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苏宁电器的物流分析
苏宁电器物流运作的基本背景：
从苏宁电器公司的主营业务和发展方向看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以公司的物流部门是其基础的核心部门。
是什么成就了沃尔玛? ——“超前的信息化、大规模建造物流中心、进行上下游的管理。”像苏宁电器这样的连锁企业必须以现代化的物流配送中心获取物流利润, 这是增强连锁企业竞争力的必然选择,苏宁的发展也伴随着其物流配送体系从无到有, 从繁到简, 从弱到强，马丁·克里斯多夫曾经说过: 真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是企业供应链和企业供应链之间的竞争。苏宁正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响,在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系,运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。
苏宁物流主要运作情况可分为四个阶段：
1．入库阶段。产品送到库房后，由工作人员核对产品名称、清点数量、检查产品的质量，并开据相关的单据，将产品信息录入信息系统中；同时进行产品标签粘贴等工作，最后将产品放入相应的库位储存。
2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖店定货一般通过以下几种方式：传真订货、电话订货、网上订货。物流中心在收到专卖店的定单后，将定单转录入内部的物流管理信息系统之中，打印出内部单据，拣货单上产品是按照库位货架号顺序进行排序的，拣货员就按照单据上货品的名称、数量等到相应的库位拣取，全部拣货完成后，就将拣货单据及货品实物交给核货工作人员，核对人员确认单据与实物一致后，打印出商品的销售单，销售单作为专卖店收货确认的单据，单据随货封入标准的包装箱，交给发货作业。
3．货物运输。在苏宁电器连锁经营体系中，集团负责统一管理连锁经营体系，各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务，集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。当从公司内部的供应链系统上接受到门店订单，兼顾距离和商品种类、数量要求，作出决策由那边的物流配送中心进行供货，并将同一地域范围，同一时间段要求的客户的资料进行整合，确定最佳的配送路线，准时无误地送达。
4．产品退回阶段。这实质是一个物流的反向过程。对于电器产品来说，面临着产品升级，产品退换等问题。专卖店收回这些产品，通过总部来与生产厂商协商解决，因此各店会把这些货品发运回总部物流中心，总部专门成立了一个部门--退换货部，解决与专卖店、与生产厂商的产品退换、升级问题。还有一种情况是当新产品上市时，各专卖店对该产品在当地市场的销售预测有偏差，当对市场过于乐观时，就会产生过量定货的问题，而有的店可能比较保守，就产生产品缺货现象。为了达到各地销售的平衡，减少部分专卖店的压力，同时促进其它店的销售。这种情况就需要总部进行协调，进行
相关产品在各地的调剂。在此阶段完成的是反向的退货物流过程。
苏宁物流有自己的特色：
（1）苏宁在创立一开始就选择了自有物流的道
路，苏宁早在上世纪 90年代就建立了自己完整的配
送系统，当时苏宁电器投入3000 多万元建立进销
存送装一体化管理的 ERP系 统通过管理流程的电 子 化信 息 化实现了物流管理体系的高效运转
进一步提升了物流系统的网络化 在国内商业零 售
领域首屈一指
（2）随着苏宁经济实力的不断增强 经营
网点的不断增多物流体系也日趋完善。目前苏宁物
流体系里包含一个面向全国的物流中心20 多个区域
物流配送中心以及各城市零售配送中心 覆盖近30 个
省200 个城市日最高零售配送能力超过 20万台 马全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络，形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系的一体化运作模式。
（3）2009年，苏宁继续强化4小时制准时送货服务，健全
承运商管控机制，作业管理细化至单车单人，服务不良率
大幅降低。公司还进一步强化物流环节的质量控制，同比
2008 年残次率持续下降。
目前，苏宁已经制订了明确的物流基地开发计划。2015
年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设。
三．苏宁电器的物流总结与分析
苏宁作为中国零售行业的领军者它的发展起到了一定的标杆作用 对它的物流配送模式的分析，也对我国其他企业的物流选择有一定的启示作用虽然目前我国公司的物流服务是通过第三方实现的，但是随着企业的不断壮大 经济的不断发展完善自有物流一定会成为一个不可阻挡的大趋势
（一）物流对企业发展的重要性日益凸显
物流体现了企业对控制权的要求随着经济的不断发展进步 越来越多的企业发现了物流的极端重要性，尤其是那些与最终消费者联系紧密，具有很强服务性的行业或相应商品，物流配送就占据核心价值地位，对于这样的企业自有物流可以使企业对于整个供应链有较大程度的控制权。控制物流这 一环节一是易与其他环节密切衔接与配合减少或避免与其他企业的交易活动和交易费用。全力专门地服务于本企业运营 以保证本企业顺利稳定发展
二是能够形成对于上游厂家商家，下游消费者的掌控形成自己的核心竞争力，同时可以避免第三方物流掌握顾客资源后而在整个供应链中占据支配地位而受制于人从而为企业带来长期稳定的利润。因此在主观上出于供应链战略 控制自身资源优势发挥业务环节衔接协调的相对便利，企业业务战略拓展等方面的考虑，越来越多的企业将选择自有物流而非第三方物流。物流是企业的第三利润源。随着物流业在世界范围内的蓬勃发展，对物流的研究成为理论界的，一个热点发达国家的实践表明 物流业正日益成为全球一个新的经济增长点 被称为继降低资源消耗提高劳动生产率之后的 第三利润源 加之随着 原材料人力成本等的剧增 企业的利润空间被不断压缩所有的企业都在找寻新的利润增长点物流就是未来企业最大的突破点 所谓肥水不流外人田 有实力的企业会越来越倾向于选择自有物流企业物流外包面临的风险性和复杂性致使企业倾向于选择自有物流 企业选择第三方物流可能会，由于物流服务商的信用不佳 对企业不忠而导致企业信息资源损失核心技术以及商业机密的泄露 同时企业与物流服务商之间存在着委托代理关系这样很有可能出现管理不属于自己公司的经理们会滥
用委托给他们的权力 损害委托人利益而使自己得
益 另外由于供应链物流业务通常和公司其它业务
如财务营销或制造集成在一起 使得物流业务 外 包
具有一定的复杂性
二企业对物流管理能力的不断增强
物流成为越来越多企业的核心业务 近 年 来 有
关物流市场调查结果显示 在企业经常外包给第三
方物流的活动中 报关代理仓库管理运费支付货
代配送直接运输等名列前茅 而物流信息技术和
系统设计比重却相对比较小 显然越来越多的企业
把物流看作核心竞争力或作为非常重要的经营环节
来看待相应的企业自有物流对企业发展成熟的作
用越来越明显和重要
降低系统运作成本 实施企业物流一体化管理的能力加强 现代企业物流管理的目标就是运营系
统的思想方法对企业物流活动实施计划组织协调
和控制 以实现企业物流系统整体的合理化和效率化从而达到降低物流系统总成本 提高物流服务水
平的目的 企业的物流管理活动必须贯穿于企业生
产经营活动的始终 物流管理职能外部化 由于第三
方并不完全清楚企业的生产经营活动 显然是 难 以
实现企业这一目标的 为降低系统总成本提高系统
作业效率 企业必须有自身的一体化物流管理体系
为生产营销提供支持 因此建立一个自主的符合自
身特殊情况的一体化的物流管理体系将成为越来越
多的企业的选择
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