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农业发展银行营销管理分析
一、中国农业发展银行简介
中国农业发展银行（Agricultural Development Bank of China）是 1994 年根据中华人民共和国国务院发出的《关于组建中国农业发展银行的通知》（国发[1994]25 号）而成立的农业政策性银行。中国农业发展银行注册资本金为200亿元人民币，由国家财政全额拨付。在管理上直属国务院领导，在内部实行总行一级法人制，实行系统垂直领导。当时的业务范围主要是:办理由国务院确定，人行予以贴息的粮食、棉花、油料、猪肉、食糖、烟叶、羊毛等主要农副产品的国家专项储备贷款，办理粮棉油肉等农副产品的收购及粮油调销及加工贷款，办理国务院确定的扶贫贴息贷款、老少边穷地区发展经济贷款、农业综合开发及小型农、林牧、水利基本建设和技术改造贷款，代理财政性支农资金的拨付等。
1996年10月至1997年3月，农发行按照国务院《关于农村金融体制改革的决定》，增设了省以下分支机构，形成了比较健全的总行、省级分行、地市分行(即二级分行)、支行四级机构体系，形成了两千多家分支机构，拥有员工5万余人。2004 年、2006 年农业发展银行相继获得开办产业化龙头企业贷款业务、农业科技贷款业务和农业综合开发中长期贷款业务。中国农业发展银行的办行宗旨以及业务发展定位无不体现在支持“三农”的发展。
二、农发行营销管理存在的问题
2.1忽视营销战略
从1994年农发行成立至今十余年来，农发行的职能定位问题，也就是农发行的发展战略问题受到多方关注。为适应粮棉市场化改革的形势和农业、农村发展的需要，有关部门多次扩大农发行业务经营范围。按照银监会批复的农发行贷款范围，农发行的信贷业务己经由过去单一支持粮棉收购，转变成以支持粮棉等重要农产品有序流通、加工转化和产业化，以及农业和农村全方位发展的格局。2005年农发行提出了“建设新农村的银行”。应当说，农发行的发展战略问题己经基本解决。但是迄今为止，农发行的营销战略问题却被大大地忽视了:即从战略层面上看，缺乏科学的可操作的规划。对于营销工作，农发行缺少系统性的可操作的营销战略规划，造成愿景不清晰，无法全面、系统地描述出企业发展的愿景，缺少具有 感召力和清晰的农发行品牌的原动力。
2.2营销观念不强
虽然农发行各级行都提出了要推行市场营销的经营方式，但由于长期受封闭管理思维模式以及传统卖方市场观念的影响，还未能及时转变观念，不能摆正自己的位置，在经营上以自我为中心的观念还未得到完全改变。同时，农发行的营销观念仍然停留在以产品为导向阶段，把营销简单看作产品推销，一方面“有什么就提供什么”，“客户跟着银行转”的情况普遍存在，另一方面，缺乏与客户的有效沟通，缺乏对客户的消费行为方式、银行产品知识的引导，导致新产品和新服务方式不为客户所了解和接受。
2.3缺乏协同高效的营销运行机制
从组织架构看，农发行缺乏从事营销战略规划的独立机构。2005年，农发行进行了内部综合改革，包括机构、人力资源和收入分配三项主要的改革内容，组织机构改革走在第一步。从总行、省级分行到地市二级分行，均设立了客户部，履行客户营销职能。从部门职责来看，客户部负责贷款项目的营销和调查，但从实际情况来看，客户部的绝大部分工作内容是负责贷款项目的调查工作，对营销涉及较少。而且，从营销流程的角度来看，客户部的具体工作仅涉及了行业细分、挖掘客户、客户服务等环节，对营销整个流程的其他环节未有涉及。
2.4分销渠道建设滞后
农发行由于长期经营政策性信贷业务，业务种类单一，客户固定且数量较少，农发行在一个城市或一个县域范围内只有一个营业网点，销售渠道主要以营业网点为主，客户结算主要以临柜办理为主，因此农发行提供给客户企业的服务仅以柜台服务为限，既不能满足离柜业务受理，也不能满足离柜业务信息查询。
2.5金融产品单一
从业务品种和收入来源上看，面对市场需求的多元化和不断变化，各家商业银行都在努力拓展金融产品的需求，而农发行还停留在传统的存、贷、汇业务方面，在金融创新上明显缺乏活力。新开办的粮食加工贷款、粮食龙头企业贷款以及其他粮食企业贷款丰富了贷款品种，代理保险等中间业务也陆续开办。但总的来说，与其他商业银行相比较，农发行仍然存在金融产品单一的问题。
三、银行业竞争环境分析
将波特的“五力模型”理论运用于当前农发行所处的竞争环境，分析如下:
3.1竞争者:当前农村金融领域中的银行主体
我国农村金融机构的类型主要涉及四个种类、六种机构，即商业银行中的农业银行，政策性银行中的农业发展银行、国家开发银行，合作金融机构中的农村信用社、农村商业银行和农村合作银行，以及邮政储蓄机构。截至2010年，银行业金融机构网点共计19.5万个，从业人员308万人，分别比上年增加0.6万个和20.7万人；资产总额88.8万亿元，同比增长19.9%。除了要面对农业银行和农村信用社在农村金融领域的竞争外，国家开发银行凭借其在城市基础设施领域的成功经验和与政府合作的良好基础，加大了对新农村建设，尤其是在支持农村基础设施和公共设施建设方面的贷款投放力度，并将业务范围延伸到农、林、牧、畜、渔产业链各个环节。
在农发行获准开办的商业性贷款业务范围，早已是商业银行、国开行既有的业务领域。这些领域的优良客户，必然成为各家金融机构争夺的对象。
3.2潜在进入者:外资银行、村镇银行等
长期以来，我国在农村金融领域实施了一系列的严格管制措施，如设置较高的市场准入门槛、限制农村金融机构的业务范围、对存贷款利率的管制等。近年来，我国采取了一系列措施缓解农村金融领域的金融抑制。
中国农村1.2亿户有贷款需求，但目前这一满足率只有60%。也就是说，还有40%的空间未得到金融服务。中国35173个乡镇中金融服务空白率是为6.7%，即还有2500个乡镇处于空白状态。而村镇银行、信贷公司等机构的推行将逐渐填补这些空白，满足农民的金融服务需求。展望未来，外资银行、村镇银行、信贷公司、农村互助基金组织和现有的农村信用合作社、农业银行等商业银行分支机构一起，必将进一步激活农村金融市场，由此带来的新的竞争、新的活力，必将挤压农发行的业务空间。
3.3替代品:金融产品多元化
从金融服务功能看，银行业是一个最具替代性的争行业，不但金融业内各类机构可以相互进入和替代而且非金融机构也可以比较容易进入传统银行业务域。由于各种金融产品之间具有很强的替代性，客户金融产品在期限、风险、收益等方面的偏好使其对银行的选择极其敏感，替代品的威胁己成为影响银行业竞争格局的重要因素。
目前，农村金融产品单一，仍限于存贷款和一般的汇兑，交易大多以现金方式进行。在城市中普及的信用卡、投资咨询、个人理财、网上银行等金融产品和服务在农村金融领域仍为空白创新型工具的缺失，反过来又给农村金融发展带来了无限遐想的空间。
3.4供应商:农发行的信贷资金来源
银行业作为金融服务行业，其供应商就是货币资金的提供者。国民经济持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务支持，而单纯以存贷款为主业的经营模式和规模扩张，将占用较大资本，导致银行资本充足率的急剧下降。
在面临资本约束与融资困难双重压力的情况下，所有的商业银行、包括政策性银行都面临资金供应商议价能力提高的威胁。银行一方面转型发展模式，另一方面通过引入战略投资者或者公开上市等方来解决上述两个难题。
3.5购买者:客户
依据厂商学说和供求理论，当购买者面临多种选择且转换成本很低或不存在时，购买者就有很强的议价能力;购买者越妻中，议价能力就越强:购买者购买的产品(或服务)如果是标准化的或无差异的巨有多个提供商，则购买者就会设法使其相互竞争，从而增强购买者的议价能力;扣果购买者的购买量占某个提供商的销售比重较大，购买者也将因此获得较强的议价能力。把该理论运用于银行业，购买者就是银行产品的使用者，包括机构集团、个人和公司客户。如今客户可以选择的金融服务机构越来越多，选择权力越来越大，意味着购买者的议价能力进一步加强。
3.6总结
通过波特模型分析后可以看出，农发行的行业内部竞争加剧，在现有的业务领域，面临农行、农村信用社、国家开发银行、商业银行的竞争;证券、保险、信托和财务公司等替代产品发展，也对其业务造成了一定的竞争压力;外资银行、村镇银行、信贷公司、农村互助基金组织潜在的竞争者成为现实威胁;在内部竞争加剧、替代品的层出不穷以及潜在的竞争者的进入，客户面临的选择越来越多的时候，客户的选择权力更大，也即是农发行的购买者的议价能力进一步加强;由于农发行所处的体制环境的问题，制约了其自身能力的供给，资产资本质量、治理机制，产品创新能力等问题都导致了农发行的行业竞争力较低。因此，现阶段农发行应及时转变发展模式，加强营销管理，以增强自身在金融市场上的竞争力。
四、加强营销管理的措施
4.1建立战略性营销计划体系
在充分的市场调研和正确的市场定位的基础上，确立业务目标，推进业务开发计划、市场推广计划、人力资源计划、投资融资计划、财务、保障及辅助计划，确保营销目标的实现建立在有效的控制基础上，并由此形成良胜循环，将战略任务分解落地，执行到位。同时，在调研、资金计划、财务各业务部门建立定期的沟通制度，定期对业务运营诸方面进行综合分析与调整，解决现实问题、排除潜在问题，保证计划的实施并修整计划。
4.2构建有效的营销组织管理体系
借鉴企业以及其他商业银行的经验，建立专门的研究开发机构，承担起市场调研、业务规划、对策建议和业务信息沟通等工作。一是由总行成立专门的战略发展部门或专门的营销部门，开发新产品，确定不同区域的发展重点。二是省级分行进行具体规划，找准本地优势，选择重点支持的产业、行业和地区，制定营销规划。三是市县分支行在营销规划指引下，对具体项目和企业开展有针对性的开发和营销。四是在客户营销职责上，总行、省级分行和市县支行按照市场容量实行分级负责，总行和省级分行主要营销大型客户，市县分支行主要营销中小客户。
4.3实施客户经理制
构建一支由行业经理、产品经理、区域经理和客户经理组成的营销团队。客户经理实施分类管理，分别形成资产和负债客户经理、资产客户经理、负债客户经理，并按绩效进行考核。同时，高度重视客户经理素养的培训和提高。香港银行业认为，客户经理也是“产品”，客户经理代表银行的品牌形象。一方面，要求客户经理在与客户就希望得到的服务进行对话时，能够向客户展示必要的信息，如农发行的各项信贷政策，本行的基本状况和服务功能，清算网络及服务产品的发展状况，金融产品的先进性、安全性和赢利性等。另一方面，树立正确的营销理念，掌握必备的营销知识和营销手段，提高分析、把握企业风险承受能力的水平以及商务谈判技巧、商业礼仪规范、对外交往艺术等，以不断提高服务水平来留住优质客户。
4.4整合业务流程
以商业银行为例，让顾客进入银行接触银行品牌时能有意外的体验，从而产生由衷的信赖和爱戴。比如，对办理烦琐帐务交易和办理简单手续的顾客，给予不同的照顾，开设便利通道，不要让办理一件只需5分钟就可以完成的交易，也要拿号排上几个小时的队。对农发行来说，一是整合现有业务操作流程，删除、压缩和整合不必要的环节，从根本上消除多余的成本支出。通过全员营销、部门联动、整体推进、形成“前台为客户服务、后台为前台服务”的人人参与营销的格局。二是按照“部门分设、职责分清、有效制约”的要求，加快信息化速度，提高贷款办理和审批效率。
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