院申请了破产保护。柯达之所以
走到这一步，是因为其转型缓慢。讽刺的是，这一恶果是由柯达自己造成的。
1975年，柯达率先发明了世界上第一台
数码相机。1976年，柯达将数码摄像技术应
用于航天领域，由此引发了数码摄像的一场
革命，当时柯达公司的创新能力非常强。从
2000年开始，柯达在数码业务上的转型进展
逐渐缓慢下来，当时，其数字产品在销售收
入中占20%，而直到2010年，这一销售比例
也仅为21%，始终没有突破和进展。在数码
相机成为主流，胶卷市场迅速萎缩的宏观大
背景下，柯达无所建树，没有体现出很强的转型和应变能力，最终陷入困局。
由此可见，柯达的申请破产保护源于其
学习能力的下降。这既有内部因素的影响，也有外部环境的影响。
在学习型组织的理论研究中，著名学者
Reg Revans教授提出了一个公式：
L≥C
其中，L是指Learn，即组织学习；C即
Change，指内外环境的变化。公式的含义是：
为了生存，组织学习（Learn）的速度必须大
于等于环境变化（Change）的速度。如果学习的速度慢于环境变化的速度，企业就有可
能被淘汰，柯达的遭遇便是例证。所以说，组织学习的速度、质量和水平决定着组织的生死存亡。
对柯达而言，外部环境变化飞快，数码
摄像机取代胶卷摄像机的速度突飞猛进，在这样的背景下，要求组织转型的学习速度也
要非常快。然而，柯达被过去的成功所拖累，柯达的员工养成了根深蒂固的经验主义心智
模式，其认为自身具有在传统胶卷这一主流
业务上的优势，这种心态导致整个公司的态
度非常保守。
2000年以后，引领柯达变革的CEO出走，柯达引进了一位新的CEO，新进CEO制定了
新的业务规划，也试图引导公司转型，然而，柯达许多中高层的领导不以为然，甚至阳奉
阴违。数年后，由于无法推动企业转型与变
革，新进CEO也被迫离开。后来企业又换了
几任CEO，基本都没有起色，最终只能沦为
接受破产保护的境地。所以说，柯达的转型
缓慢、应变能力下降是源于过程的成功所带
来的固有的心智模式。
柯达的经历与管理学上的温水煮青蛙的寓言相似：在外界环境发生潜在的重要的颠覆性变革的大背景下，企业如同温水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加热，水温变化缓慢，青蛙感觉不到，等到水温已经很高，青蛙想要跳出时，已经丧失了行动能力，只能被活活地煮死。同样，很多企业正是坐在自己的功劳薄上，沉湎于过去的辉煌，逐渐丧失了警惕性、学习应变能力，最终被环境所淘汰。可见，成功也能种下失败的种子。因此，即便一家企业现在是行业中的佼佼者，也绝不能掉以轻心，必须时刻谨记，不断维持和提高组织学习能力，尤其是创新应变的能力。
案例
——联合利华的崛起——
1995年，联合利华在荷兰的一家食品公
司也曾陷入困境：公司财政紧张，产品质量
下降，市场占有率节节下滑，工人缺乏凝聚
力，对企业漠不关心。
在这种困难情况下，企业任命了一名新
CEO，让其对企业进行评估，以决定是关闭企
业还是扭转局势。新CEO上任后，通过建设
学习型组织，逐渐将企业调整到一个非常好的状态，并走到了整个联合利华企业集团的前列，引发了整个集团的改革。
这名CEO后来根据自己的经历写了一本
书《走出沙漠》。“走出沙漠”是个隐喻，象征企业当时已经陷入困境，但是在沙漠中
利用学习型组织实现了企业再造。
上述案例体现了学习型组织对企业的第一重功效——让企业能够适应环境的变化，存活下来。目前，国内有很多中小企业挣扎在生存线的边缘，它们应当做出创建学习型组织这一战略性决策，适应环境的变化，使企业重新获得生机与活力。
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