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集团财务管理模式的实践
随着市场经济的发展，国际区域化经济的进一步发展，具有中国特色的《会计法》及《会计制度》已不适应目前经济发展的需要。国家2014年对2006年的出台的《会计准则》进行了部份修订，这就代表了中国的财务管理发生本质的变化。新的《会计准则》进一步明确了国家、企业管理者、债权人、债务人、投资者、员工的责、权、利。虽然新的《会计准则》对企业的财务行为进行了相应的规范，但在集团管理的具体实践中如何根据实际情况将财务管理具体化，实现集团价值最大化？
一般来讲，集团公司对集团内成员单位的管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集权与分权相结合”的三种模式。目前部份家族企业采取的集权式管理模式，这种模式只适应于企业初创阶段，在企业走向规模经济后，他会限制企业的发展；分权式的模式在国有企业比较盛行；国内的大多数上市公司及大多数多元化企业采取的是集权与分权相合的管理模式；他的特点是强调集权下的分权，是一种以企业发展战略和经营目标为核心，将企业内重大决策权集中在集团，而赋与各子公司自主经营权。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权两方面的优势。
集团集权与分权相结合的管理模式的主要内容：
1、财务制度的制定权：集团公司根据集团的实际生产经营情况和发展战略，并结合国家法律、法规和《会计准则》、《企业财务通则》的要求，制度统一的财务管理体系，并在全集团实施，子公司只有执行权，而无制定权与解释权，但可以根据子公司的发展需要，在不违背集团制度的前提下进行补充。
2、集中融资权：资金是企业的血液、也是企业生经营的起点，所以集团公司每年必须要求子公司及集团本部做全年预算，根据全年运营资金的缺口，来统一策划筹资渠道、融资方式、融资成本等方案。方案形成，经董事批准后由集团财务部统一安排实施。
3、集中投资权：集团对外投资必须遵守的原则是：效益性、分散风险性、安全性、整体及合理性。无论是集团还是子公司对外投资，都必须经过立项、可行性研究、认证、决策的过程，其间除专业人员参加外，还必须有财务专业人员参加，通过专业人员的仔细考查，来预测若干年的市场变化、投资的建设期、投资回收期、投资回报率等，编制出财务可行性报告，供决策层参考。
4、集团资金管理权：集团及各子公司使用资金，必须按预算执行，集团及子公司必须做到资金“收支两条线”，即子公司收入的资金必须统一打回集团公司，支付按预算由集团调度给子公司。
5、集中财务机构设置权：集团公司根据各子公司的生产经营需要，设置子公司的财务机构，子公司无权设置财务机构。
6、集中收益分配权:集团公司根据公司的发展需要，并结合国家相关的法律、法规，分配各子公司的收益。子公司无权分配。
集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。为激活分子公司市场活力，应将下列权力予以下放：
1、设备采购权：子公司如生产经营需要购置设备、材料等生产及经营性资产时，出具书面报告经集团审批后自行采购执行。
2、人事管理的分权：子公司总经理根据本公司的生产经营需要，自主决定各管理岗位的人员、薪酬等并报集团备案。
3、经营自主权：子公司总经理根据年度预算，并结合市场的需要，组织生产经营并向集团总部备案。
4、产品的定价权：子公司总经理有权根据市场的情况，并结合集团公司的定价范围，有权自主调整并报集团备案。
5、费用签批权：各子公司总经理根据全年预算，签批各种费用。从以上集团公司经营管理权力的划分与设计中，我们可以看到集团公司财务管理尤为重要，其涉及集团公司经营管理的各个方面，内容较多、面广，其主要的内容有： 全面预算管理、融资管理、运营资金管理、投资管理、资产管理、价格管理、质量成本管理、信息管理、收入分配管理、税务管理等。
集团公司财务管理的目的是：以财务管理为主、以市场为导向，以资本为纽带，以资金为核心、要人事管理为重点、以会计准则为依据，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
由于财务管理的重要性，有必要建立集团公司财务管理的约束机制。在宏观政策和形势指导下，集团公司应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制：
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。
2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。
那么实现集团公司财务管理的手段是怎样的？
1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。
2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计部，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不
定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。
1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。
2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。
3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发
企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。
4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。
5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。
6、子公司财务经理委派制：为了防止子公司总理与财务经理串通损害集团利益，子公司财务经理由集团委派，子公司任命。
7、子公司财务经理轮换制：中国是一个“人情”社会，人与人之间的交道，靠的是一个“情”字，人相处久了，就会产生友情，所以子公司财务经理三年就必须轮岗。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式。
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