人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何制订公司经营战略”。
中国人力资源管理者的四层境界
根据对中国人力资源管理者的现状分析，我个人觉得人力资源管理者的境界分为四个阶段，即“知”、“技”、“术”、“道”。
知：“知”指的是知识，在这个阶段，他(或她，以下统一称他)可能刚刚毕业，也可能刚刚跨入人力资源门槛，或者刚刚转行做HR,需要恶补一些人力资源管理理论、工具、模型、方法、法律法规啊等等，所以特别热衷于参加免费的、收费的沙龙啊、论坛、培训啊，收集一堆名片，尽管最终他可能会发现，这些名片基本没用。但是遇到免费的沙龙或培训，还是会去。在这个阶段，他学习的热情非常高，对于知识的探究，比如“薪酬设计中的中值确定、绩效考核有哪些方法、有没有好的绩效表格、员工手册啊“，钻研的程度绝对不亚于象牙塔的某些教授，只是，有时他会陷入无穷的烦恼，因为他发现，学了那么多知识，在自己的企业根本用不上，而且，老师们教的很多东西似乎和现实有巨大差距，因为老师所在的公司很多都是500强。所以，在这个阶段，他应该学会不断的总结所学的知识，并在工作中领悟、消化这些知识，同时应该避免唯书、唯上、唯专家、唯大师、唯名人观点是论。
技：“技”指的是技术或者技能。在这个阶段，他学会了思考，学会冷静的面对企业的实际情况，并灵活的运用自己所学的知识，去设计薪酬、绩效体系乃至人力资源管理模式，这是一个对所学知识的提炼和应用。只是从“知”到“技”这个阶段，优秀的HR可能需要1~2年的时间，但是不会思考的可能3年甚至5年都跨越不了这道坎，只会去抱怨老板不懂人力资源、部门经理不懂人力资源，等等。我曾经见过一个HR，做了10年，可是每次和他交流，永远都是公司的、员工的、部门经理、大环境的错„..因此，在这个阶段，他应该避免陶醉在自己的制度或流程上，多思考该如何推销给老板和直线经理！
术：“术”指的是战术或者方法。在这个阶段，人力资源管理者已经设计出符合企业的各种方案、模式，但他更关注的是如何让别的部门接受HR的理念、思路和方法，如何推销自己的方案? 在这个阶段，人力资源管理者不仅在知识和技能上足够胜任自己的岗位，而且他们的软性技能比如沟通、团队、心态、领导力的提升使他们在组织中的地位逐步提高，直线部门对HR部门的工作很认同、接受HR部门的很多政策、方案啊等等。但如果HR在这个阶段不注意方法，比如缺少沟通、强势的推行自己的方案，往往引起直线经理的反感和抵触，最终无疾而终；或者生搬硬套自己之前公司的方法和经验，不知道变通；甚至忽视自身的缺点，本位主义严重，和直线部门处于对立状态，乃至水火不相容„..凡此种种，都是缺少战术、缺少方法的表现。如何实现从“技”到“术”，需要HR在实际工作中不断的感悟，不断的总结，理解人性，才能完成完美的升级。
道：到了这个阶段，人力资源管理者已经到了大道无形的境界，他已经深刻领会了人力资源管理的本质，考虑问题往往不是从点上考虑，而是从面上；也不是从单一方面考虑，而是从系统的观点考虑；更不是从短期利益考虑问题，而是从长远的观点；不仅基于个人，更基于组织的层面；特别要强调的是：他和她对于人际关系的理解，对于企业“政治”的理解，已经到了登峰造极的地步，何时进，何时退，什么该说，什么不该说，哪些该说，哪些该做„„全部了然于胸,。他也一直在娴熟的驾驭着各种关系。不得不提的一点是，他心如止水，已经荣辱不惊、心胸宽旷、大智若愚„.人力资源管理者修炼到这个地步，他所追求的不是管理的本身，而是管理的本质；他追求的不是工具和方法，而是管理的效果，因为他坚信：简单的就是最好的。我见过一位高管，当我向他请教组织架构的设计技巧时，他只告诉我一句话：每一个组织的设计背后都是一种哲学思想的表达，先问自己为什么？然后再去做，而不是先去做，再问自己为什么！我还见过一位大师，他谈到绩效管理的时候说：绩效管理的本质在于提高绩效，不是为了推行绩效，如果你自己都不能理解其中的精髓，不要去推行，因为没有推之前，你已经失败了。看看有的公司没有绩效系统的时候，大家非常开心、团结，公司绩效很好；但是推行绩效后，公司原有的气氛荡然无存，整个公司的业绩也是一落千丈，为什么？所以，达到“道”这个境界的没有10年以上的经验是很难的，因为对于“道”的认识，是在无数的经验、教训、挫折、压力中磨练出来的，如果没有很深的人生感悟，没有深厚的理论基础，没有各类企业的管理经验，没有遭遇企业中的“政治”，没有对现实的持续思考，是不可能到达到这个境界的。在这个境界的HR，尽情的享受工作，尽情享受生活吧„„
人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力 资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。
企业的经营管理对人力资源部门要求的提升：
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
人力资源部门“尴尬”：
在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。
大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势上有相当大的差距。
人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
角色转变对人力资源从业人员的要求：
从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服
务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
人力资源工作在企业管理中的作用“量化”
人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比较难，即使是在对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰的关系变得很这困难。虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。一是员工的满意率。包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。四是资源支持，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及时有力的资源支持。
未来展望
做为企业管理的战略伙伴，人力资源部门不仅要了解企业的经营、了解业务部门对人才的要求、了解员工的要求，还需要了解客户的需要。将人力资源策略与企业的经营策略结合起来，去支持企业实现经营目标。具备企业经营的知识可以使人力资源从业人员加入至决策的团队中，具备人力资源管理实务的能力会提高人力资源开发的效益从而有助于提高企业最终的经营业绩，具备企业管理能力能够帮助人力资源从业者实现人力资源管理创新。
美国GE公司认为，现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能，第一，功能性才能，是指员工能力评估，企业人力资源效率的评估、薪酬系统的设计等，第二是企业管理的才能包括，企业内的政治和权力、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟。第三，组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化的价值观。第四个人的才能，包括个人的影响力、感召力、专业的知识技能和技巧、领导风格等。美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任EdwardE Lawler III预测未来的人力资源管理者将是追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和人经理和实践者。
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