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2011年1月5日
题目：根据这学期学到的内容结合具体的案例分析写出论文
主要内容，以沟通为话题
案例：艾默生公司的并购案
美国艾默生电器公司（Emerson,纽约交易所上市代号：EMR，以下简称“艾默生”）成立于1890年，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。
公司拥有60多家子公司，在150个国家和地区设有290多家产设施，全球员工超过106000名，2007年公司销售额达225.62亿美元，利润21.36亿美元，资产196.8亿美元，在全球500强中排名第375位。
中国式艾默生电气集团在全球业务发展最快的地区之一。艾默生在1997年通过罗斯蒙特公司开始在中国进行技术转移，1991年，公司在深圳设立了第一家工厂，之后再北京、上海等13个城市投资开设了28家独资及合资工厂。
2008年事艾默生在中国发展业务的第30个年头。2008年6月17日，出息“第四次中美战略经济对话”的中国国务院副总理王岐山率团访问了美国密苏里州的圣路易斯市。其间，王岐山与艾默生董事长、首席执行官兼总裁范大为进行了会谈。艾默生随后在中美经贸合作签约仪式上与中国企业签署了价值7000万美元的合同，其中一个是艾默生环境优化技术应用于空调、供硬设备的压缩机和其他设备，总价值3000万美元；另一个是艾默生网络能源和中国移动签署的提供价值4000万美元电源设备的合同。
2001年10月21日，艾默生与深圳华为公司经过友好协商，以7.5亿美元的价格收购了华为公司旗下安圣电气100%的股权，2002年6月，安圣电气正式更名为艾默生网络能源有限公司。除安圣外，艾默生原有从事网络能源的业务公司力博特、能源系统等公司也一并纳入了这家新公司，其整体品牌以艾默生网络能源的标志对外出现。
安圣电气有限公司成立于1996年，原来。叫华为电气，2000年销售收入26.5以人民币。占华为公司总销售额的12%，连续几年保持30%的增长。在安圣电气成立之初的两三年内，其利润额曾在华为公司中占到相当重要的地位，最多时达到40%。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器，集中监控设备、电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。安圣电气拥有48项国家专利技术，具有自主知识产权的核心技术体系。
华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。2001年10月，华为公司将下属安圣电气股份有限公司全部股权工作价7.5亿美元（折合人民币60亿元）转让给艾默生。在7.5亿美元的收购价格中，利润约3.5亿美元，其市盈率是17.8倍。套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。艾默生网络能源有限公司中在原利波特将近70%的员工集体性地选择了辞职。利波特是并购后公司中具有艾默生背景的所有老公司中最大的一家。艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。一位后来辞职的艾默生的员工
认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收购了谁。
艾默生网络在并购安圣电气前，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。然而，在老员工大量辞职的情况下，艾默生原来的传统业务也不断流失。在全球500强公司中，艾默生以并购著称，它在全球拥有的60多个子公司中有90%以上是通过并购形式获得的。艾默生并购战略的目标是：第一，被并购公司必须与公司现有业务相符，战略利益与新产品的范围、技术、客户服务吻合；第二，被并购公司必须与公司的价值和企业文化相符。而艾默生网络能源有限公司原有员工的集体离职，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。在企业全球性并购浪潮中，由于并购各方客观上存在的巨大的社会、文化差异、并购后的整合是式企业跨国并购能否成功的关键，而文化冲突又是重中之重。对艾默生而言，并购双方由于不同企业文化和管理理念的冲突，导致新组建的公司元气大伤。正如业界公认的跨国并购大师、美国通用电气公司前首席执行官杰克韦尔奇所言，企业文化上的差异和融合往往是企业并购能否成功的关键。
解答案例并结合所学内容分析:
答：首先艾默生公司收购安圣电气的目的是将安圣电气拥有的48项国家专利技术，和具有的自主知识产权的核心技术体系收购。艾默生，一直想通过整合安圣电气的艾默生以业务把自身的网络能源战线做大做全。安圣是电信网络能源解决方案的主要供应商，专门从事通信电源、变频器、集中监控设备，电力电源、不间断电源及相关产品的开发、生产、销售及服务。而艾默生是全球最大的电机制造商，在工业自动化、电子与电信、供暖、通风及空调、家用电器五大领域处于全球性领导地位。收购了安圣之后，它可以更加集中资源优势发展核心业务，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。
而华为之所以愿意将安圣让艾默生并购，除了友谊间的交易，更是因为华为公司作为一个高速成长的民营高科技企业，需要大量的投资和研发费用。华为以7.5亿美元将安圣转让给艾默生，从中所得的利润大约是3.5亿美元，其市盈率是17.8倍，套现7.5亿美元可以部分缓解华为在资金上的压力，从而集中资源优势发展核心业务。华为将安圣剥离后，管理层的精力集中用于发展移动通信核心业务，提升并保持持续竞争力。安圣由原来主要为华为提供产品，变成可以向国内包括华为在内的其他设备运营商提供产品。
但是，谁也没有料到，这一闻名遐迩的跨国并购案却导致艾默生公司中大批老员工的离开，并让公司在2002年年底遭遇了始料未及的“人事危机”。原因在于艾默生网络能源有限公司中国员工总数3000多人，但原属艾默生的人权100余人，除总裁等少数高层是艾默生代表外，原安圣电气人员几乎垄断了新公司的主要管理层。就资本而言，安圣已被艾默生并购；但从企业文化上，安圣的精神领导者依然是华为公司。并购后，华为的企业文化已彻底延伸到了艾默生网络，而原艾默生的企业文化正在消逝。并购后的公司采用的是原安圣电气的管理方式。这是由于艾默生的文化和安圣原有的华为的文化的精神领导所产生的差异，而管理者在并购安圣的时候没有做好准备，没有处理好不同文化所存在的差异，还有就是缺乏和员工之间的沟通，我们所谓的沟通不是说一定要面对面的沟通才是沟通，而是能给员工有说话的机会，或是能够知道员工们所存在的不同还有他们需求，和他们的工作环境，两间公司的合并最不适应的是那些辛苦的员工，突如其来的环境的改变和政策的不变化，多少是需要一个过渡期，需要一个适应的环境。
一位后来辞职的艾默生的员工认为，“我们内部人员总觉得这是个失败的合并”。她的理
由很简单：理念不合。“艾默生公司的企业文化以前是完全的西方文化的，讲究民主、平等，反映了并购中两家企业的价值和文化有较大差异。而安圣电气的管理方式粗暴，是典型的等级制度那一套；同事之间说话也很不客气，上下级之间完全是命令式的！”大部分主动辞职的员工说到辞职的原因，几乎都是不能容忍原公司已被彻底更换的企业文化和管理方式，更不清楚艾默生和华为究竟是谁收原因购了谁。
管理理念的不合的在于决策者缺乏与群众和员工的沟通，使得决策者无法视情况做出很好的备选方案和最后的决策方案，所以无法使群体很好的运转，导致那些经验丰富的老员工纷纷辞职，因为他们适应不了完全的西方文化的，讲究民主、平等的艾默生。安圣和艾默生 的关系就是一种文化间的沟通，而沟通间的最大的障碍正好就是文化的差异。
艾默生在调节文化间沟通的障碍没有发挥好主要能动性，我觉得融合两个公司间的企业文化，艾默生应该首先要去了解安圣之前所采取的华为的企业文化，两间企业之间的文化差异太大，所以若是要改变他们的文化思想，是一个大工程，是需要时间的，我是认为在讲他们同化的同时，我们为何不想想在可以在它们原有的文化思想中逐步的去改变，太快的改变会起到反弹的效果，不仅不可以激励员工提高工作的效率，还可能造成经济上的损失。沟通也是个全球化的发展，他有语言上的障碍，文化上的障碍，经济上的障碍，太多的障碍是推动经济发展的另一个驱动性，也是个挑战，在管理中我们更应该发挥沟通的优越性。
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