第十章 领导概论（优秀）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“第十章领导概论”。
第十章 领导概论
§1 管理者与领导者
一、领导与管理
在字面上，“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。可见，领导和管理有着密切的关系。
从表面上看，两者没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。但实际上，两者是有本质区别的。
首先，我们看一看它们的共性。从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。
其次，我们看一看它们之间的区别。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。
因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的，如，梅奥20世纪30年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领。所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、控制以及创新等。领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制 度权力的人。
二、领导者与管理者
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。
§2 领导特质理论
领导特质理论概述：该理论最早期的研究集中于找出领导者实际具有的特性或个人品质，以期预测具备什么样的人格特征或品质的人最适合充当领导者。
1949年以前，传统的领导特质理论认为，领导者的特性或品质是先天的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。
◆ 心理学家吉普（J.R.Gibb）认为：天才的领导者应该具备7种个性特点：
外表英俊潇洒，有魅力；有言辞；智力过人；具有自信心，心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。
◆ 斯托格迪尔（R.Stogdill）则认为：领导者应具有16种先天特性：
有良心； 可靠； 勇敢；责任心强； 有胆略； 力求革新与进步；直率、自律； 有理想； 良好的人际关系；风度优雅； 胜任愉快； 身体健康；智力过人； 有组织能力； 有判断力。
现代领导特质理论一－反传统领导特质理论强调遗传、天赋的片面观点，认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的，并且可以通过培养和训练加以造就。因此，领导是一个动态的过程。
◆ 美国的包莫乐（W.J.Baumol）教授曾对企业家应具备的条件作过研究，他提出一个企业家应具备下面10个方面的条件：
（1）合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服；
（2）决策才能：依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力；
（3）组织能力：善于组织人力、物力和财力；
（4）精于授权：能抓住大事，把小事分给部属去完成；
（5）善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规；
（6）勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度责任心；
（7）勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；
（8）敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信
（9）尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见；
（10）品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。
◆ 日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。
十种品德是：
（1）使命感：无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念；
（2）信赖感：同事之间、上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持；
（3）诚实：在上下级之间和同事关系中，要有真心实意，以诚相待；
（4）忍耐：具有高度的忍耐力，不能随意在下属面前发脾气；
（5）热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体贴；
（6）责任感：对工作敢负责任；
（7）积极性：对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成；
（8）进取心：能在事业上积极上进，不满足现状；
（9）公平：对人对事都要秉公处理，不殉私情；
（10）勇气：有向困难挑战的勇气。
十项能力是：
思维、决策能力； 规划能力； 判断能力；创造能力； 洞察能力； 劝说能力；对人的理解能力； 解决问题的能力； 培养下级的能力；调动积极性的能力。
◆ 科特教授在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下的要求：
（1）行业和企业知识。有广泛的行业知识（市场、竞争、产品、技术）；广泛了解公司情况（主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度）。
（2）在公司和行业中有良好的人际关系。在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。
（3）信誉和工作记录。在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。
（4）能力和技能。思维敏捷，有很强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力；有很强的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。
（5）个人价值观。十分正直，能公正地评价所有的人和组织。
（6）进取精神。有充沛的精神；有很强的领导动机，它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求
◆ 瓦伦·本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：有令人折服的远见和目标意识；能够清晰地表述这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。
◆ 康格（Conger）和凯南格（Kanungo）研究发现，具有领导魅力的领导的特点：
他们有一个希望达到的理想和目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执和自信；他们是激进变更的代言人而不是传统现状的卫道士。
表11-1总结了具有领导魅力的领导者的关键特点。
领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为具有领导魅力的领导者工作的员工受到激励而愿意付出更多的工作努力，而且由于他们喜爱自己的领导，也表现出更高的满意度。
§3 领导方式及其理论
一、勒温的三种领导行为方式
1、专制式（专权式或独裁式）： 特点：
①个人独断专行，组织决策完全由领导者做出
②领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从 ③除工作命令外，从不把更多消息告诉下级，下级没有任何参加决策的机会 ④主要靠行政命令、纪律约束等来维护领导者权威 ⑤领导者与下级保持相当的心理距离。
2、民主式：特点：
①领导者在决策前同下属磋商
②分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好 ③下属有相当大的自由度
④主要运用个人的权力和威信使人服从
⑤领导者积极参加团体活动，与下属无心理距离。
3、放任式：特点：
是极少运用权力影响下属，给下属以高度独立性，以至放任自流。
4、优缺点：
放任式效率最低；
专制式能得到组织目标，但组织成员无责任感，士气低落；
民主式效率最高，且组织成员关系融洽，工作积极主动，富有创造性。
二、俄亥俄州立大学的研究
大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼(巳A．F1eishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation of Structure)。
关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。领导者在每种维度中的位置，通过对两种维度的问卷调查测度。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀一高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。
俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过高一高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。
三、管理方格论
密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克(B1ake)和穆顿(Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为(称为对生产的关心)和维护导向行为(称为对人员的关心)进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。如图11—1所示，有代表性的领导方式为(1，9)型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；(1，1)型，又称为贫乏型管理，表示领导者付出最令的努力完成工作；(5，5)型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；(9，1)型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及(9，9)型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。他们认为，(9，9)方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到(9，9)等级的管理人员，要接受如何成为一个(9，9)领导人的培训。
20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。但在后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式。而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，(9，9)领导方式都是最有效的方式。例如，在不同的社会，经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的(9，9)分布能够陈述的，这说明，领导方式的行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。
四、利克特的四种领导方式
1）专制——命令式：领导者专制，惩罚方法激励，沟通自上而下；
2）开明——命令式：领导者对下属有一定的信任何信心，赏罚并用的激励，一定程度的自下而上沟通，下属有一定决策权；
3）协商式：领导者对下属相当但不完全信任，奖赏方式激励，上下双向沟通，允许下属对具体问题决策；
4）群体参与式：领导者对下属充分信任，积极采纳下属意见，上下级及同级间沟通，鼓励下属决策。第四种方式采取从内在激励员工的办法。
§3 领导情境理论
一、菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即 S=f(L,F,E)在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者的特织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好，反之，则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好，反之，则越差。上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。
菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事(LPC)的评价。如果领导者对这种同事的评阶大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式(低LPC型)；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式(高LPC型)。
菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务，当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位，如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。
领导环境决定了领导的方式。在环境较好的I、II、III和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的IV、V和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。
二、领导生命周期理论
另外一种领导情景理论，是由美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德提出的。他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度(maturity)，并以此发展为领导方式生命周期理论。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度(job maturity)和心理成熟度(psychological maturity)。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。
生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：(1)指导型领导(高任务一低关系)。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。(2)推销型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供指导行为与支持行为。(3)参与型领导(低任务一高关系)。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。(4)授权型领导(低任务一低关系)。领导者提供不多的指导或支持。
与菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。
三、坦南鲍姆和施密特连续统一体模型
坦南鲍姆和施米特提出的领导连续统一体理论，他们设计了领导连续统一体模型，按照领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度把领导模型看作一个连续变化的分布带，以高度专权、严密控制为左端，以高度放手、间接控制为右端。当然，这两个极端也不是绝对的，二者都有一定的限度。即使专权的领导，也不能不让下属保持一点自由度。
图 领导连续统一模型
坦南鲍姆认为，管理人员选择领导方式，取决于三方面的因素：①管理人员本身的因素，如管理人员的价值观念的思想体系、对下属的信任、性格爱好和在不确定环境中的安全感；②下属方面的因素，如下属的期望；③环境的因素，如组织的类型、问题的性质和时间的压力。在已知这些因素的情况下，就可以沿着一条从“以领导为中心”到“以下属为中心”的连续流，来仔细观察领导行为。
从“以领导为中心”开始向“以下属为中心”连续观察，我们能看到如下各种领导方式：①管理人员做出决策并予以宣布；②管理人员说服别人接受决策； ③管理人员提出设想，欢迎提问； ④管理人员提出可以屐的暂定决策；⑤管理人员提出问题；⑥管理人员规定范围，请求集体做出决策；⑦管理人员允许集体在规定范围内作决策。
四、路径一目标理论
路径－目标理论是罗伯特·豪斯(Robert House)发展的一种领导权变理论。
该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径一目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。
根据路径一目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：(1)使下属的需要一满足取决于有效的工作绩效，(2)提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。
路径一目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素(任务结构、正式权力系统和工作群体)和下属的个人特点(控制点、经验和知觉能力)。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。依此，下属分为内向控制点和外向控制点两种类型。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
以下是路径一目标理论引申出的一些假设范例： 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。
当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适于知觉能力强或经验丰富的下属。
组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。
内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
《领导科学概论》考点一．名词解释。1、领导领导就是指领导者在在一定客观环境影响下，采取恰当的方式方法，率领和引导被领导者实现组织目标的创造性实践过程。2、领导体制领导体......
领导科学概论一、名词解释1、领导角色：是一种社会角色。是指领导者在社会系统的互动中所表现出来的与社会期望和自身地位想适应的权利、义务的规范和行为模式的总和。2、领导......
第十一章 领导概论一、单项选择题1.领导的本质是（ ）。A、用权 B、影响力 C、协调人际关系 D、管理职能 2.在管理方格理论中，领导者对人的关心和生产的关心程度能保持平衡，一边注......
领导讲话稿写作(一)—领导讲话稿写作概论第一节 领导讲话稿概述一、什么是领导讲话领导讲话，特指领导在行使主管领导职能及相应的政务活动中的讲话，是领导理论修养、思维能力......
阅读《领导科学概论》心得体会为进一步提升领导干部的理论水平和科学文化素养，增强履职能力，不断提高自己的理论、学识和道德修养水平。这半年我阅读了《领导科学概论》，这本书......
