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邮政推行客户经理制的关键因素
分析
摘要：文章分析了邮政推行客户经理制的四个关键因素，即对客户经理制的认识、大客户服务机构的建设、客户经理队伍的建设和激励机制的建设，并就其中的具体问题进行了探讨。关键词：客户经理制；大客户；营销；激励
邮政客户经理制即以邮政客户经理为主体，对内加强生产资源、人力资源和客户资源的整合，密切部门之间的协作，建立健全激励考核机制；对外强化客户市场的拓展和品牌形象的树立，通过内外结合，建立在市场中找客户，在经营中找定位，在业务开发中要效益，在管理中控制风险的经营模式。邮政客户经理即邮政专职营销员，是联系邮政企业和客户的桥梁和纽带，对内代表客户，全面负责为邮政企业搜集与传递市场信息，协调处理邮政内部问题；对外代表邮政，全面负责向客户营销邮政业务，解决客户在使用邮政业务过程中的所有问题。对客户经理制的认识
许多人认为建立客户经理制就是组织一批人员，分解一定的任务目标，不管采取何种营销手段开发客户，只要完成创收任务即可。这些人员可以是综合管理人员、各邮政专业局（公司）的专职营销员，也可以是营业员、投递员。这种观念是不全面的，既不适应市场需要，也不利于邮政企业的长远发展。 1.1 建立客户经理制的目的
建立客户经理制是为了建立专业化的大客户营销队伍，划清窗口营销和专业营销的界面，规范市场开发秩序，更好地满足不同层面客户的需求。对邮政来说，客户可大致分为普通需求层面、中级需求层面和高级需求层面。
普通需求层面使用邮政业务量较少，邮政有什么业务和服务，就使用什么业务和服务，对邮政没有过多的要求，如民包寄递客户、普通信函寄递客户、存款客户等。
中级需求层面使用邮政业务量较大，除对邮政业务和服务的基本要求外，还需要相应的附加服务，如顾问服务、售后服务等。邮政为满足客户需求，必须为每位客户提供量身定做的多元化服务，如大宗邮件寄递客户、定向邮品使用客户、企业金卡使用客户、物流运输客户等。
高级需求层面自身实力较强或正处于成长期，不满足于邮政现有的业务和服务，希望与邮政建立战略伙伴关系，共同开发新业务和服务，一起分担市场风险与利润。如报刊发行业务、代理保险业务、代理电信业务、代收代缴业务、铁路客票邮政订送业务、旅游明信片门票业务等，都是结合邮政资源优势与客户需求开发的业务。
普通需求层面的客户绝大部分是大众客户，邮政营业窗口以市场化为基准，通过提供业务服务、人员服务和环境服务等，直接满足客户对产品质量和功能的要求即可。营业员作为公众客户的业务营销人员，要以优质的服务和熟练的操作技能，做好业务宣传和邮政品牌形象宣传，努力引导客户使用高收益的邮政业务，提高使用邮政业务的频次。而中级和高级需求层面的客户都是大客户，邮政必须配备业务素质高、公关能力强的专职营销人员，以一对一形式开展市场营销和客户关系管理，专门为其提供全方位、高质量的超值服务，即建立邮政客户经理队伍，对内代表客户，对外代表邮政，推动邮政业务规模、持续发展。 当然，专业营销和窗口营销也不是截然分开的，大部分专业营销成功后的业务最终还要交给营业或投递处理，如代理电信专业开发的代放号、代收费业务，储蓄专业开发的代发工资、代发养老金业务，速递专业开发的公安、学校、法院部门的单证照专递业务等，均需营业、投递部门的服务支撑。专业营销侧重的是大客户的上门营销、方案营销、个性化服务和关系管理，窗口营销侧重的是柜台的业务营销、服务质量营销和邮政形象营销。 1.2 建立客户经理制的意义
随着市场开放和信息技术的发展，出现了越来越多的替代服务产品，越来越多的竞争者也产生了越来越多的服务需求。更准确地定位客户的需求和愿望，更有效地向客户传送邮政满足其需求和愿望的服务信息，更好地满足客户的需求和愿望，成为竞争市场的关键。这就需要专业水平高、责任心强的人员专职从事市场分析、业务开发、业务宣传、客户管理、业务资费管理等工作。这些工作不是营业员和投递员能胜任的，必须有专门的机构和人员来做。各专业局（公司）当初成立的目的，以及现在专业集团公司化经营的发展趋势，无一不要求专业局（公司）强化职业化营销队伍的建设，发挥其开发、管理大客户市场的龙头作用。而从目前大部分专业局（公司）的经营管理状况来看，一是市场开发力量较弱，即没有职业化的、充足的营销队伍；二是省、市、县没有实现一体化经营，即没有形成完整的销售渠道。推行客户经理制可在较大程度上解决人员、体制的问题，使邮政企业更加适应市场的需要。2 大客户服务机构的建设
部分人认为邮政部门的许多机构和人员都在直接或间接从事着邮政经营管理工作，单独成立大客户服务机构没有必要，或把大客户服务机构等同于其他内部综合管理部门，致使大客户开发管理工作没有专人来做，或经营管理工作的大部分时间用在业务管理和内部事务协调方面，市场管理和客户管理力量严重不足。以河北邮政为例，到2004年底，全省管理人员共3 250人，占员工总人数的19.41%，其中，业务经营管理人员592人，占管理人员总数的比例不到19%；全省邮政营销人员共704人，占员工总人数的4.2%；而严格意义上的营销员，即从事业务开发、营销策划、市场预测、业务宣传和客户管理工作的营销员只占员工人数的1.21%。河北邮政的情况与全国邮政的情况基本一样，营销人员占总员工的比重较全国平均水平低出1.14个百分点。作为一个企业，客户是中心，没有客户，没有市场，企业就没有收入来源，也就没有存在的价值。间接从事邮政经营管理工作的机构和人员再多，没有专门的大客户服务机构和充足的人员去开发客户、开发市场，企业也很难形成良性发展。2.1 建立大客户服务机构的作用和意义
大客户服务机构的工作职责不仅在于协调管理邮政业务的生产、服务过程本身，更重要的在于利用邮政企业的生产、服务资源，向客户营销现有的邮政业务,开发邮政新业务，并将客户的需求反馈给邮政生产、服务过程，使之更适应客户的需求。这就需要大量的人，花费大量的时间进行客户市场调研，搜集客户信息，设计业务开发方案，实施营销公关，仅目经营部门现有的人员是远远不够的。建立分级大客户服务机构后，省级大客户服务机构负责
全省性营销活动的组织、策划与推广，以及全省性大客户的开发、维护，为市、县邮政局大
客户服务机构提供政策、方案等支撑；市、县级大客户服务机构负责大客户市场的具体经营管理工作，在省、市、县三级实现联动，必将促使业务规模发展。
建立大客户服务机构也就是建立了“首问负责制”，建成了上下联动、分工明确、责任落实、反应迅速的客户服务解决机制，可在第一时间及时处理客户服务中的问题，并及时反馈，形成受理、处理、反馈、总结、改进的闭环客户服务信息沟通机制。 2.2 确立大客户服务机构的企业中心地位
对客户来说，大客户服务机构代表的是整个邮政，负责解决客户使用邮政业务过程中的 所有问题，包括邮政服务内容、服务价格、服务时限的详细介绍，客户市场本身的问题分析
建议，邮政服务客户的能力方案推介，以及邮政服务过程的结果反馈等。这需要邮政人、财、物方方面面的强大支撑，各部门必须以客户服务为中心，齐心协力支持大客户服务机构满足客户需求。否则，内部管理难度会增大，客户市场反应速度会延缓。从职责分工上来说，客户服务部门直接接近市场和客户，它通过与其他部门协调合作，实现为客户提供完整邮政服务的目标，而其他部门则通过为客户服务部门提供内部服务支撑和保障，间接地为客户市场服务。从整体业务流程上看，也存在着“一线为客户服务，二线为一线服务”的分工差异，邮政客户服务部门与其他部门也是一种业务发展与业务支持的关系。 3 客户经理队伍的建设
部分局将富余人员用作营销员，或认为学历高的人才能做营销员，或认为关系广的才适合做营销员，造成门槛过低、人多不精，或者门槛过高、无人应聘的现象。 3.1 针对不同层面配备相应的客户经理
把专职营销员称为客户经理，一是增加客户对营销员的信任感，认为该营销员是管事的，有能力作主；二是加强营销员对工作的成就感、信心感和责任感。
按照国家邮政局的岗位标准来分，目前邮政营销员岗位有市场分析预测、营销策划、业务开发、业务宣传、客户管理、业务推销、业务揽收、业务咨询、信息服务之分。高级营销员即高级客户经理侧重市场分析预测、营销策划，必须具备较好的市场营销、微机操作、邮政业务、写作和管理等方面的知识。中级营销员即中级客户经理侧重业务开发、业务宣传、客户管理，必须具备较好的邮政业务知识和社交沟通能力。初级营销员即初级客户经理侧重业务推销、业务揽收、业务咨询、信息服务，必须具备较好的邮政业务知识和一定的社交能力。
按目前邮政管理架构来分，省级客户经理集全省市场分析、营销策划、活动组织、宣传公关和全省性战略客户开发、维护等职责于一身，必须熟练掌握邮政业务、微机操作和营销策划知识，具备较强的社交和语言表达能力。市级客户经理既要分析市场，制定市场开发方案，还要开发、维护客户市场，除了要具备一定的邮政业务、微机和营销知识外，还要有广泛的交际、端庄的外表和开朗的性格，以及承受失败的心理能力和加班加点的身体素质。初级客户经理即市、县邮政局直接从事市场营销的客户经理，如邮件揽收员、邮储揽收员、保险推销员，主要突出其本专业的业务知识、社交能力、语言表达能力、心理素质和品德素质，不特别要求方案策划能力和微机操作能力。
总之，对省、市级主要从事业务管理、市场管理和战略合作的单位客户开发的客户经理来说，关系广泛是很有必要的。同时也必须具备相对较高的文化素质，因为营销过程往往先是关系营销，通过各种关系、渠道识别市场机会，然后是方案营销，通过文案将具体实施方法明确到合作双方。而直接服务个人客户和一般性大客户的客户经理主要突出社交能力，通过有力说服引导客户使用邮政业务即可。 3.2 广泛选聘客户经理，实行优胜劣汰
客户经理可从三个方面选聘，一是鼓励有营销工作综合素质的在岗合同制员工转岗从事专职营销工作；二是通过实行人事代理等引进、培养市场营销或经济管理专业的优秀大学生；三是面向社会招聘。邮政客户经理在上岗前，必须经过培训考核，合格后方可聘用。聘用期最好为一年，表现不佳者不再续聘。在聘用合同中，必须明确邮政客户经理的保密、创收等义务和邮政的择优汰劣、离岗审计等权利，即在调动客户经理工作积极性的同时，要防范客户经理的道德风险和能力风险。 4 激励机制的建设
有了大客户服务机构和人员，如果没有相应的激励机制，客户市场开发的结果仍然会不理想。按照国家邮政局制定的营销岗位工资标准，业务开发、营销策划和市场预测的岗位工资最高可达到21级（调研员及相当非领导职务级别），最低为14级（省局副主任科员、地市局副主任、县局副局长及相当职务的下一个级别）；业务宣传和客户管理的岗位工资最高可达到13级（一般管理岗位的上一个级别），最低可达一般管理岗位中的第10级（一般管理岗位
为7～12级）；业务推销、揽收的岗位工资最高可达13级，最低可达6级；业务咨询、信息服务的岗位工资最高可达一般管理岗位中的10级，最低可达5级。可以说，国家邮政局对营销岗位的工资标准定得不算低，充分体现了营销岗位的竞争性，对综合素质高的在岗合同工转岗从事专职营销工作具有较大的吸引力。但在实际操作中，许多省、市并没有执行，主要原因是对营销员的身份认识模糊，认为营销员就是业务推销员，给其营业员的岗位工资就可以了。结果出现了营销员岗位价值吸引力不高，真正的能人不愿意从事营销员工作，一些富余的人员只能从事营销员工作的不正常现象。
如果生搬硬套地执行国家邮政局的营销岗位工作标准，也有一定难度，一是全国统一的营销考评职级体系还没有完善，无法确认营销员的职级标准；二是营销员的工资可能超过本部门管理岗位的领导，这在现实中是行不通的。许多省结合国家邮政局的精神，采用了灵活的激励机制，如江西省邮政局在省、市、县邮政局均成立了大客户服务机构，配备了专人负责市场预测、业务开发、业务宣传、大客户开发和关系管理等工作，将营销员分为客户经理和专职营销员两个类别，明确了各级营销岗位的职责。该局针对不同级别的营销员制定了系列考评办法，对从事营销策划、业务宣传、客户管理的市、县局客户经理实行工资+奖金的考核形式，岗位工资根据工作职责定为10～17级（省局主任科员、地市局主任、县局局长及相当职务的级别），奖金不能低于本单位科员标准，且其工作年限视同从事管理工作年限，在选拔管理干部时同等条件优先考虑；对具体从事市场开发的市、县局专职营销员实行底薪+业务
提成的考核形式，岗位工资标准执行8级，业务提成按代办酬金标准支付。所有营销员享受
外勤工作津贴，适当报销通信费和交通费，并根据工作进展和需要预支业务公关费。对一次 性承揽单项业务毛利达到10万元及以上的，或成功开发规模大、有长效收益的大客户的营销员，给予毛利5%～20%的重奖。对提供有价值信息的营销员也给予适当奖励。每年江西省邮政局开展一次“优秀客户经理”和“营销之星”评选表彰活动，对荣获“优秀客户经理”的营销员，省局颁发荣誉证书，并给予一次性奖励，在同等条件下优先晋级晋升。对荣获“营销之星”的营销员，省局颁发荣誉证书，并给予一次性奖励，在岗合同工可优先晋升，外聘人员如连续二年荣获“营销之星”，可优先转为在岗职工。
当然，建立客户经理制并不是邮政开发市场的唯一途径。营销员队伍可以不仅限于专职营销员，还可从邮政其他岗位和社会上聘用兼职营销员，建立一个渗透各个层面的营销网络。结合目前邮政管理体制的现状，根据市场需求和客户结构，可在邮政系统建立四个层面的营销队伍和考核机制：一是在综合经营部门建立综合营销队伍，负责协调、指导各专业营销活动，收入按岗定薪；二是在专业局建立面向大客户的专业营销队伍，推行客户经理制，收入直接与业绩挂钩；三是在营业网点和投递网络建立面向大众客户的收投营销队伍，收入与服务质量和收寄或投递的邮件数量挂钩；四是吸纳邮政系统和社会上的能人做兼职营销员，收入按业务代办费标准提成。
收稿日期：2005
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