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中国联通2010年度党建 思想政治工作研究成果
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在企业管理中如何体现 “以人为本”理念
中国联通内蒙古自治区乌兰察布市分公司
2010-10-14
目 录
摘 要………………………………………………………… 3
一、‚以人为本‛的文化内涵…………………………………4
（一）从管理科学的发展历程了解‚以人为本‛的渊源…………………………………………………………………5
（二）从中国古典文化中汲取‚以人为本‛思想的精华…………………………………………………………………6
（三）从商业实践中学习‚以人为本‛管理的精髓……6
二、地市分公司管理现状………………………………………9
（一）环境变化与行业改革影响下的企业文化…………9
（二）企业文化影响下的企业管理机制…………………11
三、企业实施人本管理的两大途径……………………………15
（一）积极推行‚大人力资源‛理念……………………16
（二）构建先进、开放、和谐的企业文化………………21
在企业管理中如何体现“以人为本”理念
内蒙古自治区乌兰察布市分公司综合部 孟刚
[摘要]‚以人为本‛作为一种企业管理文化，是社会和历史进步的成果，是我国实现全面建设小康社会奋斗目标的精神财富。在现代社会中，企业的成功很大程度上取决于企业管理战略，研究和倡导‚以人为本‛的企业管理方式，具有重大的现实意义。本文从‚以人为本‛的文化内涵、地市分公司管理现状、企业实施人本管理的两大途径三个部分，详细阐述了什么是‚以人为本‛、为什么要‚以人为本‛，以及如何‚以人为本‛。本文的主旨不在于解决某个具体问题，而是力图结合基层企业的实际，以相对更广的视角来透视‚在企业管理中应如何体现‘以人为本’理念‛这一命题。
[关键词] 企业管理 以人为本 大人力资源观 企业文化
‚坚持以人为本，树立全面、协调、持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展‛。这是中国共产党十六届三中全会《决定》提出的一个重要思想。从‚三个代表‛到‚以人为本‛，预示着党的执政理念发生了飞跃性变化，表明了国家的经济发展观发生了科学性变化。
随着知识经济的进一步发展，企业的经营管理也发生了巨大变化，企业中‚人‛的地位不断提高，企业开始要求员工更主动、更积极地投入企业运作，并通过不断的学习，促进企业的持续发展和个人综合素质的提高。那么，在企业管理中，企业行为的目的究竟是什么？回答这个问题之前，让我们先来探讨什么是‚企业管理‛。
教科书中将‚企业管理‛定义为：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地实现组织目标的过程。从定义中可以看出，人既是管理活动实施的主体，也是管理活动服务的客体，任何管理思想和管理实践都离不开人这一决定性要素。因此，‚以人为本‛的理念就必然要贯穿于企业管理全过程。
作为特大型国企，中国联通在经历了重组剧变后，一方面综合实力得到了提升，另一方面，企业规模的扩大、环境变化的加快以及企业转型战略的实施，使企业管理工作更具挑战性和复杂性，50万联通员工的生存与发展，对企业管理工作提出了更高的要求。坚持以人为本，尊重、理解、关心员工，依靠员工办企业，是国有企业的传统和优势。在新形势下，如何扬弃我们的传统，在企业管理中坚持以人为本，有效整合人力资源，是企业持续、快速、健康发展需要认真思考和研究的重要课题。
一、“以人为本”的文化内涵
人本管理是以人为中心的管理，在本质上是以服务于人为根本目的的管理理念与管理模式，它从积极的、系统的角度来研究管理。但在极力推崇利润最大化的今天，‚人本‛被片面理解成了尽可能地激发职工的工作积极性，照此说法，它依然只是企业创造利润的一种手段，而企业中的‚人‛仅仅作为一种与资金、技术、劳动工具别无二致的资源而存在，这和人本管理的实质是背离的。世纪初，美国人泰勒创立的科学管理理论在管理实践中发挥了重要作用，就是在管理理论百花齐放的今天，其作用也不可低估。但是伴随着人类社会的进步和管理实践的发展，其所倡导的标准化管理已经不适应时代的要求。‚以人为本‛的管理，已经成为现代社会管理文明的基本标志。
（一）从管理科学的发展历程了解“以人为本”的渊源 19世纪末20世纪初，以泰勒的科学管理为标志，管理科学开始了要素研究阶段，这一阶段的理论基础是‚经济人‛理论，认为人们工作是为了追求经济利益以满足自己的基本需求；20世纪30年代以人际关系理论产生为标志，管理进入行为研究阶段，认为人是有多种需要的‚社会人‛，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段；20世纪60-70年代，日本企业的飞速发展，使学界和业界开始注重研究人的主体意识，管理科学进入了主体研究阶段。这一阶段的主要成果是企业文化理念被广泛应用于企业的经营管理实践，在吸收了以效率为核心的西方管理精髓的前提下，融入了东方文化中‚和谐、统一‛的人文思想，在西方管理偏重于制度、规范管理的基础上，强调人与团队的重要性，体现了东西方管理文化的融合，并在实践中取得了成功，‚人本管理‛理念从此深入人心, 越来越多的企业开始研究并采用这种管理模式。
（二）从中国古典文化中汲取“以人为本”思想的精华 ‚以人为本‛要扬弃地继承传统价值观。中国是世界上最早提出人本主义哲学并初步建立起以‚爱人、贵民‛为核心的人本主义管理思想体系的国家，这意味着中国企业的现代人本管理体系不可能抛开中国的传统文化而重建。早在春秋时期，管仲就曾提出‚欲使民者，必先爱民‛的治国思路；儒家文化对中华民族性格和民族精神的形成更是产生了巨大而深远的影响：《礼记 礼运》篇说：‚人者，天地之心也‛；孟子‚民为上，社稷次之，君为轻‛的思想闪耀着民本的理性光芒；范仲淹‚先天下之忧而忧，后天下之乐而乐‛传诵千古。走入近代，人本思想的光辉毫未褪色，反而随着时代的进步被赋予了新的含义：伟大的革命先躯孙中山先生毕生倡导‚天下为公‛，倡导‚博爱‛精神；伟大领袖毛泽东将‚为人民服务‛作为党的执政理念。这些思想和观点，强调无私、利他、爱人、忠诚，折射出人性化的灿烂光辉。事实证明，在市场经济大潮中，只有重视并坚持人本思想，认真研究人的需要，满足人的需要，发挥人的创造性，企业才能持续、快速、健康发展。
（三）从商业实践中学习“以人为本”管理的精髓 透过东西方人本管理文化的表象，我们不难发现，两者的管理思想存在着本质的差异：东方文化在认识管理本质的过程中，重视发挥人在管理中的能动作用，强调整体性，但忽视个性发展，强调民本，但忽视独立人格，以‚柔性管理‛见长，但缺乏冒险精神。另外，因过于强调人情因素而容易破坏企业的整体平衡；西方文化突出个人主义，在管理活动中强调制度管理、规范管理和条例管理，以‚刚性管理‛见长，缺点是相对显得僵化。在经济全球化的今天，企业规模越来越大,各部门之间的关系越来越复杂,出现问题往往是诸多因素综合的结果。
要实现东西方管理的融合，就要把这些特点有机结合，实现刚柔并济：其中主动引导、柔性管理有利于充分发挥人的创造性和人际关系的协调；同时，硬性的制度约束也必不可少。
在我国当前的商业实践中，海尔公司比较成功地做到了将西方先进的管理理念本土化，值得我们借鉴：
海尔的管理理念简单概括为一句话就是：‚日事日毕，日清日高‛，即：今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善。
海尔集团上至总裁，下至普通员工，无论在什么岗位，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么效果。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的‚日日清‛原理。海尔认为，如果让一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患积聚下来，时间长了就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
对于国人的性格，张瑞敏曾这样形容：‚如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦6遍，慢慢地觉得5遍、4遍也可以，最后索性不擦了！‛他认为，中国的企业需要一种管理机制专攻这一毛病，这一机制同时还要承担下述功能：不管领导在与不在，企业都会持续良性运转。
于是，张瑞敏发明了被誉为‚海尔管理之剑‛的OEC（overall every control and clear）管理法，其中‚O‛代表‚Overall‛，意为‚全方位‛，‚E‛代表‚Everyone，Everything，Everyday‛，意为‚每个人，每件事，每一天‛，‚C‛代表‚Control and Clear‛，意为‚控制和清理‛，即全方位对每人每天每件事进行控制和清理。其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。用一句话来概括就是：‚日事日毕，日清日高‛。这是一种促使企业及每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展、良性循环轨道的精细化管理方法。
在海尔，有一条管理原则叫‚事事有人管，人人都管事‛，具体是指：将企业内部的所有事务通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性，实现自主管理，较好地体现了以人为本的理念。
‚OEC‛管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且始终处于不断优化和上升的动态循环。
通过以上分析可以看出，企业管理思想与管理模式始终在随着人类文明的进步和社会环境的变化而变化，企业中‚人‛的地位也在不断上升。
重组后的中国联通拥有50万员工，而我们的转型之路刚刚起步，相关的管理经验还比较欠缺，怎样调动起这庞大队伍的活力，从而更好地实现组织目标，满足员工多方面、多层次的需要，并为经济社会的发展做出贡献，需要我们在吸收借鉴先进理念的基础上，结合实际进行创新，建立起适合自己的管理哲学。
二、地市分公司管理现状
从政企分开到企业重组，从独家垄断到引入竞争，电信业的每一步改革都给企业带来了剧烈的冲击，企业的广大员工在变革中经受了一次次的感情激荡和思想洗礼。企业究竟发生了怎样的变化？员工受到了什么影响？这是我们探索如何更好地实施人本管理不可回避的问题。这里仅从笔者所在的地市分公司为例，从宏观和微观两个层面，对公司管理现状进行简单的剖析，试图由‚一斑‛而窥‚全豹‛，以此引发一些有益的思考。
（一）环境变化与行业改革影响下的企业文化
在和老员工们的相处中，我们不难感受到他们对过去‚老邮电‛时期的那份留恋。很多人把这称之为‚甲方意识‛，认为这是计划经济的思想残留而加以批判。其实，如果更深入地研究一下中国电信业的改革发展历程就会发现，中国电信事业用十几年的时间走完了世界上其他国家几十年甚至更长时间才能走完的路，其间的发展导向非常鲜明。过去，在党和国家政策的扶持下，作为国民经济的先锋官，我们通信企业靠着一股顽强的拼劲，埋头抓发展、搞建设，依靠科技进步，走了一条高起点的跨越式发展之路。这段特定的历史经验，造就了通信企业根深蒂固的发展文化，而这种发展文化很大程度上又是技术驱动、生产驱动的。以笔者所在地市分公司为例，在岗员工中很大一部分过去从事的是话务、建设和维护等生产工作，他们技术精湛，很多曾获得过省、市一级的技术标兵称号，他们熟悉老邮电时期的生产运作，他们把确保通信畅通作为自己的使命，在服务用户的过程中甚至不计成本和代价。这种行政体制文化的形成有其特殊的历史背景，它曾经创造过辉煌，但是在当今的市场化浪潮中，企业的经营环境发生了巨大变化，企业的战略也随之调整，过去由技术驱动的大跃进式发展文化已经不再适应新形势的要求，今后通信网络的规模不可能再有不计成本的发展，企业已经开始走上了商业化转型之路，从过去的发展型服务文化转变为现代商业服务文化。而长期形成的粗放式发展文化带来的不利影响之一就是企业的经营管理工作相对薄弱，这一点在基层单位表现的尤为明显：
企业重组初期，通信市场一家独大的局面没有根本性改观，为了应对激烈的市场竞争，笔者所在地市分公司根据省公司的统一部署，对企业组织结构进行了调整，很多从事技术和管理工作的员工被充实到营销一线，分公司1550名从业人员被划分为职能管理、网络建维和前端销售三条线，三线人员比例约为1：2：5。从形式上看，我们基本实现了‚以市场为中心‛的人力资源配臵。从管理学角度来讲，环境变化导致企业战略的转变，新的战略又导致组织内部结构的改革，而在组织变革中，人的变革是最关键的。我们是否做好了迎接变革的充分准备？不妨从与员工利益最密切的绩效管理切入，来粗略分析一下目前基层单位的管理机制与其中的弊端。
（二）企业文化影响下的企业管理机制 1.绩效管理现状
通信业的最大特征是‚全程全网‛，这决定了通信业的改革是自上而下的，也就是说，面对迅猛的改革进程，基层对改革的思想准备和物质准备并不充分。从文化的角度来看，企业从以往政企合一式的发展文化转型为商业服务文化，观念转变的要求是如此迅速，而配套的管理手段、系统平台建设、员工的知识体系等基本处于摸索和适应阶段，在这种情况下，我们对管理的唯一认识似乎就只有靠一些冷冰冰的考核指标来衡量。以我地市分公司为例，公司倡导‚以业绩为导向‛的经营管理机制，在绩效考核方面，员工薪酬与其个人业绩贡献挂钩；在职位晋升方面，采取垂直与水平的双通道职位晋升机制。这种管理方式打破了过去‚论资排辈‛的晋级模式，‚以业绩论英雄‛，体现了金钱、职位等稀缺资源的优化配臵，与公司目前的经营发展水平基本相适应，从经营方向来看是符合企业转型要求的。同时，这种方式有利于员工开展关系营销，在一定范围内调动了员工的积极性。但其缺陷同样显而易见：一是传统的‚本职工作‛观念受到了极大冲击，在权责体系没有清晰界定的情况下，大量支撑维护人员承担营销任务，使其本职工作受到影响，进而使专业工作的稳定性受到影响，并造成了集体的负面情绪；二是在经营管理经验匮乏、员工整体知识体系尚不健全的情况下，各基层单位在经营指标的重压下，几乎无一例外地走入了‚数字化‛考核的误区，经营工作完全围绕‚统计表‛来开展，对员工的激励被简单地金钱化。在这种主导思想下，拥有广泛人脉的员工成为公司的明星，而管理工作则成为经理人‚无从下手的刺猬‛。并且这种方式对组织整体成长是不利的，因为它颠覆了通信企业传统的‚全程全网‛概念，极易在组织内部滋生不平衡的气氛。
从公司人力资源部门来讲，月底或年底由各部门汇总上来的绩效考核表基本上就是一堆枯燥的数字，而公司费尽心血制定的考核办法，在各级管理者手中，象一个死程序、死循环一样，日复一日、年复一年地在重复使用。
从员工来讲，年复一年重复撰写的工作总结，基本没有管理者认真过目，考核沦为一种‚形式‛，只要不出错，结果都不会太差。‚干活不如把上司的脉‛，这样一种投机作风在企业里并非个别现象。
从实际效果来看，销售端难以按要求完成任务，支撑端对自己的工作目标也不是很清楚，前后端都存在有些事没人做，而有些事大家又重复做，同样的问题在重复地发生，但是好像没有人能说清楚为什么会这样。
对于企业而言，以正向为主的激励手段在基层被普遍采用，就是希望能最大限度地调动员工的工作积极性。这种以金钱推动的手段在初期的确起到了效果，但并不能带来持久的繁荣。笔者所在地分公司对营业和装维两个工种实行计件制考核，初期有明显效果，员工的劳动积极性有很大改观，这一点从相关客户服务指标可以侧面反映出来。但在大约半年后，关于服务态度和装维及时率的客户重复投诉再次反弹，工作中诸如‚挑易避难‛‚趋利避害‛等种种现象也屡次发生。这一方面或许是考核制度仍有待完善，但根本还在于激励手段单一和基层综合管理能力不强。
显然，从企业管理的操作层面来讲，我们普遍将绩效考核等同于绩效管理，而所谓的绩效管理就是填表和交表。我们的经理人并没有真正理解何为管理，或者说其认识仅仅停留在口头或经验上。这说明，现阶段我们的管理方式与‚以人为本‛的要求还有比较大的差距。要知道，没有员工素质的普遍提高，企业要想长远发展是不可想象的。
2.思想政治工作现状
绩效管理是企业在物质层面的管理因素，让我们换一个角度，从精神层面来看企业的管理现状如何。
我们知道，物质决定意识，而意识对物质具有促进作用。企业文化正相当于‚企业意识‛，它必须要适应企业的发展水平，并能够指引企业及企业的员工在正确的道路上前进。当前，企业的确存在思想教育和生产经营脱节的状况，这一方面说明了企业精神文明建设工作被弱化，另一方面则是企业的思想政治工作缺乏创新，没有把准时代的脉搏，没有想员工之所想，急企业之所急。在企业内外部环境剧烈变化的今天，企业思想政治工作依然延续着传统的党政理论内容和单向宣传方式，过于注重政治说教而缺少对前沿管理科学的深入研究，缺少与员工面对面、心贴心的交流，不了解员工的真实困惑。企业所举办的各类活动，对员工而言只是一道‚旁观的风景‛，无法真正引起员工的情感共鸣，自然也就无法对员工的思想起到有效的疏导和教育作用。思想政治工作脱离了员工，也就失去了员工的信任，而这是企业文化赖以生存的土壤。
3.员工思想动态与职业发展现状调查
笔者所在地分公司曾在2010年中以问卷调查的方式，对企业778名20-40岁的中青年员工开展了一次关于职业状况与思想动态的抽样调查，调查结果显示，约占77%的员工认为，目前的绩效考核办法不能有效激励员工的工作积极性。在评价公司的绩效考核办法时，44%的员工认为考核的内容和方式过于粗放，34%的员工认为考核过于偏重金钱激励。在问及个人才能是否在工作当中得到有效发挥时，认为发挥有限和无法发挥的员工占66%。在问及公司对员工的职业生涯设计是否明确时，回答不明确和完全不了解的员工占56%。另外，高达65%的员工对自己的薪酬不满意。从中可以看出，青年员工对当前企业管理与发展涉及到自身的结果总体上不令人满意。
在如此强调发展、强调绩效考核和正向激励的情况下，我们的员工仍然普遍对薪酬待遇不满，那些因业务发展好而取得较好报酬的员工，或者具有丰富工作经验的员工，会提出除报酬以外的更高要求，而金钱、职位等稀缺资源是有限的，不可能满足人无限增长的需求，因此，单纯以稀缺资源为‚诱饵‛的激励手段无法提供持久动力。
三、企业实施人本管理的两大途径
前面第一部分阐释了‚以人为本‛的文化内涵，指出企业实施人本管理是时代进步和企业可持续发展的必然要求。第二部分对地市分公司的管理机制从绩效管理和思想政治工作两个维度进行了分析。从中看出，在物质和精神两个层面，我们的基层管理还在较低水平徘徊，各级经理人在企业转型的十字路口上充满了困惑。针对这一现状，笔者认为，应当从人员能力和企业文化出发，确立人力资源开发和管理工作的基础性地位，形成企业文化主导的软性管理和以人力资源开发为基础的硬性管理的协调统一。只有物质和精神两者有效结合，才能充分满足员工的需要，提高组织的绩效，实现企业的可持续发展。
（一）积极推行“大人力资源”理念
当前，企业在管理中十分重视对员工的绩效考核。毫无疑问，企业的生存和发展离不开考核，但考核仅仅是管理工作的一小部分，如何提高组织绩效、使组织运转顺畅是管理工作更高的目标。通信企业基本上是同质竞争，企业的核心竞争力不应当在产品上，而应在管理上。提高企业管理水平，培育企业核心竞争力最关键的一步，就是要转变以往‚人力资源管理是人力资源部门的事情‛的观念，将‚大人力资源观‛贯彻到上至管理者、下到基层员工的每一个人。
所谓大人力资源观，按照教科书的定义，就是以系统、全局的观点来看待人力资源问题。人力资源管理并不局限于某个部门或某个领域，而是作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。简而言之，‚大人力资源观‛就是企业的所有管理者，上至总经理、下到每位主管以至每名员工都应承担人力资源管理责任，也就是一种对人力资源管理角色的重新定位。
1.“大人力资源观”的角色定位
首先，企业的高层管理者应当从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。在知识经济时代，人才是最重要的资源，国内外的先进企业早已进入人才导向的发展机制，人力资源管理工作已经从后台走向前台，企业要想在更大范围内获得竞争优势，必须确立人力资源开发工作的基础性地位。
其次，人力资源部门应从目前非主流的职能性部门转型为经营业务部门的战略伙伴，在更高层次执行企业的制度规划、质量管理、人才选用与优化配臵、职业生涯规划、智力开发、监督评价等核心工作，并保证公司的人力资源政策与发展战略相匹配。从企业调查情况来看，员工希望人力资源部门能够为个人职业生涯的发展提供合理的制度体系和公平的竞争环境，人力资源管理部门必须根据自己的专业知识来确定需要运用哪些技术、通过哪些途径来满足员工的需要。人力资源经理应逐渐从过去那种行政性、‚福利委员会主任‛的角色转变为学习型组织、企业高层主管的咨询顾问、管理专家。
对于人力资源以外的其他管理者而言，绩效管理应当是其日常工作的核心，这也是当前基层经理人的最大短板。人们总是将绩效考核等同于绩效管理，认为绩效管理是人力资源部门的专利，这一观念如果得不到彻底转变，企业管理工作将永远是低效率的重复劳作。绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标->计划->培训->检查->评价->激励->反馈，仅盯住其中的一个构件，无法保证组织绩效的持续提高。某个销售人员可能会凭借其自身能力在短时间内获得效益，但假如他本人工作调动或是市场形势发生了变化，那么组织的绩效就会受到影响。绩效管理是一个循环过程，它强调的是通过目标、措施、培训、评价、反馈等一整条工作链，在达成目标的同时，提升整个组织的能力，使组织获得可持续发展而不会受某个人的影响。显然，绩效考核只是绩效管理其中的一个环节。绩效管理更注重过程，它反映的是未来的绩效，而考核更注重结果，反映的是当前的绩效。企业当前急需的正是这种全面的绩效管理和持续运作的能力。
对员工而言，网络时代对其个人能力既是考验也是机会。网络的发达，使得信息的获取更加便利，这必然导致竞争节奏的加快和对个人能力要求的提高，不适应者将被淘汰。传统的‚老板驱动‛型工作方式必将被自主学习和自我管理所取代，这已经是被海尔公司证明了的成功模式。所以，学习、合作、自律等价值观应当在企业内部被大力提倡。
理念不可能自发形成，要自上而下地推行，这也是通信企业改革的特征。必须首先从管理层的培训着手，转变管理者的领导观念；其次要有完整的信息系统支持，在企业战略的规制下，建立起统一、稳定的人力资源管理平台；最后，管理制度和措施要切实可行，不能‚挂在网上，贴在墙上，讲在嘴上‛。
2.以市场为中心优化人力资源配置
管理是如此重要，它真正能为企业创造高附加值。但很显然，我们当前还没有把管理上升到应有的战略高度，我们仍然只是沿袭传统，把整个组织结构按照营销、技术、职能三条线来划分，而职能线表面看来似乎扮演着管理者的角色，但在实践中却处于非常尴尬的地位，智力劳动得不到应有的重视，没有发挥出其应有的作用，导致企业的运作在某些层面前后脱节，‚以市场为中心‛的战略思想沦为一种形式，在现实中大家基本处于一种各自为政的状况。
‚大人力资源观‛的推行，除了使企业管理工作得到加强，更重要和深远的意义在于，它可以为优化组织结构、降低运营成本、打造‚智力型‛企业奠定基础。
知识经济时代，信息技术的飞速发展使传统管理模式面临深刻变革，企业的内外部经营环境不断变化，与此相适应，扁平化的组织结构设计日益盛行。大型企业虽然风险承受能力更强，但庞大的机构和迟缓的反应，使其在激烈的市场竞争中处于劣势。反观中小企业，精简的结构使其市场反应更加迅捷，职能管理部门被最大限度地浓缩，使得管理成本大幅降低，而高素质人才的作用，又使其管理效率能够得到保证。因此，建立精简高效、以人为本的管理体系，是以市场为中心的企业战略布局的关键，必须在‚大人力资源观‛的指引下，完成企业人力资源的优化配臵。企业应针对不同部门的不同需求来进行人力资源配臵。通常，营维一线需要具有敬业精神的高素质技能型员工，而当前所谓的职能管理部门应当进一步优化整合，转型为经营业务部门的战略伙伴，大量吸收通晓业务、信息技术、管理知识和具有信息采集、分析能力的高水平知识型员工，为企业的核心业务提供最具价值的咨询与管理服务。而一些非核心的、过于细节化的业务如用户端维护、会计核算、人事管理、后勤保障甚至前端销售等事务性工作应当寻求外包，或在企业内部集中独立完成，以节省人力和成本用于核心管理和业务，真正形成‚一切围绕市场‛的运作流程。在这方面，我们应当向海尔和中国电信学习，加强人力资源规划和员工职业生涯管理，在提高管理水平和人员素质上下功夫，而非简单地搞‚一刀切‛式的人员调配。
3.探索激发员工创造力的有效方法
激发全体员工的创造力，是开发人力资源的高层次目标，也是人本管理的核心所在。企业需要通过多种途径来营造激发员工创造力的环境和机制：一是在新型人力资源管理理念的指引下，创建更加扁平化的组织结构。通过分权，削减中间管理层，以矩阵式、团队、虚拟组织等更加灵活的组织机构取代垂直管理机构，使员工有更多施展才华的机会；二是完善人才选用机制。注重员工招聘、筛选、录用到员工离职等各个环节相互间的衔接，每个环节都应充分考虑是否有利于企业战略目标的实现、是否有利于组织整体士气的提升，不能过分偏重学历或业绩，要把最合适的人放在最合适的岗位。创新干部选拔任用机制，加大干部任职的考察成本，比如根据对环节干部的不同能力要求，开发一套评价模型，设臵一个模拟管理环境，通过严格的综合考试来测试该准干部是否称职，避免因选材不当造成资源浪费和管理效率低下；三是丰富激励手段。采取利润共享等物质激励手段和以工作内容为依据的弹性工时制等更加个性化的精神激励手段相结合的综合激励方式，并给予员工更多参与企业决策的机会。不仅要关注员工的物质需要，也要关注员工的精神需要；不仅关注员工工作时间内的需求，也要关注员工事业、生活和家庭的平衡；四是创造一个鼓励员工发扬开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及活跃思想和倡导自由探索的氛围。企业必须组织员工不断学习以更新知识，引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战，明确规定技术创新和管理创新的具体目标，并从政策导向上让拥有决策权的管理者真正重视创新活动。比如，对于在QC管理等各类创新活动中取得优异成绩，并将研究成果转化为现实生产力的团队或个人给予重奖，真正在企业内部形成重视创新、尊重创新、引导创新的良好氛围。
总之，新型人本管理要求企业从培育人、塑造人的角度出发，推行‚大人力资源‛理念，优化人力资源配臵，开发人的智力，提高人的素质，以使企业获得持久的发展动力。
（二）构建先进、开放、和谐的企业文化
在上一段论述中曾提到，人本管理的出发点和落脚点在于提高整个组织的能力，这一目标的实现，需要整个团队共同努力，因而员工的平均素质就成为管理能否有效实施的关键。单纯依靠硬性管理或物质刺激将无法形成一个具有凝聚力的团队，难以应对日趋复杂和要求越来越高的外部环境，这可以从我国众多民营企业的衰败中得到教训。企业文化不明确，难以形成整体综合竞争力。目前很多企业只是在诸如团结、拼搏、务实等共性理念上做表面文章，实践中并未针对企业特质进行创新，导致理念和实践‚两张皮‛。根据通信企业特质，结合国内外成功企业的经验，应从以下层面推进企业文化建设：
1.提炼和培育个性化的企业精神
企业精神是企业生存与发展的精神支柱，卓越的企业精神可以为企业提供内部凝聚力和向心力，使企业显示出与众不同的气质。诺基亚的‚科技以人为本‛，海尔‚产品零缺陷‛，无不彰显着独特的个性魅力。在企业文化建设中，企业精神的培养和提炼具有基石作用，在表达上，绝不能简单地以开拓、创新、求实、进取等共性词汇来模糊定位。企业精神必须基于自身的性质、任务、宗旨和发展方向，不求其全，但求其特。通信企业最大的特点是‚全程全网‛，因此，团队协作、奉献和忠诚应当成为企业的核心价值观。
2.树立“以人为本”的管理观念
联通在三大运营商中处于弱势地位，这样的地位要求我们在体制机制创新上要比别人先行一步，因此，实施人本管理，并尽快过渡到知识管理就显得更加重要。创新不能单靠个别人的聪明才智，而是要着眼于组织内的群体相互作用、相互启发，由量变到质变，这样才能产生较为理想的效果。因此，在企业文化建设过程中，我们必须要把人的文化背景放在第一位，要尊重人的价值和尊严，实行物质激励与精神激励相结合的动力机制。这一点，日本佳能的‚细胞式生产‛非常值得我们借鉴。在内蒙古联通当前正在开展的班组文化建设中，应当更多从这些优秀企业的文化创新中汲取经验。
3.构建完善的制度创新文化
如果企业只有创新的观念，而缺乏制度的落实，那么企业的目标就无法实现，员工的利益就得不到保障。在日本，多数企业都设有鼓励员工在各自岗位努力创新的提案制度，例如广为人知的‚QC管理‛。这种制度使员工的创新意识及创新行为习惯化。反观我们则缺乏这样的意识，主要原因在于缺乏保障和激励创新的一整套措施。因此，构建完善的、有益于创新的制度体系是企业文化建设在行为层面的重要内容。
4.塑造形神俱佳的企业品牌
品牌不是商标，它是企业整体素质的视觉表现，是企业的无形资产。决定企业品牌价值的是企业的核心竞争能力（如管理水平、创新能力）和企业文化。比如一提起麦当劳，人们立刻就会想起它遍布全球的整洁、便利、亲切的餐饮连锁形象；一提起苹果，就会与个性、时尚、创新联系在一起。所有这些，离不开其背后强大的文化支撑，这些名牌的设计，无不具有浓郁的文化匠心，其品牌的视觉形象与品牌内涵是高度一致的。正如可口可乐公司的某高级主管所说：‚即使可口可乐今天被大火烧掉，明天我就能重建一座新的可口可乐帝国大厦。‛ 企业品牌必须体现出企业的核心价值观而非仅仅着眼于企业战略，比如服务，我们应当以统一、规范的形象出现在客户面前，并能利用先进的技术手段为客户提供个性化的产品和服务，使人们一提起联通就会想到标准、先进和畅通，成为高素质的代名词。这是一个整体的提升，需要巨大的投入，而不仅仅靠强化个体责任来完成。
企业文化不是口号，也不是简单的文体活动，它是支配企业行为的‚思维‛能力。企业文化建设是一项长期的系统工程，当务之急一是在企业文化融合中强化诚信、公平、合作等商业文化因素；二是加快企业思想政治教育转型，在工作中应用管理学、心理学及社会学理论，加强对企业所处环境的研究，对企业变革的研究，对员工思想动态的研究，从现实的角度和人文关怀的高度加以疏导和引领，培育‚以人为本‛的管理文化。企业管理者要多与员工面对面交流，综合职能部门要加强对员工非物质文化需要的研究，引导员工正确对待集体利益和个人利益、长远利益和现实利益的关系，将思想教育与市场实践真正结合起来，使企业思想政治工作重新焕发活力，为企业的发展保驾护航，为员工的进步指引方向，使企业与个人实现共同成长。
最后，就用著名管理学家陈怡安教授对人本管理的诠释来作为本文的结尾：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。
参考文献：
[1]韦克难：组织行为学.中央电大教学网
[2]曹金洪：中国通信业竞争力培育与运营创新.人民日报出版社，2006.07 [3]党书国：海尔管理模式全集.武汉大学出版社，2006.11
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