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浅谈知识型员工及其有效激励机制构建
第一章 知识型员工的基本特征
知识型员工一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。那么，知识型员工具有哪些特征，这些特征对于建立科学的激励模型又有什么作用，是这篇文章首先要讨论的问题。
一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观
知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。与一般员工相比，他们具有独特的价值观，有一种表现自己的强烈欲望。在他们心目中具有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了向“钱”看，而是有着发挥自
己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热中于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式。这使得传统的“金钱”激励法变得苍白无力。因而在制定和采用激励方法时，必须将他们们的其他追求考虑进去。
二、知识型员工具有较强的独立自主意识
知识型员工是一个富有活力的群体，他们有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识就越强。由于知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依仗这种保障，他们往往更倾向于一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导，对各种可能性做着最大的尝试，不愿俯首听命，任人驾驭。知识型员工所从事的创造性工作，不同于体力劳动，也不同于行政性和操作性的白领工作，而是为了应对各种可能发生的情况，依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的大脑复杂的思维过程，这种过程不受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自治性、自主性强，外人无法窥视和控制。因此，他们往往倾向于一个灵活的组织和自主的工作环境，他们不仅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，甚至不愿受制于人，无法忍受上司的遥控指挥。他们更强调工作中的自我引导，喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排
三、知识型员工的工作过程是无法监控的知识型员工的工作时间和地点很少受内部和外部环境的限制，也没有确定工作的流程和步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制。尤其是随着计算机和互联网的发展，很多知识型员工 比如说作家，记者可以远程工作，在家里，乘坐交通工具时，甚至在荒漠戈壁。
四、知识型员工的工作成果难以准确衡量
知识型员工的工作在很大程度上依赖于自
身智力的投入，产品无形，难以测量。特别是知识型员工劳动既是个体劳动，又依赖于团体协作，个体离不开团体，团体又要发挥个体的能动性，这就使得对个体的劳动成果和工作绩效的衡量变动十分困难。
五、知识型员工的流动意愿强
在现代企业中，企业最有价值的资产是人们的知识、技能和不断创新的能力，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。而且，知识型员工热中于对新事物的追求，对新环境的追求，对新的就业能力的追求，因此，知识型员工的流动性极大。
第二章 知识型员工的激励模型的建立
一、影响知识型员工需要的因素
有人曾经说过：你不可能直接激励别人，而只能影响别人做某事的动机。工作行为是由动机决定的，动机是促使他们做某事的内在驱动力。这种驱动力又来自知识型员工的需要。要想使知识型员工做出努力、积极工作的行为，首先应了
解并掌握知识型员工的需要。
通过对知识型员工特征的分析，并结合知识管理专家玛汉·坦姆仆的大量研究。影响知识员工需要的因素有：自我发展（约占总量的34%）--知识型员工不断的追求知识的更新、事业的发展，因为他们能够认识到存在着发挥自己潜能的机会；工作自主（约占总量的31%）--知识型员工要求给予自主权，能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下，按照自己认为有效的工作方式完成任务；工作成就（约占28%）--知识型员工的满意度来自于工作本身，包括挑战性的工作和高质量的完成工作；金钱财富与社会地位（约占7%）--获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富和社会公认的地位。
二、激励理论的分析及启示
20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究了怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。一种是多因素激励理论，另一种是过程激励理论，前者是从员工需要的内
容出发来寻找激励途径的理论，后者是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。这里对这两种激励理论作一个简要介绍和分析，以便从中得到启发，并吸收有益的成分来为制定较合理的知识型员工的激励模型提供依据。
1.多因素激励理论
多因素激励理论是从研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。
马斯洛的需要层次理论认为：人的天性是要满足未满足的需求，因此，任何未得到满足的需求都是激励因素。
随后，赫兹伯格对满足知识型员工需要的效果提出了“激励—保健双因素理论”，它是建立在“好感与工作内容有关，反感与物质环境及工作的其他方面有关”的基础之上提出的。他认为仅仅是满足知识型员工的需要还不能排除消极因素，满足需要可以认为是消除员工不满和抵触情绪的一种“保健因素”，它包括公司政策与管理、人际关系、薪金和工作条件，这类问题解决的好能使人们正常地工作，却不能激励人们去发挥潜力更好的工作。因此，应当更注重“激励因素”对人的作用，这类因素包括成就、表扬、工作内容、责任和提升。
2.过程激励理论着重研究人的动机形成和行为目标的选择
弗鲁姆的期望理论认为，只有当人们预期他们的行动有可能实现某个目标的时候，他们才会被激励起来去采取某些行动。人们在工作中的努力程度是效价和期望值的乘积，效价是指个人对某项工作能够给自己带来满足程度的评价，期望值是指个人对自己能够顺利完成某项工作概率的估计，工具是指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。用公式表示如下：
效价×期望×工具=动机
这表明激励力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功所获得报酬以及相关影响的认识和评价。
在期望理论基础上，波特和劳勒提出了综合激励理论，这是一个更为完善的过程激励理论。这个理论是说工作绩效取决于人们的努力程度和能力的大小，它导致员工的满足感。不同绩效决定不同的奖酬，不同的奖酬又在员工中产生不同的满足感。
这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。
3.激励理论给我们的启示
综上所述，这两种激励理论给我们的启示是：在激励过程中管理者要了解员工的不同需要，一方面管理者要善于应用工资、资金、福利和工作条件改善等物质激励手段，通过满足物质需要来调动员工积极性；另一方面要重视精神激励的作用，全面满足员工在尊重、发展、成就方面的精神需要，从而形成强大、持久的激励力。实践也证明了两者互为条件，互相作用才能达到激发员工的目的，削弱任一方都会降低激励效果。因此，管理者在制定激励知识型员工的方案时，应考虑的是采取什么样的策略把内在激励因素（指通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以及完成工作的成就感等激发员工的积极性）、外在激励因素（具体指借助环境以外的物质诱因：如物质奖励、表扬、晋升等引发员工的积极行为）和“努力—工作目标—绩效、报酬—满足”这个连锁过程相结合并贯彻到知识员工的激励过程中去，以促进他们积极行为的良性循环。
三、激励模型的建立
综合前面的论述，我们可以构建一个知识型员工的激励模型。如图
知识型员工的激励模型表明，激励是一系列的连锁反映：从感觉的需要出发，由此引起要求或要追求的目标，这便出现一种紧张感，引起为实现目标的行动，最后满足要求。对知识型员工来说就是知识型员工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影响，而要使努力的结果达成目标的实现。一方面要为知识型员工创造一个有利的组织环境和工作条件，另一方面要在工作设计和培训发展方面激励知识型员工努力实现目标。工作目标实现之后，需要对知识型员工进行工作绩效的评价，并提供以评价结果为依据的报酬。客观、公正的绩效评价和有激励性的报酬，将会给知识型员工带来满足感。物质的满足和精神的满足形成对知识型员工的有效激励。一个激励员工工作行为的循环过程便宣告结束。只有当新的需要再出现时，才会引发另一激励行为过程。每一个激励过程都以一定需要为出发点，而以满意感的产生为归宿。
通过模型的分析可以看出对知识型员工的激励关键在于两方面：首先是建立一个有利于知
识员工创新的工作环境，其次是从人力资源管理职能的角度考虑如何激励知识型员工。
第三章 知识型员工激励机制的内容
激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有着直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好知识型员工的激励工作是大有益处的。
一、激励时机
激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比较形象的比喻，就象平时炒莱一样，在不同的时间放入佐料，菜的味道和质量是不一样的。超前的激励可能会使工知识型员工感到无足轻重；迟来的激励又可能让人觉得多此一举，失去激励的意义。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励，根据工作的周期，激励时机又可分为期前激
励、期中激励和期末激励。
总而言之，激励时机是非常重要的，选择得当才能有效地发挥对知识型员工的激励作用，这就如同指挥员在战场上调兵遣将，时机掌握不好，就不可能取得胜利。
二、激励频率
所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为其时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的。激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。在某些特殊的条件下，二者成一定的反比关系。所以，只有区别不同情况，采取相应的激励频率，才能有效地发挥激励的作用。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。一般来说，对于工作复杂性强，比较难以完成的任务，激励频率应当高，对于工作比较简单、容易完成的任务，激励频率就应该低。对于任务目标不明确、较长时期才可
见成果的工作，激励频率应该低；对于任务目标明确、短期可见成果的工作，激励频率应该高。
三、激励程度
所谓激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响知识型员工激励作用的发挥。超量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；过分严厉的惩罚，可能会挫伤知识型员工上进的勇气和信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，认为小事一桩。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。现实中，有些企业管理者不考虑员工的内心需要，一味使用物质激励手段。物质需要虽然是员工关心的重要方面之一，但不是唯一，职
位的晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。在激励时不分层次、不分形象、不分时期，都给予物质激励，造成激励的边际效应逐年递减，激励效果不尽如人意。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。在制定激励措施之前，要搞清楚员工最需要什么，然后再制定相应的激励手段，才能达到最佳的激励效果。物质激励是物质刺激的手段，可以激励员工工作，它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏，职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。一是薪酬激励。薪资等物质因素是员工关心的最重要方
面之一，运用好物质激励首先是要有合理的薪酬设计。要打破薪资分配和奖励中的平均主义，对那些工作表现出色、为企业做出突出贡献的员工，应给予重奖，以激发全体员工的工作热情。在薪资分配上，要建立以绩效为依据的分配机制。员工凭竞争上岗，靠贡献取酬，形成一个合理的分配机制。二是参与管理激励。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、雇员调查、员工评议、授权等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发其工作动力和热情。通过参与管理，可以形成员工对企业的归属感、认同感和成就感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。参与的员工越多，激励的效果越明显。三是情感激励。情感激励既不是以物质利益为激励手段，也不是以精神理想为激励手段，而是以个人与个人或组织与个人之间的感情联系为手段的一种激励方式，其主要是通过调节人的情绪系统，实现激励的目的。情感激励要
求企业管理者把每一名职工当成自己的亲人，使他们感受到，企业不是以他们为获取利益的手段，而是把他们视为企业大家庭的一员，从而确保了职工的忠诚和工作积极性。四是企业精神文化激励。员工所进行的所谓道德、价值、观念方面的激励，都是建立在对现代企业文化或组织文化的认同基础之上的。企业可以通过加强企业文化的建设，凝炼出积极向上、拼搏进取的企业精神，在员工中形成强烈的使命感和持久的驱动力，员工在企业精神的激励下，能够完全将个人价值的实现与企业的信念结合起来，充分发挥自我激励的主动性，激发员工巨大的工作热情。此外，对个人的培训才能展现的机会，领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。
四、激励方向
所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理
论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它有一个由低级向高级发展的过程，但这一过程并不是一种间断的、阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。不同层次的需要是可以同时并存的，但在不同时期，各种需要的动机作用是不一样的，总存在一种起最大支配力量的优势需要。一般来说，较高层次的优势需要的出现，是在较低层次优势需要出现之后。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。
总之，企业实行知识型员工的激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好
坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略
前面我们已经分析了知识型员工非常注重的四个激励因素：自我发展、工作自主、工作成就、财富和社会地位，把这些需求因素与刚刚建立的激励模型结合起来分析，我们可以从以下几种激励策略来考虑如何满足知识型员工的需求。对于调动员工的积极性来说，物质激励和精神激励都是必不可少的。经调查统计分析可以看出：对各类人员来说，把生存需要作为第一需要的仍然占大多数；对于专业技术人员和管理人员来说，自我实现的需要和自尊的需要也是比较强烈的，主要是地位、权力、工作的挑战性等的需要。物质激励和精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们这两种需要的层次和程度不是一成不变的，而是随客观情况的变化而变化的。一般来说，在社会经济文化发展水平较低的条件下，人们的物质需要比较强烈，而在社会经济文化发展水平较高的条件下，人们的精神需要比重会逐步加大。此外，文化程度、职业、思想境界、品德修养等因素也会对人的需要产生一定的影响。激励的出发点是满足员工的需要，在制定和实施激励政策时，只有不断了解员工的需求层次和需求结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境
有人对当前知识型员工所处的工作环境作过实证分析，归纳出他们的工作环境主要有6种：忙忙碌碌不注重失效的环境；可以自由思考但缺乏实际操作自主性的环境；价值共享的环境；凡事均要按章办事的官僚环境；缺乏提升机会的环境；注重金钱的环境。由此看出，当前大多数工作环境并不适合知识型员工的工作特点和个性特征。不能满足他们所需要的一个自主创新自主决策的工作环境和一个有利于知识型员工之间相互交流、实现信息、知识共享的环境氛围。如
何才能有效的激励知识型员工呢？通过上述分析可以采取以下几种策略来改进和完善知识型员工的工作环境，从而达到有效的激励知识型员工的目的。
1.努力营造知识型员工创新的文化氛围
作为知识型员工，其工作具有挑战性，要求他们必须具备很强的创造欲来适应工作。当他们的这种欲望转化成某种行为时，也就意味着这种创新性需求转化为知识资本的增值。企业应该根据知识员工的这种特点，给他们提供充分的自主创新的权利和机会。
首先，在组织形式和组织结构上，建立学习型组织。他是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的对客户负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意激发员工发挥创新的才能。由于知识型员工具有较高的综合素质，具有很强的学习能力和获取信息、利用信息的能力。这使每位知识型员工成为创新者成为可能。学习型组织好比一支大
型球队，领导者是队长，队员与队长分别以各自的经验对比赛的形式做出判断，采取合理的战术实现组织目标。每一位队员都可以随时随地要求根据自己的判断作出最有利的决策，而对传到自己脚下的球，停下来等待教练的指示显然是荒谬可笑的。由此可以看出，学习型组织以增强企业的学习为核心，提高群体情智，满足知识型员工实现自我超越，不断创新的欲望，最终达到企业服务超值、财富速增的目标。
其次，在管理模式上，企业主要是对知识资本的投入和产出进行控制，而工作过程、标准、方法、速度由知识型员工自己安排，实现自我管理、自我监督，减少外界的约束。建立以SMT（自我管理式团队）为代表的创新授权机制。围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视对知识型员工在工作中自主和创新方面的授权，一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。它的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队
领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。这种自我管理式团队已经日益成为企业中的基本组织单位，包括像惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。
再次，管理者应不以上司的姿态出现，而应作为向导、协调者和服务员，为知识型员工提供良好的后勤服务保障。
最后，在环境氛围上，要造成一种用于创新、容忍失败、鼓励不断创新的风气，为知识型员工的脱颖而出和个人价值的实现创造良好的氛围。
2.培育新型的企业人际关系
知识型员工尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。由于人们都有尊重和归属的需要，希望与他人建立起和谐的关系并得到组织的接纳和认可。因此，如果在22
职业群体中既有相互支持、体谅、尊重的同事，又有能理解、同情、关心鼓励自己的领导者，那么，这种具有和谐人际关系的群体环境本身就是对知识型员工无形的激励。
长期以来，我国企业对人才的管理，把“控制”看作是管理的基本职能，员工生活在听从安排，服从需要的被动的工作环境中。而现代企业单纯依靠严格的管理是无法达到预期效果的，因为，即使你采用强制手段，限制了知识型员工的流动，但你无法控制其工作程度和工作行为，其产出质量和数量必然受到影响。因此，现代企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，淡化领导与被领导者的关系，采用以支持和协调为主的领导方式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励员工的主动献身与创新的精神。同时，在现代企业中，知识员工的工作与团体密不可分，团体内融洽的人际关系更能激发他们振奋精神，促其努力工作，多出成绩。所以，企业在采取激励措施时应注意以下内容：首先，在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”
机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的信息传递网络，提倡管理者与员工之间、员工与员工之间的双向沟通，靠相互间的理解和尊重，靠高尚的人格和互动的心灵建立良好的管理者和员工之间的关系；靠相互间的认可和体谅，行为上的相互支持和心灵上的充分沟通，形成相互依赖的员工关系，并通过这种方式使知识型员工在自觉自愿的情况下主动发挥其主动性、积极性与创造性。
二、加强人力资源管理的四项职能
有利的工作环境和氛围为知识型员工创造了实现工作目标的条件，而从人力资源管理的相关职能角度讲，怎样才能有效激励知识型员工呢？
1.改进工作设计，丰富工作内容
知识型员工具有较高的成就欲、创造欲和自我实现等高层次的心理需要，工作本身就是对他
们的主要激励。他们喜欢被赋予更多的尝试机会，作一些带有刺激性和挑战性的工作，渴望通过丰富的工作内容来施展才华和展示个人价值。因此管理者应该给知识员工提供不断发展的、有挑战性的工作，给他们一定的自主权去实现他们的兴趣，允许他们以自己认为有效的方式工作。
企业可以采取如来方法对知识型员工进行有效的激励：实行弹性工作制。知识型员工对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5-8小时，每周工作5天，知识型员工喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变。在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己工作时间及地点，使个人需要和工作根求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手自动的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网，员工可以随时在家与公司联络，并传输信息和数据，公司管理者可借此向员工进行指导与帮
助，从而避免管理失控现象发生。轮换工作岗位。让知识型员工长期做一项没有挑战性的工作会使他们没有尤感，从而降低工作效率。轮换工作岗位是指管理者把知识型员工轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样既有利于知识型员工发掘潜能，也有利于知识型员工工作的创造性发挥；它既能经济且有效的增强员工的工作满意度，又能够实现知识型员工与岗位的最佳配置。在工作中加入新的工作内容，让知识型员工对工作感兴趣，从而激发他们的利用自己的聪明才才智去尽力解决工作中存在的问题。
当然，管理者也应注意避免过分强调自主带来的负面效应，对知识型员工不能一味地放任自流，而应对工作的速度和质量进行控制。
2.合理设计职业发展规划，为员工提供培训、晋升机会
对于知识型员工，他们的薪水和生活是有保障的，他们来到组织中的目的是在争取劳动报酬
26的同时，寻求一种自我价值的实现，追求高层次的自我发展和自我完善。他们自我发展个体户的目标决非为满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。美国学者詹姆士认为“个人发展机会是最大限度激励员工的方法之一，他有助于员工取得更好的业绩。”而职业发展规划，它是管理者为每位员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人发展前途（即职业生涯发展）紧密联系起来，从而满足员工自我发展欲望的有效激励方案。职业发展规划包括培训计划、晋升计划等。
科技高速化、多元化的发展，使知识与财富成正比例增长，在这种条件下，员工的知识更新速度加快，他们需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收。因此他们非常看重企业是否能够提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同
时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不公公是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业兴办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。因此，在知识型员工更加流行个人成长的需要前提下，企业应该流行对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备终身就业的能力。
高层次的晋升理念是让员工与企业一起成长，并使员工分享企业成长带来的好处，给员工施展才华提供更大的舞台空间。给知识型员工提供适合其要求的上升道路，让知识型员工能随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁机会，使员工看到希望，这样才能激发员工努力工作。
企业管理者在制定职业发展规划的同时，要引导知识型员工把个人发展与组织发展联系起来，使其感觉到个人发展方向与组织发展方向越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。因为，只有知识型员工充分发挥个
人的能力及其潜能，组织才会有良好的整体功能。
有利的工作环境、丰富的工作内容和合理的职业发展规划激励知识型员工朝着组织目标努力。虽然个人目标与企业目标是朝处一个方向前进的，但这并不能说明组织目标的实现就是实现了个人目标，因为，个人目标是最终获得需要的满足，激励过程仍在进行当中，并未结束。要使下一个知识型员工努力的工作行为产生，就需从绩效评估与报酬设计这两方面来考虑。
3.采用360度绩效评价、反馈系统，进行科学的绩效评价
在企业的竞争能力越来越依赖于员工知识和能力的环境下，在知识型员工越来越重视个人知识、能力的实现和发展的时候，有效的绩效评价是激励员工努力工作、不断提高的重要基础。那么，对知识型员工进行及时、有效的激励，激发他们的创造热情的努力工作的热情，这就需要对知识型员工进行以能力发展和工作努力程度
为基础的绩效评价。
一方面通过绩效评价，鼓励员工继续发挥和提高自己的工作能力，提高自己的知识和技能，并通过绩效评价来实现优胜劣汰。另一方面，是通过绩效评价，包括企业层面上的绩效评价及员工个人和团队层面上的绩效评价来帮助员工个人、团队与个人之间以及团队与企业之间都存在着双赢关系，因此，员工的能力发展应该是企业非常重视的问题，绩效评价不是去责难员工的能力不足或是工作表现不好，而是遵循“以表扬和鼓励为主”的原则，去分析员工绩效不佳的原因，去发现组织、团队以及员工个人所存在的不足和问题，并根据企业的战略目标等因素来改善员工的能力。具体可采用全方位的评估法（360度绩效评价反馈系统），它是由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效的目的。与传统一些考评方法相比，360度绩效评价反馈方法，从多个角度来反映员工的工
作，使结果更加客观、全面和可靠。特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。360度绩效评价有利于企业员工不断发现自身所存在的不足，并在组织内外获得提高知识和能力的方法及获得继续发展的机会。
客观、公正的绩效评价在激励人的行为方面不仅是一种反馈机制，它又是下一步报酬分配的依据，以保证报酬体系设计的公平性和合理性。
4.满足员工成就欲望，完善报酬规划
企业报酬规划作为激励因素主要体现在对知识型员工事业成就欲望的促进作用。把知识型员工的成就欲与企业报酬结合起来，对解决知识型员工利益分配上的难题也是有帮助的。知识型员工的成就欲是一种精神方面的追求，而报酬却是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合交替式的，也就是说知识型员工精神需求与物质需求是混合性的激励因素。在商品经济条件下，31
经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的尺度，它标志着一个人在企业或社会上的地位。这一意义上的报酬已经超越了工业文明时期“出多少力，给多少钱”的计件工资式的分配内涵。因为对于知识型员工而言，工作绩效主要取决于对企业的忠诚度，事实证明，再多的报酬并不一定买到知识型员工的忠诚和对事业有所成就的渴求。相反，对知识型员工以过多的报酬竞争将产生负面效果，就像某些职业体育给人们的警示一样：在一定时期内，给某些运动员给付成倍增加的薪水并不会提高竞技水平。这说明报酬提高到一定程度就失去其作为激励因素的价值。因此，企业在报酬规划中，在使知识型员工或得一份与贡献相陈的报酬同时，更要注重给员工的报酬要体现知识型员工的价值大小和社会公认的地位，以满足知识型员工的成就欲望。
股票期权分配方式给予知识型员工购买公司股票的权利，使企业的知识型员工获得企业的部分控制权和剩余价值的索取权，体现了企业以股权的形式对员工的人力资本价值予以确认和
肯定。这是一种风险与机会并存的激励机制，所以股票期权的潜台词是“只有好好干，公司上去了你才能得到报偿。”
除此之外，组织还可以考虑给知识型员工提供非金钱方面的报酬，如授予业绩突出的员工以荣誉和职务头衔等使他们获得精神上的满足感。
总之，管理者在设计报酬规划时应注意：要使员工的基本工资、福利待遇以及股票期权等报酬方式上下一致，内外贯通，既要满足他们对物质报酬的需求，又要满足他们精神方面的需求；既使他们得到一定的实惠，又使他们感受到他们存在的价值；既能调动他们当前的工作积极性，又使他们有长期努力工作的动力。
目录
第一章 知识型员工的基本特征.........1
一、知识型员工具有较高素质和独特的价值观..........................1
二、知识型员工具有较强的独立自主意识..............................2
三、知识型员工的工作过程是无法监控的..............................3
四、知识型员工的工作成果难以准确衡量..............................3
五、知识型员工的流动意愿强......4
第二章 知识型员工的激励模型的建立...4
一、影响知识型员工需要的因素....4
二、激励理论的分析及启示........5
三、激励模型的建立..............9
第三章 知识型员工激励机制的内容....11
一、激励时机...................11
二、激励频率...................12
三、激励程度...................13
四、激励方向...................16
第四章 企业中知识型员工的激励机制建设的策略.............................18
一、建立一个有利于知识型员工创新的工作环境.......................19
二、加强人力资源管理的四项职能
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参考文献
[1]郝辽钢，刘健西.激励理论研究的新趋势.北京工商大学学报（社会科学版），2003，[2]王长城.薪酬管理，海天出版社，2001，09.[3]郑大奇，王飞翔.薪酬支付的艺术，中国言实出版社，2000.[4]程嘉诚.薪酬管理的发展趋势及启示.煤炭企业管理.2004，（6）.[5]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社，2004.[6]李新建.企业薪酬管理，南开大学出版社，2003，[7]刘兵.企业经营者激励制约理论与实务.天津大学出版社，2002，10.转
[8]李严锋 麦 凯：薪酬管理.第一版.大 连：东北财经大学出版社，2002
[9]加里·P·莱瑟姆：绩效考评.第二版.中国人民大学出版社，2000
[10]叶向锋 黄 杰：员工考核与薪酬管理.北京：企业管理出版社，1999
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