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改善企业班组长培训效果的对策分析
□徐金旗
摘要 班组长业务技能和管理素质直接影响着企业生产经营效果，所以加强对班组长的培训具有很重要的意义。本文在分析班组长培训内容定位基础上，对提高班组长培训效果方面提出了一定的建议。
关键词：企业班组长培训内容培训对策
班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，其工作质量的好坏直接关系企业经营成败，班组长的培训是企业培训的一个特别重要部分，但对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中高层管理人员的。随着市场的细分和经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。
一、班组长培训内容的定位
班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位，具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：
（一）职业道德素质
班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业素质培训的课程和内容。
（二）文化技术素质
班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产
设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能参与排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。
（三）管理素质
班组长是最基层的管理人员，除有一定的专业技术能力之外，应掌握班组技术管理、设备管理、劳动管理等基本知识和技巧，确保生产运行。
（四）心理素质
班组长要懂一些心理学和组织行为学的知识，在生产和管理中注意协调人和人、人和团队的关系，实行人性化管理。
二、班组长培训对策分析
(一)做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点。现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的。笔者所在的中国铝业中州分公司多年来坚持推行的岗位任职资格培训评聘制度，就为培养锻炼和使用后备人才进入班组长岗位创造了条件。我们通过建立磨浮工、高压溶出工、分解工等主要工种“培训+业绩+考评”的模式，形成了班组长（轮班长）岗位后备人才新梯队。同时,我们发挥已聘任的首席员工、技师和高级技师的岗位优势，通过注重德、能、勤、绩方面的年度考核与培养，让一部分优秀员工主动冒出来，成为班组长的后备力量。其做法的核心就是让班组长的培训既符合企业的长远目标，又适应基层实际需要。为此，一是根据人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力的要求。
同时了解企业班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距，了解企业班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。
(二)班组长培训课程要因材施教，注重技能提升的实际效果。培训目标明确并非培训效果就好，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训没有现成教材。为此，我们从细化需求入手，根据生产目标按需施教。
(1)是采取书面调查的方式进行项目选取。具体培训内容的设计上，我们结合班组长的实际管理技巧、业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四方面的情况进行书面打分，从共性和个性上进行有针对性地选取培训。
（2）是加强班组长的技术创新培训。我们每年由单位、车间帮班组长选取20-30个技术攻关课题，并辅以QC全面管理活动等形式给班组长出题目、压担子，年中采取现场汇报并评选表彰的形式，对优秀班组长进行公开表彰，使其有名有利并且愿干。
（3）是推广现场授课、现场解答。由班组长牵头，将教学场地搬到作业现场，为班组成员对照实物，实地演示，如进行手把手的“三遍式”设备点检培训。这种方式由于直观明了，深受一线员工好评，并树立了班组长的威信。
（4）是开展岗位轮换，扩展班组长的综合应变能力。首先，每两年有针对性地选取部分优秀班组长进行岗位调换，增强上下工序间的知识与技
能的培训，更新其技能结构，注重一专多能。其次，开展运行和检修班组的“班组长面对面”活动，通过换位思考和技术取经，增强工种性质的配合度。中州分公司的供矿车间通过班组长的培训和带动，现在车间85人中已1/3取得了第二、三岗位作业证，月度的常规检修项目都由岗位员工自己承担，仅2008年金融危机中就节约资金38万元。
（5）在班组长管理技巧上，我们注重强化培训班组长如何交流与沟通、如何建立团队精神、如何正确决策的方法与步骤、班组长工作协调艺术。目的在于培训班组长管人理事的技能。
（6）是班组长业务管理上，中州分公司主要由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力。在创新思维与技术革新上，主要通过一些案例发布来激发班组长的意识和主动性。
（三）注重培训方法和手段的灵活多样，调动班组长的参与积极性。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。为此，我们在企业内部有针对性地开展了“争当学习型员工、十佳班组长评选、职工先进操作法、班组工作法”等形式多样的活动。旨在调动一线班组长管理和创新的主动性，打造一批有作为、敢作为的知识蓝领。从2003年起，我们每季度评选推荐5名“学习型班长”，经审核达到条件的给予300元鼓励。六年来，相继有120多人次获皮殊荣。凡连续三年保持年度“学习型班长”荣誉的，可以推荐
高级工或首席员工，目前有4人成为企业专业工种的首席员工，并有5人获河南省技术能手称号，为推动企业创新型职工队伍的建设，树立了一大批看得见的榜样。
另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长现有的文化基础。因此，在培训中要尽可能多采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、现场操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段和多媒体教学。具体实践中，一是要求所有任课教师采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为由内训师、班组长组织研讨，共享信息，使其它班组长成为培训过程中的“主角”。三是组织班组长外出考察。由兄弟企业优秀班组长介绍经验，现场交流班组管理中存在的问题。使“填鸭式”培训成为“可视教育”，这样才能受到班组长们的真心欢迎，进而提升培训效果。2006年起，我们单位建立健全了培训补偿机制。对于单位立项的培训项目（包括技术分析例会、班组安全活动日等）占用倒班员工业余时间的，经审核后按日工资的150%计入员工工资帐户。两年来围绕培训项目实施支付员工加班费约10万元，保护了员工参加培训的积极性。同时，我们通过与拓展训练公司配合，两年组织132名优秀班组长以“团队凝聚力、高效执行力”为主线，进行了“千手观音、信任背摔和毕业墙”等训练项目，帮助班组长开阔了思路、更新了观念。
“上面千条线，下面一根针”，企业的许多工作，都要通过班组向广大员工进行传递和落实，可见班组长的管理素质和技能水平，直接对企业的生产经营能否“开花结果”具有重大影响，所以加强改善企业班组长的培训，既是企业当前现实需要，又具备社会长远发展意义。
作者：中国铝业中州分公司徐金旗
邮编454174电话03913503176
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