靖远二电厂参观学习报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“电厂参观学习心得体会”。
设备管理点检定修制
靖远二电厂学习心得
“天天除旧更新，不中断地更新又更新”的“日新”文化早就名声远扬。3月28日，在公司统一安排下，我们一行21人在谭副总工程师和技术安环部姚莫白主任的带领下，有幸踏上了参观学习管理标杆、行业旗舰的“靖远管理模式”之路。在人力资源部杨主任的热情指引和讲解下，通过参观荣誉室、观看“靖远管理模式”展版、参观现场和与部分设备点检员交谈的形式，我领略了“靖远管理模式”的企业文化和治理理念，感觉受益匪浅，同时也熟悉到了自己的不足和差距，这次学习无疑对于我们设备管理工作的改善有深刻的教育和鉴戒意义，对以后开拓思路、转变理念，促进设备管理水平进步有积极的推动作用。
“靖远治理模式”由5大部分组成，其中“日新文化”为统领，它是“靖远管理模式”之灵魂，而人本管理模式、资源管理模式、现场管理模式和经营管理模式作为日新文化的4大支撑点，则构成了“靖远管理模式”这个庞大躯体的轮廓。从2002年的独立运营，到“靖远管理模式”一种管理品牌的形成，再到它的版本升级，应该说在这短短的几年时间内，“靖远管理模式”已然成为中国电力行业管理的龙头老大，而它内容的不断充实，则又如凤凰涅磐，使得靖远模式更加丰富，更加实用，渐趋完美，已经成为社会各个行业应该学习的管理范本。
“日新”即“苟日新，日日新，又日新”语出《礼记大学》，它是商朝开国贤君商汤刻在盘子上的铭文。其寓意为，假如能天天创新，就要天天都创新，不中断地创新。而靖远二电的“日新”文化内涵是：改革创新、不断超越、争创一流。从中不丢脸出，两者的文化内涵从本质上是一致的，都是追求创新，实现自我超越，而靖远二电人则很好的秉承了古圣贤人的这种优秀品质，并积极创新，以此形成了本企业独特的企业文化。“天天进步百分之一，天天进步百分之一”是靖远二电人的口号，它实际上体现了一种追求卓越的精神。日新文化注重在企业内部创造一种追求卓越的环境，使更多的员工追求创新，处于“创造性不满足”的精神状态，要求只要每位员工天天进步一点，企业就会进步一大段。在参观学习过程中，靖远二电的在内部管理方面、现场管理方面、经营管理方面和资源管理方面都给我留下了深刻印象。比较我们实际情况，其间有很多很多值得我们学习和鉴戒之处。
一、内部管理方面
先进公司内部管理整合，建立动态管理机制和单一首长负责制，形成了机构精、层次少、效率高的“扁平式”组织机构和直线职能式、直线不交叉、职能无空档的管理体系。通过资质模型的建立，为员工设计规划了职工生涯，全员推行绩效考核和岗位动态管理，末位淘汰，建立起能上能下、能进能出，薪酬分配结构模式具有竞争力的激励机制和竞争机制，逐步形成了具有靖远二电特色的人本管理模式。
二、在现场治理方面：
（一）创造性地推行了卓越的6S现场管理模式，发挥出现代管理工具，如看板管理、红牌作战、目视化管理的程序化、规范化和科学化管理作用，使生产现场、办公室环境发生了质的改变，达到了“工作生活化、生活工作化”的人性化治理目标；
（二）引进设备管理点检定修制即现场管理的又一亮点，它提倡全员、全过程对设备进行动态管理，即在设备运行阶段以点检为核心的一种管理模式，以定人、定点、定期、定方法、定标准地对设备进行检查的一种管理方法。应用这种管理模式，将有效地预防“过维修”或“欠维修”，减少设备的故障发生率，大大降低设备维护用度，是设备可靠性、维护性、经济性均可达到最佳化管理的体制；
（三）“NOSA”五星安全管理体系，“安 健 环”的改善，安全是企业持续生产的需要，追求效益要以安全为保障。“以人为本”必须重视安全，为此，靖远二电参照车辆交通安全的管理办法，根据人性心理需要激励理论，冲破传统扣罚奖金的作法，为现场管理设计了“安全记扣分治理”，记扣累加，每月、季、年公布，为保障安全生产发挥了积极作用。
（四）TPM管理，作为现场治理的新增内容，“TPM全面改善”是在6S管理的基础之上提出的一种全新的管理思路，它的主要内涵就是全员生产管理，以最大限度进步生产效率为目标，以“6S”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以设备及物流为切进点进行思考，创造整合有机的生产体系。推行TPM是保证“6S”活动和点检得到持续改进的一个重要手段。“靖远管理模式”的TPM推行主要从自主管理、焦点课程改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。它的以现场为中心的自主管理即是让员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。
三、在经营管理方面：
一方面建立了以“年度规划/预算管理体系、业绩指标体系、绩效考评体系、业绩分析体系”为核心的一体化经营管理体系，通过年度规划和全面预算统领公司各项工作，通过业绩指标体系分解公司经营指标，通过绩效考评体系改进和进步业绩，通过业绩分析体系寻找公司的差距和不足，精益求精，不断提升。另一方面推行项目管理，实行谁主管、谁承办、谁负责的原则。采取矩阵型组织结构，即职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部分经理，在领导项目时，对项目的 结果负责，同时又对职能部分的业务负责。
四、在资源管理方面：
首先，靖远二电基于公司扁平化的组织结构，为了实现从“职能”管理到“流程”管理的转变，进步组织的运转效率和对工作任务的反应速度，充分利用系统的支撑作用，以协调业务分散与管理集中之间的矛盾。公司开展了流程控制和优化工程，形成了经营策划流程、生产管理流程、运行管理流程、维修管理流程、采购管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程，将原有关键业务流程由140个改造为现在的92个，形成8个系列8个管理框架图，明晰了公司运营层、管理层和决策层三个管理层次，明晰了公司事先计划、事中监控和事后分析三个控制阶段。其次，通过近两年的工作，采用先进的 管理建设理念，以财务管理为核心，以设备管理为基础，以工单管理为主线，按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则，本钱最小化和效益最大化准则，建立了一套适合靖远二电管理模式的计算机管理信息系统―iprm系统（一体化电厂资源管理系统），实现了财务管理、设备管理、物资采购、库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务的网络化处理，实现了全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理，实现了以生产运行实时信息为中心的信息实时采集和共享，从而加强了管理控制力度，降低了维护和生产本钱，进步了业务效率。目前公司95%的业务已在系统中开展，公司总体工作效率比原来进步了40%，整体业务流程处理效率进步了50%。清华大学专家组鉴定以为，iprm系统是目前国内电力行业最先进、最完善、最成功的资源管理系统，它构成了二电可以累积、不可复制的核心竞争力之一。
我们要推行设备管理点检定修制有很大的困难，我个人有不成熟的几点看法供参考：
1、相似我们的同行企业推行点检定修制的不多，我们推行设备管理点检定修
制相当于是创新。
2、公司领导的决心和对二单位执行的恒心要统一。舍得投入资金，不能有资金浪费现象的发生，但也不能过于小气，该用的要用到实在的地方。
3、信息平台的搭建，系统软件一次到位，（不能像我们现在用的物资软件和考勤软件），没有减少工作量连精确度都没有保证。硬件设备不能是最好的但实用的。
4、点检人员的专业点检技能培训要用实质性的进行。
靖远管理模式为我们提供了很多宝贵的经验，也给了我极大的启发，通过与先进企业对标，找到了自己管理工作中的差距。通过学习，我们应该窥一斑而见全貌，全方位理解“靖远管理模式”带给传统企业管理的冲击，而后勇敢的面对和接受它。尽管这种管理方式很先进，但我们尽不可照抄照搬，而应根据我们的实际对其先进的管理模式恰当“移植”，并不断消化、摸索和创新，不断推进罗钾管理模式的各项工作上台阶，为公司的发展做出自己的贡献。
科技公司机动车间 2010年4月12日
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