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评估crm五个要素的17个评估标准
让我问你一个问题: “你是否具有一个CRM评估方法或者完整的度量标准去判断你CRM项目的好坏?”
不要吃惊，大部分答案都是“不”。尽管这听起来毫不合理，因为你已在客户关系管理项目上花费了大量资源(金钱和人力)。客户、客户服务、以客户为中心、聚焦客户、客户体验管理，无论你怎么来称呼它，如今CRM对全球所有企业来说都很关键。
下一个问题是，你可能利用一个CRM评估方法来进行评估吗?
找一个万能解决方案来定义CRM标准的确是很困难，但是利用一个相对的度量标准来指导进行CRM评估应该是很有必要的。
在本文中，我将与读者分享CRMBodyCheck的17个评估标准以及如何运用CRMBodyCheck去评估中国CRM最佳实施的企业。同时，也揭示一些有趣的定性和定量的发现，来观察CRM在中国发展的成熟度情况。
客户关系管理成功要素
错误的实施顺序
客户关系管理的成功和失败取决于多种原因，“实施顺序”是其中最关键和最基本的原因之一。
从技术领域开始(也就是你首先购买或安装软件)，在此基础上设计流程，然后招募员工去执行，接着制定策略。到最后才发现你根本不够了解客户，你从未想到客户策略。这是最典型也是最普遍的方法，而这种方法也导致了过去超过70%的CRM项目失败率。
正确的实施顺序
以CRMBodyCheck作为参考架构，思考逻辑就会大大不同。
从理解你的客户开始，在客户需求的基础上阐明你的客户策略，而这也将大大支持你的CRM策略。然后招募你所需要的员工，培训、激励和保持员工以符合公司的总体策略。再按照以客户为中心的方法下，设计合理并实用的流程。最后选择合适的软件或工具进行技术支持，以确保能够实现以上需求。
正确的实施顺序是成功CRM的基础。
成功客户关系管理的五大关键要素
我们认为，成功客户关系管理的五大关键要素为客户、策略、人员、流程和技术。
这五个关键要素都有不同成熟度，以下是每个要素成熟度的基本介绍。
客户成熟度
你知道你的客户，他们是谁，他们在这里买了什么，他们为什么要买，他们为什么要离开，如何让他们购买更多，他们有多满意，并可在不同的系统(销售、营销、实施、服务)间拥有独特的客户识别工具。
策略成熟度
你们的策略与公司的使命(为什么存在)、价值(指导原则)和远景(清晰的方向)相一致。你们执行策略时有明确的目标和可量化的绩效标准。
人员成熟度
你们的员工有很强的工作安全感、良好的工作环境、对工作满意、拥有所需的职业技能、有明确的工作职责以及与策略相适应的的奖励和评估方法。
流程成熟度
你们的客户流程是稳定并广泛应用可重复的、详细定义并归类的、可管理的、并可通过引入高级技术来持续改进和优化流程。
系统成熟度
销售、营销、执行、服务和后勤系统通过共有界面得到完善整合，所有相关部门共享数据信息。
CRMBodyCheck—由GCCRM二十四位全球咨询顾问集思广益，共同开发的CRM评估方法，提供了一套完整的评估标准，它不仅仅基于技术，而且包括了客户、策略、人员和流程。事实上，自2002年以来，该评估工具已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。
五个要素的17个评估标准
CRMBodyCheck提出所有客户关系管理的五个关键要素，它们是客户、策略、人员、流程和技术。
LIVE客户
忠诚度 详细定义了交易型忠诚(新进购买、购买频率、客户份额、交易时间)、情感型忠诚(推荐你、将你视为标准、支付额外费用、优化你的产品)和所有客户接触点的满意度，并能对其进行评估。
智能 详细定义客户需求的数据、他们需要什么，需要的原因、何时、何地及如何可以获取。客户资料得到最大程度精确、完整、最新、充足的管理。
价值 用客户收入(向上购买、交叉购买、推荐他人购买)、客户资料(客户统计或行业代码)、客户利润率和客户生命期价值来对其进行评估。
体验 设计最理想的客户体验——通过超越客户最重视的客户接触点的期望，使客户满意度最大化，但必须与公司期望的品牌价值保持一致。
VSOP策略
远景 CRM远景必须与公司的使命和价值相一致，同时对所有存在利益关系的人都极具吸引力，它是简明的、可证实的、可行的和激励人心的。你的客户和潜在客户都能建立对你公司的看法。
策略 CRM策略应该以更了解客户的需求和价值为目标，从而改变客户行为、优化客户关系并创造更多收入、利润和忠诚度。只有通过“客户之眼”来检验客户互动才有意义。
目标与绩效 拥有清晰的客户关系管理目标和绩效标准，可以量化并评估客户忠诚度、客户价值和客户流程效率，确保与远景和策略相一致。
CEO人员
变革管理 应当拥有适当的变革管理来处理人员——从阻力管理到构造激励和奖励机制，还有包括危机管理在内的各种组织和结构变革。其最终目的是将客户导向与思想从策略或远景层面植根到企业文化(价值)层面。
员工支持 员工应当接受适当的软件/系统、技能和理念的培训。CRM的远景和策略必须清晰的与所有员工进行全面的沟通，再加上适当的奖励和绩效评估系统。
组织结构 有效的企业结构使不同的部门在服务客户时就像一个紧密的团队，拥有共同的语言、目标，而他们的绩效是通过客户满意度与忠诚度、客户价值和客户流程效率来进行评估和奖励的。
IPO流程
信息流 整个客户流程周期的客户信息流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。
流程设计 和信息流一样，整个客户流程周期的客户流程流——从购买/消费前(营销)到购买/消费时(销售和执行)和购买/消费后(服务)也是以客户为导向、内部相互联系并得到充分整合的。
内部协调 流程规划(功能需求)是与客户关系管理的远景、策略和目标相结合，通过业务需求、技术需求来制定的。
RISE技术
需求制定 技术需求是基于功能(流程)和业务需求的，并与客户关系管理的远景、策略和目标相结合。
整合和兼容 客户系统(营销、销售、执行和服务)与其他销售和后勤系统充分整合兼容。所有相关部门可实时通过共有界面360度观察客户。
厂商选择 与厂商或内部的IT小组充分沟通技术需求，有适当的协商、厂商相关客户检查、试运行和来自终端用户和客户方面的评估。
评估 对于客户关系管理系统效率和效果方面的评估，应当有量(总支出、时间、投资回报)和质(用户接受度、解决问题能力、其他直接和间接利益)等评估方法。
中国最佳实施
正如上文指出，自从2002年以来，CRMBodyCheck已作为中国最佳CRM实施评选活动的评估标准。然而，我们也并不认为所有度量标准都是同等重要的。当运用CRMBodyCheck作为中国最佳CRM实施的评选标准时，将会根据GCCRM的24位全球顾问的意见分别给17个度量标准分配合适的权重。
权衡策略
基于GCCRM的24位全球顾问的综合意见，客户部分权重最高，所占比例为31%，策略和人员并列第二，都为22%，而流程占15%，技术占11%。
就单个度量标准来说，员工支持以8.40%的比例位列第一，客户体验、客户价值和变革管理分别以8.22%, 8.09%和8.08%紧随其后。而这四个度量标准都集中于“客户”和“人员”部分。相对来说，最不重要的标准为评估、厂商选择、整合和兼容以及需求规划，而这些标准都属于“技术”部分。
定量发现
这些发现对了解和评估中国不同企业CRM发展的态势和成熟度提出了有价值的考虑。我们并对最佳CRM实施的获奖企业做出了差距分析。
对比介于两组数据——在中国的跨国公司和中国的本土企业。跨国公司定义为在中国有业务的外资公司，而中国本土企业包括中国国有企业和私营企业。
跨国公司(MNCs)
在跨国公司一组数据中，他们在“客户”，“策略”和“人员”部分做的比较好，而“流程”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位分别是“远景”(81.0)，“客户忠诚度”(79.4)和“客户智能”(77.6)。得分最差的后三位为“厂商选择”(69.4)，“厂商评估”(70.2)和“整合与兼容”(70.2)。
本土公司(Locals)
在本土企业一组中，他们在“客户”和“策略”部分做的比较好，而在“人员”和“技术”部分则相对较差。得分最高的前三位是“客户智能”(75.0)，“客户忠诚度”(74.0)和“策略”(72.0)。得分最低的后三位是“厂商选择”(63.7)，“厂商评估”(64.3)和“整合与兼容”(65.7)。
比较跨国公司vs本土公司
总体来说，在17个评估标准中(纯以分数计算)，跨国公司要比本土公司表现好。虽然跨国公司的所有17个评估标准都比本土公司好，但两者之间的差距还是因标准不同而异。
差距最大的前五名标准出现在“远景”、“员工支持”、“变革管理”、“客户体验”和 “目标与绩效”，都属于“客户”、“策略”和“人员”部分。而差距最小幅度的标准在“流程”和“技术”部分(除了“企业结构”和“客户智能”以外)，具体数据下图所示:
“远景”(-10.3);
“员工支持”(-7.7);
“变革管理”(-7.4);
“客户体验”(-7.1);
“目标与绩效”(-7.1)
定性洞察
中国现在离全球CRM标准还很远，特别是那些中国本土企业。我们特别强调三个远远落后但很关键的领域，它们是“数据管理”，“品牌管理”和“变革管理”。
数据管理
中国的数据质量和数据管理仍然处于初始阶段，中国企业也有必要将他们的客户分割成上面的ABCD象限(“LV象限及其执行”详细资料见GCCRM.com)，以定义最佳客户，从而区别对待客户。然而这对他们来说也不是件容易的事。
四大国有银行之一的一家银行，用四亿个储蓄账户获得了一亿个客户，也就是平均每个客户拥有四个储蓄账户，银行不得不花费很多年时间去清除重复数据或者进行分割，更不用说数据发掘和商务智能。
对另一家本土大型汽车制造商来说，不得不以每单一客户数据60美元的价格去购买完整的客户数据，据说她拥有超过20万的客户，单在购买数据上，她就得花费1200万美元。她这样做的原因，就是因为有可能和另一全球汽车巨头建立合资公司，所以需要数据整合。很明显，中国企业需要加强数据管理进行客户分割。
品牌管理
很多中国企业仍把重心放在价格战上，而价格战却往往导致低客户体验，因而使客户贬值。在中国值得信任的品牌仍然以外国品牌为主，中国企业在创立品牌方面通过不断完善的客户体验来做出突破。
变革管理
自从1979年经济改革后以来，中国已经发生了很大的变化，但是全球化趋势的压力需要更快速的发展。WTO为国际贸易打开了大门，而随之而来的还有更激烈的竞争。中国不能仅依赖其作为全球低成本制造中心的竞争优势，而更需要了解什么是以客户为中心，并努力争取做到这一点。宣传口号在残酷的现实之前不起任何作用。
尽管如此，大部分情况是以客户为中心仍然是“蛋糕上的樱桃”，或者仅仅是公司的口号而已。为了使它运转良好，不仅需要“策略”层面(部门或公司主管的支持)，或“远景”层面(公司首脑的支持)，而且还需要从上而下，从下而上的变革流程。这应该是长期的、持续的文化兴建过程，而不仅是工作坊式的项目或培训。
简单来说，以客户为中心的理念需根植入公司的DNA,比如“价值” 变成公司文化层次的一部分，中国企业需要由以产品为中心向以客户为中心转变的变革管理。
中国CRM最佳实施仍然有很长的一段路，但如果有合适的量化标准，那么进步和发展都可以一种有意义的方式度量和标准化。一旦瞄准了正确的方向，快速的追赶和改善是值得期望的。
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