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绩效管理
在企业中的效用分析
绩效管理在企业中的效用分析
摘要 绩效管理是识别、衡量、传达和奖励员工的重要才能和绩效水平，从而使公司的生产力水平达到最高的一种逐步定位方法。本文它的理念出发，着重分析了绩效管理效用，绩效管理可以有效地帮助企业获取竞争优势。
关键词 绩效管理 效用分析
绩效管理与现代企业的竞争优势之间存在密切关系已成为大多数企业的共识，企业绩效管理的一个最大特点，就是能将个体的绩效与公司整体的战略目标结合起来。企业能够借助绩效管理这个伙伴将组织战略体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。事实上，绩效管理不仅仅是一个管理工具，更是一种思维方式、一种行为习惯。绩效管理给我们提供了一个将企业中每个人的行为与企业的远景战略结合起来的机会，如果所有人在工作过程中都能自觉地去考虑自己的努力如何与公司整体目标结合起来，所有的管理者和员工都习惯于在工作中开放地沟通，每个人的贡献和努力得到认可并且能力得到提升，其结果就不仅仅是企业竞争优势的加强，而且也使组织成为一个更适合人们工作的场所。
一、绩效管理帮助提升企业的执行力
执行一直以来都是企业需要重点解决的问题，如何处理好执行与绩效之间的关系，是企业管理的关键。执行与绩效之间有着千丝万缕的联系，执行是将指令落实，得到的有效回应与结果。绩效是用于提高工作效率。企业运用绩效管理的过程来促进员工朝着战略的方向走，落实具体的工作职责，保障企业的发展与员工个人的成长。通过绩效管理过程来保障任务的有效执行和业绩的增长。（1）保障执行不会偏离轨道
绩效管理首先从工作计划着手，只有具体、可执行、能量化的计划才能被很好的贯彻执行。透过计划来确定基本衡量的指标，员工的方向性问题就有了保障，不至于偏离轨道。企业沿着计划确定的目标前进，员工需要做的就是跟进与调整（如发现市场环境的变化，重点计划变动），衡量与目标的距离，需要以什么样的速度朝着目标走，才能按计划时间达到目标。直接主管在这个过程中需要了解实际的执行情况，是否有大的变动，资源支持方面是否充足，对员工进行全程跟踪并引导其执行。直到达到为止，甚至超越，因为只有超越才能得到更丰厚奖励。
（2）绩效评定过程保障执行的成果
在考核期，绩效管理通过对前一段时间的工作进行总结，了解工作的完成情况，工作的完成质量，个人能力的最终评定以及是否胜任职位。在这个过程中，绩效管理根据前期的计划、执行过程、工作结果的考察，对没有完成计划的内容，分析未达到指标的原因，并找出可能的解决方案，最终解决问题。这同时也是保障接下来计划执行的关键，如果企业不能清楚地了解上次执行的过程，就开始下一次的执行，企业就有可能在同一个地方跌倒二次。（3）绩效反馈过程保障接下来的执行
在绩效管理的反馈过程中，企业对各项执行进行对比，与员工进行面对面的交流，搞清楚员工在执行过程中是否遇到问题，如何完成工作的。同时肯定员工的工作成绩以及指出工作中的不足，以促进员工的自身发展。
这是一个相当重要的环节，因为只有交流，才能更清楚的了解员工的工作情况与工作心态，经常性的交流，一方面促进了员工的自我认识，另一方面也能体现出上级对其工作的重视与肯定，交流的越少，你与员工的距离也就越远，不了解具体执行的情况，虚假增多，结果是否真实将可想而知。
企业就像一个金字塔，需要牢固的根基，而你底层的基础如果不扎实，你将很难保证它能长久支撑。（4）结果的应用保障执行人员的利益
这一步是最能体现出成果的一步，在工作之后，需要物质、精神等各方面的肯定，才会有接下来的工作动力。绩效管理的过程是计划的执行过程，通过对任务的完成情况、任务的完成质量的考核，使企业的各级组织得到相应的物质和精神等方面的肯定，保障企业的战策目标得以执行，并为企业的下一阶段目标执行作好准备，这是绩效管理一层非常重要的意义。
二、绩效管理帮助实现企业的经营战略。
首先，绩效管理是一个过程，它帮助公司全体员工确立对于应该实现什么目标以及如何实现他们形成共识，其次，绩效管理是一套方法，它有效地管理员工，使其个人的业绩及职业发展目标与企业的目标有机地结合。
对于企业而言，绩效管理是公司战略落地的载体，是构建和强化公司文化的工具，是公司价值分配的基础，是提升管理水平的有效手段（提高各级管理者的管理水平、暴露公司存在的问题）。绩效管理对于员工也同样具有非常重要的意义，它可以使员工明确公司对自身的期望，清楚地了解如何提高实现目标所需的能力，获得绩效辅导与反馈的机会，取得合理回报和发展提高的机会。从这个意义上说，绩效管理是企业战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非一般人力资源系统。
企业战略在实施的过程中，经常会出现战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；没有具体的实施计划；公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；财务类指标能达到了，但可能不是以组织希望的方式达到的；一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务；缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略等问题。而透过绩效管理则能够有效地解决上述问题，对于企业的部门而言，绩效管理可以将公司制定的目标分解至部门，并使之细化落实，同时各部门可以提出对其他业务相关部门的期望要求，完成部门使命所形成的指标。对于企业中个体而言，绩效管理通过将部门目标分解至个人，使个体明确职责目标并努力完成。
三、绩效管理是提升企业核心能力的有力手段
企业的绩效管理经历了以人为中心、以工作为中心和以目标为中心的三个阶段。目前在美国，对业绩目标进行考核是评价经营者绩效的主要内容。随着管理实践的不断深入，企业业绩目标的考核内容也发生着深刻变化。美国60年代对公司股票价格进行考核，70年代对公司的每股收益率进行考核，80年代对那些被认为能准确预测股票价格的财务指标（如资产回报率及权益回报率等)进行考核。90年代，注意力转向能反映企业核心竞争力和价值的指标，很多非财务要素成为考核的重要指标，像产品质量、客户服务、研究发展等要素指标。在90年代末，许多美国大公司如苹果电脑公司、罗克沃特公司、高级微设备公司等采用的综合计分法就是一种将财务指标与非财务指标结合起来对公司的业绩进行考核的方法，这种考核方法由财务指标、客户服务指标、创新与学习指标及内部业务指标组成，其目的就是在考核员工业绩的同时提升企业的核心能力，帮助企业建立竞争优势。
在我国已有公司将绩效管理作为培养提升公司核心能力的手段而进行实践，取得了很好的效果。某集团公司以前对下属二级公司考核主要采取财务指标形式，依据二级公司完成的产值、利润情况确定公司经营者的年薪。经过几年的实践后出现了一个问题，就是二级公司只注重上交利润，不顾企业的长远发展，出现了“顺竿爬”现象。为了多交利润，有的企业减少研发费用、教育经费，甚至少提折旧。集团公司发现这种情况后，减少了二级公司每年的上交利润指标，并提高了经营者年薪的标准，想通过这种措施引导经营者消化潜亏，注重企业的长远发展。但实际结果并不理想，二级公司并没有将注意力放到企业的长远发展。在这种情况下，集团公司在周密调查的基础上决定采用综合计分卡方法对二级公司进行绩效评价，并将绩效评价结果与经营者年薪结合起来。该方法的推行对二级公司的触动很大：财务指标不是反映企业绩效的唯一指标，要想取得好的业绩评价就必须全面提升企业的各项管理；提高企业管理水平不单纯是企业经营者的事情，企业的全体员工都有责任，有的二级公司甚至将绩效评价作为公司的一项基本管理制度；企业有了更明确的管理目标，培养提升企业核心能力变成企业全体员工共同的追求。
四、绩效管理提升企业的管理水平
绩效管理在大多数人的概念中就是进行奖金分配。不可否认，这是绩效管理的作用之一。但这绝不是它惟一的作用。事实上绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，贯穿于企业管理的始终。（1）组织与员工的双赢
绩效管理是管理者与员工之间就绩效目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功完成目标的过程。它特别强调沟通、协调和员工参与；以结果为导向，注重计划性和问题的解决；关注的是组织的未来绩效；最终实现组织与员工的双赢。
通过绩效管理，从公司层面来说，公司的使命被具体化为公司战略，细化为组织目标，再被有效分解至各个业务单元和各个员工，各个分目标的实现最终成就组织的使命；从管理者层面来说，管理者作为中间层。担任着信息的传达、目标的分解、发现问题、解决问题的角色，需要及时了解信息，掌握计划、目标执行情况及员工态度，把问题解决在萌芽状态；从员工层面来说，员工明确自己需要做什么、如何做以及结果如何。绩效管理的根本目的是帮助员工、部门及公司提高绩效，表面上关注业绩低下问题，却旨在促进员工进步，避免了“风险的雪球”越滚越大。（2）成为公司战略的一部分
绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标实现服务的，这就将员工与公司的发展绑在一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略性地制订绩效管理的策略并执行策略。
通过绩效考核，管理者可以全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地给予相应的工作指导和激励，有助于员工发现自己前一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。（3）推动和促进企业管理
通过分析绩效考核结果，找出员工与公司要求的差距，及时组织相关的培训。工作技能不足的，组织实施有针对性的技能培训课程，不断开发员工潜能。工作态度不力的，组织进行企业文化、职业生涯规划方面的培训，让员工重塑自我。绩效管理涉及公司管理的各个部门、各个层面，绩效管理有利于促进公司基础管理的健全和完善，对公司管理具有推动和促进作用。
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